Kỷ Nguyên Park Chung Hee Và Quá Trình Phát Triển Thần Kỳ Của Hàn Quốc

Khi đối mặt với giai đoạn biến chuyển chưa từng có của Hàn Quốc để trở thành một nền kinh tế công nghiệp hiện đại chỉ trong vòng một thế hệ, nhiều nhà quan sát đã dựa vào các hình ảnh đơn giản để lý giải cho mối quan hệ nhà nước-doanh nghiệp từng thúc đẩy quá trình siêu tăng trưởng của đất nước. Một số nhà phân tích xây dựng hình ảnh “Công ty Hàn Quốc”, nơi mà nhà nước và chaebol tác động sâu sắc lên các tổ chức của nhau bằng những trao đổi nhân sự ở cấp cao nhất trong hệ thống thứ bậc và tìm cách gây ảnh hưởng lên các quyết định và cố gắng học hỏi lẫn nhau ở những tính năng và chức năng tổ chức. Chaebol được mô tả như là một tổ chức được sáng lập và quản lý bởi nhà nước vì lợi ích quốc gia, với Park ngự trên cùng đóng vai trò CEO. Một số người khác đồng tình với những người ủng hộ hình ảnh Công ty Hàn Quốc về mối quan hệ cực kỳ gắn bó giữa nhà nước và chaebol trong thời kỳ cầm quyền chính trị của Park, tuy nhiên họ cho rằng mối quan hệ này tạo ra đặc trưng “chủ nghĩa tư bản thân hữu” [126] trái ngược. Theo cách nhìn này, các chaebol buộc nhà nước phải cướp bóc ngân hàng và ngăn chặn các lực lượng thị trường trong việc tìm kiểm hoa lợi. Chaebol thay vì phải phục vụ cho các lợi ích quốc gia như nhà nước đã xác định, chính nhà nước lại trở thành người hỗ trợ cho các tập đoàn chaebol trục lợi theo đúng nghĩa đen của chủ nghĩa tư bản thân hữu.

Hai cách nhìn trên đều diễn giải sai các sự kiện lịch sử. Thật ra, quan hệ nhà nước- chaebol là cực kỳ gắn bó, nhưng bản chất của sự gắn bó này không thể được diễn tả đầy đủ bằng những khái niệm tĩnh, đơn chiều kích như “Công ty Hàn Quốc” hay “chủ nghĩa tư bản thân hữu”. Chaebol không phải là tù nhân cũng như không phải là chủ nhân của nhà nước. Chúng là các tổ chức không chỉ phụ thuộc vào các mối liên kết gia đình truyền thống mà còn dựa vào hoạt động kinh doanh duy lý hiện đại, ra quyết định độc lập dù vẫn trong những giới hạn của chính sách nhà nước. Như Stephan Haggard lập luận, sẽ có lợi hơn khi nhìn nhận mối quan hệ nhà nước- chaebol như một cuộc đàm phán đang diễn ra, tái định hướng và tái khởi động liên tục dưới các áp lực từ sự thay đổi kinh tế xã hội và chính trị. Ngay cả trong chế độ của Park, khi chaebol được tái sinh thành các tập đoàn công nghiệp nhờ sự bảo trợ chính trị vô cùng mạnh mẽ, mối quan hệ của chúng với nhà nước vẫn phức tạp hơn so với các hình ảnh về dòng quyền lực một chiều mà những người ủng hộ Công ty Hàn Quốc và chủ nghĩa tư bản thân hữu đã mô tả.

Việc chuyển các quan chức cấp cao đến chaebol không hề diễn ra quá thường xuyên trong thời kỳ cầm quyền của Park. [127] Trên thực tế, vì nơi ra quyết định và xây dựng liên minh đặt ở đỉnh của tổ chức nhà nước, Nhà Xanh của Park, nên chaebol ít có nhu cầu mời gọi những quan chức đã nghỉ hưu về hoạt động trong vai trò người liên lạc theo cách mà keiretsu Nhật Bản đã làm thông qua amakudari. [128] Các thỏa thuận lớn đều được quyết định trực tiếp giữa Park và những người chủ sở hữu-giám đốc do ông chọn, vì vậy các chaebol ít quan tâm hơn đến việc tạo ra các kênh hợp tác giống như amakudari với các bộ ngành nhà nước. Không những thế, tiến hành thỏa thuận ở Nhà Xanh diễn ra theo những cách khiến khái niệm người khởi xướng-người hưởng ứng ít có ý nghĩa hơn. Chắc chắn là, Park có quyền hạn để tạo dựng hoặc phá hủy bất cứ tập đoàn chaebol riêng lẻ nào, nhưng Park không thể làm suy yếu cả giai cấp chaebol nếu ông muốn biến đổi Hàn Quốc thành một nền kinh tế công nghiệp trong cuộc đời mình. Ngược lại, sau khi phạm phải một loạt các sai lầm trong chính sách kinh tế vào năm 1961-1962 mà gần như đã phải trả giá bằng cả chính quyền quân sự của mình (xem Chương 2 và 3), Park bắt đầu nhận ra rằng chaebol có nhiều kinh nghiệm hơn trong việc vận hành một tổ chức kinh doanh, như ông am tường hơn trong vận hành nhà nước. Miễn là chaebol chấp nhận định hướng chính sách kinh tế rộng của mình và kiềm chế không dính líu vào chính trị vị đảng phái, Park sẽ để chaebol trở thành các CEO trong quá trình phát triển kinh tế Hàn Quốc, theo đuổi các mục tiêu được hoạch định chính trị và được cụ thể hóa một cách quan liêu với quyền tự chủ và tự quyết rất lớn. Trên thực tế, các chaebol đã trở thành nơi sản sinh ra các ý tưởng chính sách đổi mới chính, từ việc xây dựng các đặc khu xuất khẩu và các khu phức hợp công nghiệp đến việc khởi động các công ty thương mại tổng hợp theo kiểu Nhật Bản và việc tham gia vào giai đoạn bùng nổ xây dựng Trung Đông vào giữa những năm 1970.

Cũng như sẽ không chính xác khi nhìn nhận Park và chaebol như người khởi xướng và người hưởng ứng, đặt vấn đề bên nào cần thiết hơn và bên nào yếu hơn cũng không mang lại ý nghĩa gì. Thay vì vậy, Chương 9 đề xuất cách nhìn nhận quan hệ nhà nước- chaebol như một mối hợp tác, đặt vấn đề về cách thức mỗi bên bổ trợ cho nhau như thế nào. Và đây là một mối quan hệ giữa những người nhìn xa trông rộng. Park cố gắng trở thành Minh Trị của Hàn Quốc, ngược lại các tập đoàn chaebol hàng đầu mong muốn phát triển thành các tập đoàn ngang ngửa với keiretsu của Nhật. Có cùng han, hay nỗi đau, là được sinh ra từ một trong những đất nước nghèo khổ nhất thế giới, chỉ vừa được giải phóng khỏi chế độ thực dân Nhật Bản và bị ám ảnh bởi ba năm xung đột chiến tranh lạnh bạo lực-chuyển thành-chiến tranh dân sự, Park và chaebol cùng mang theo tầm nhìn phải vực dậy Hàn Quốc và nhân dân thoát khỏi tình trạng thực sự nghèo đói, và được tập hợp lại bởi tinh thần “quyết chí ắt làm nên” ngoan cường cùng với đạo lý cần cù lao động. Đối với Park, chaebol không thể không có trong kế hoạch chính trị “nước giàu, quân mạnh” (pu-kuk kang-byeong) của ông, và đối với chaebol, Park đóng vai trò không thể thiếu cho sự phát triển thành một đế chế nghiệp đoàn. Như Yi Chun-lim có lần nhớ lại, “không hẳn là một bên dẫn dắt bên còn lại theo hướng mà anh ta không mong muốn. Park và [các doanh nghiệp lớn] xây dựng mối quan hệ hợp tác toàn diện trên cơ sở niềm tin phổ quát, tầm nhìn chung và đức tính cần cù lao động.” Theo quan điểm của David Kang, quan hệ hợp tác này là một trong những “hoạt động kiểm soát lẫn nhau”, với nhà nước và chaebol mỗi bên đều ngăn cản bên còn lại sử dụng các biện pháp đe dọa đến những lợi ích tối quan trọng. Trái lại, Chương 9 cho rằng mối hợp tác này là một trong những “hoạt động bảo vệ lẫn nhau”, mỗi bên thúc đẩy bên còn lại đạt được lợi ích thiết yếu của mình.

Vì mối hợp tác này dựa trên giao dịch chính trị bất cân xứng, mà ở đó Park bảo vệ các đồng minh chaebol khỏi mối hiểm họa lụn bại doanh nghiệp để đổi lấy sự tham gia của họ vào các dự án công nghiệp đầy rủi ro, khiến cả nhà nước và chaebol có những đặc điểm trái ngược. Nhà nước thì mang tính diều hâu và phát triển (xem Chương 7), tạo ra hoa lợi để thu hút chaebol vào các lĩnh vực phát triển đẩy rủi ro, tuy nhiên đồng thời cũng điều tiết một cách quan liêu và xác lập kỷ luật về mặt chính trị đối với những người trục lợi để giữ cho quy mô trục lợi dưới mức nguy hiểm hệ thống. Cũng như vậy, chaebol vừa là thân hữu vừa là doanh nhân, tạo dựng sự ủng hộ nơi Park để có được các giấy phép, trợ cấp và khoản vay, tuy nhiên họ cũng dùng những hoa lợi đó để đầu tư vào các chương trình công nghiệp của ông như một phần trong lời hứa ban đầu của mình về việc sẵn sàng ủng hộ tầm nhìn xây dựng đất nước. Vì vậy, trong suốt kỷ nguyên của Park, mối quan hệ nhà nước- chaebol được đặc trưng bằng một nỗ lực liên tục để cân bằng giữa xu hướng diều hâu và phát triển của nhà nước, giữa chủ nghĩa thân hữu và năng lực kinh doanh của chaebol cũng như giữa việc tạo ra hoa lợi với điều tiết các hiểm họa đạo đức theo sau đó.

Park biết rằng hoạt động giữ cân bằng đòi hỏi phải có quan hệ hợp tác nhà nước- chaebol mà ông hình dung rằng sẽ trở thành một nhiệm vụ chính trị cực kỳ thách thức. Nhằm tạo ra hoa lợi để chaebol sẵn sàng đầu tư vào các dự án rủi ro nhưng không làm tồi tệ hơn các hiểm họa đạo đức đến mức kích hoạt khủng hoảng toàn hệ thống, Park phát triển một bộ nguyên tắc và chuẩn mực cho quan hệ hợp tác nhà nước- chaebol. Thứ nhất, để đảm bảo được rằng các “thân hữu” kinh doanh của mình cũng là những cá nhân với tinh thần khởi nghiệp không bao giờ lùi bước, Park chọn ra trong số các chaebol những đối tác có một quá trình hoạt động chấp nhận rủi ro thấy rõ, có khả năng quản lý và kết quả kinh doanh tốt. Chắc chắn rằng, Park ưu tiên liên minh với chaebol từ vùng Gyeongsang của mình để đảm bảo không gặp phải mối nguy hiểm từ việc các tập đoàn không ở Gyeongsang liên minh lại xung quanh một trung tâm quyền lực chính trị thay thế khác đến từ địa phương này, tuy nhiên ông không hề né tránh hợp tác với các doanh nhân không đến từ Gyeongsang như Jeong Ju-young của Hyundai (tỉnh Gangwon), Kim U-jung của Daewoo (Gyeonggi), và Cho Chung-hun của Hanjin (Seoul) khi họ cùng chia sẻ tư tưởng nhìn xa trông rộng, tinh thần “quyết chí ắt làm nên” và các tiềm lực kinh doanh. Tuy nhiên, kể cả khi đó Park cũng ý thức được sự cần thiết phải chi phối được các đối tác chaebol này và kiểm soát việc họ lạm dụng lòng tin của ông. Cách tốt nhất để làm được việc này là tận dụng sự cạnh tranh giữa họ. Do đó, như một nguyên tắc cốt lõi thứ hai, ông xây dựng một cấu trúc cạnh tranh độc quyền nhóm trong các ngành công nghiệp chiến lược theo thời gian, tìm kiếm những kẻ thách thức trong số các tập đoàn chaebol quy mô tầm trung hạng hai và hạng ba để cạnh tranh với những người dẫn đầu.

Thứ ba, như những người ủng hộ hình ảnh Công ty Hàn Quốc và chủ nghĩa tư bản thân hữu lập luận, Park hỗ trợ các đồng minh chaebol của ông bằng các nguồn trợ cấp khổng lồ, tuy nhiên đối lập với cách mô tả về các thành tựu kinh doanh được đảm bảo, ông đã chuẩn bị để cho các tập đoàn chaebol sa sút phải giải thể khi cho rằng mình đã dùng hết các biện pháp giải cứu. Đây là một phương thức cực kỳ tốn kém để cân bằng giữa các yêu cầu về xã hội hóa rủi ro kinh doanh và thiết lập kỷ luật lên các hiểm họa đạo đức, mặc dù vậy lại hiệu quả để đưa mối quan hệ nhà nước- chaebol đến giai đoạn siêu tăng trưởng. Một mặt, bằng cách ủng hộ các đối tác doanh nghiệp gặp phải khó khăn tài chính đến khi nào ông dùng hết tất cả các lựa chọn chính sách khả dĩ trong giai đoạn điều chỉnh kinh tế vĩ mô, Park khéo léo tạo ra hình ảnh của một người bảo trợ đáng tin cậy, người giữ lời hứa hỗ trợ bằng các hành động cụ thể khi đối tác kinh doanh của mình gặp khó khăn. Hình ảnh này làm cho những lời cam kết của ông trở nên đáng tin, từ đó làm cho nhiệm vụ vận động chaebol ủng hộ các dự án công nghiệp rủi ro của ông dễ dàng hơn rất nhiều. Mặt khác, khi Park cần phải loại bỏ các chaebol yếu nhất để cứu những doanh nghiệp lớn khỏe hơn của Hàn Quốc và để bình ổn nền kinh tế trong giai đoạn điều chỉnh, hầu hết các chaebol không xem hành động của ông như là sự vi phạm lời hứa chắc chắn ủng hộ trước đây mà chỉ xem đó là một sự điều chỉnh không thể tránh khỏi do nền kinh tế yếu kém về tài chính của Hàn Quốc, vì ông đã dùng tới cách thức tái cấu trúc các chaebol yếu kém nhất sau khi tìm hết cách để duy trì các tập đoàn chaebol thông qua hỗ trợ nhà nước.

Việc các chaebol yếu kém nhất sẽ bị để cho sụp đổ - dù là sau thất bại của một chương trình giải cứu tổ chức bởi nhà nước - là một nguyên tắc ngăn cản các hiểm họa đạo đức gia tăng đến mức làm mất ổn định hệ thống. Nguyên tắc này không hiệu quả về mặt kinh tế, lãng phí quá nhiều nguồn lực để duy trì sự sống cho các doanh nghiệp quá yếu trong thời gian quá dài, tuy nhiên đây là một chiến lược hiệu quả về mặt chính trị để duy trì lòng tin và sự trung thành của các doanh nghiệp lớn trong khi bên cạnh đó cũng ngăn cản được những dạng thức tồi tệ nhất của hiểm họa đạo đức. Là hệ quả từ hoạt động giữ cân bằng đầy tốn kém kinh tế nhưng hiệu quả về mặt chính trị này, kỷ nguyên của Park đặc trưng bởi các thành công kinh doanh ấn tượng và các thất bại kinh doanh khủng khiếp. Những trường hợp như Jeong Ju-young, Kim U-jung và Cho Chung-hun đã phát triển thành các ông trùm công nghiệp trong 18 năm cầm quyền của Park, nhưng đã có nhiều hơn thế các lãnh đạo chaebol tiềm năng gặp thất bại trong khi đang cố gắng đạt được cái mà họ cho là cơ hội cả đời để xây dựng nên một đế chế doanh nghiệp. Rất tương phản với các lập luận theo hướng Công ty Hàn Quốc và chủ nghĩa tư bản thân hữu cho rằng các chaebol lên đến đỉnh cao một cách dễ dàng, kỷ nguyên của Park có tính hai mặt, ở kỷ nguyên này một cơ hội siêu tăng trưởng doanh nghiệp có thể biến thành thời điểm điều chỉnh đầy nguy hiểm và có thể dẫn đến lụn bại doanh nghiệp. Cơ hội và rủi ro đi cùng với giai đoạn này dẫn đến sự thay đổi thứ bậc liên tục của 10 tập đoàn hàng đầu. Chỉ vào cuối những năm 1970, cấu trúc cộng đồng doanh nghiệp Hàn Quốc mới được bình ổn.

Thứ tư, ý thức được về mối nguy hiểm rằng chaebol có thể sử dụng hoa lợi của họ để trở thành các trung tâm quyền lực chính trị thay thế bằng chính sức họ hoặc trở thành đồng minh thế yếu của các chính trị gia đảng phái, Park khẳng định rất rõ với các doanh nghiệp lớn rằng sự hỗ trợ của ông cho các dự án đầu tư công nghiệp rủi ro chỉ đến với điều kiện các doanh nghiệp này không tự họ theo đuổi quyền lực chính trị. Chắc chắn là đã có những chính trị gia chuyển từ chaebol sang như Kim Seong-gon của Ssangyong, người gây quỹ chính trị cho Đảng Cộng hòa Dân chủ (DRP) cầm quyền bằng cách nâng cao vị thế cho doanh nghiệp của mình, tuy nhiên những người này thường là ngoại lệ chứ không phải đa số. Park muốn chaebol duy trì vai trò doanh nhân. Khi ông trông cậy vào những người như Kim Seong-gon để gây quỹ chính trị, Park khẳng định rất rõ rằng họ chỉ làm việc cho mình ông với sự tin tưởng của ông. Khi họ vượt ra khỏi vai trò là người bảo vệ để tìm kiếm quyền lực riêng cho mình, như Park từng nghĩ về Kim Seong-gon vào năm 1972, ông nhanh chóng trừng trị những kẻ thách thức có thật hoặc trong tưởng tượng đó nhằm gửi đi một thông điệp rõ ràng đến tất cả mọi người rằng những người gây quỹ cho DRP chỉ là những người bảo vệ, rằng quyền lực tối cao chỉ nằm trong tay Park, và rằng chaebol không nên tìm kiếm quyền lực chính trị cho riêng mình. Nguyên tắc rằng chaebol không nên tự mình trở thành các thế lực chính trị là yếu tố cần thiết để Park chọn được các đối tác chủ yếu dựa trên kết quả kinh doanh, kiểm soát chaebol thông qua cạnh tranh độc quyền nhóm và thiết lập kỷ luật phòng tránh các hiểm họa đạo đức tồi tệ nhất bằng cách để cho các chaebol yếu kém nhất phải trải qua một giai đoạn điều chỉnh. Việc biến chaebol thành trung tâm quyền lực chính trị thay thế bằng chính sức mình hoặc trở thành đồng minh thế yếu với các chính trị gia đảng phái chắc hẳn sẽ ngăn cản nhiệm vụ vốn rất thách thức là cân bằng giữa các xu hướng diều hâu và phát triển của nhà nước, giữa chủ nghĩa thân hữu và năng lực kinh doanh của chaebol, và giữa việc sản sinh ra hoa lợi và điều tiết các hiểm họa đạo đức sau đó.

Nói như trên không có nghĩa là Park đã có sẵn bốn nguyên tắc và chuẩn mực này để vận hành mối quan hệ nhà nước- chaebol ngay từ thuở ban đầu của chế độ cầm quyền. Ngược lại, những nguyên tắc và chuẩn mực này được hình thành từ các xung đột chính trị, sai lầm chính sách và được học hỏi trong suốt 18 năm cầm quyền. Chúng liên tục được thiết lập và tái thiết lập khi Park đi lắt léo nhằm tìm một công thức phù hợp để quan hệ hợp tác nhà nước- chaebol có thể giúp ông sử dụng hoa lợi cho các mục đích hiệu quả kinh tế. Chương 9 phân tích quá trình thiết lập các nguyên tắc và chuẩn mực chi phối mối quan hệ nhà nước- chaebol trong kỷ nguyên của Park.

Hợp tác với chaebol, 1961-1963

Khi Park nắm quyền vào năm 1961, ưu tiên hàng đầu của ông là giành được sự ủng hộ của công chúng cho cuộc đảo chính quân sự của mình. Đã lật đổ chính quyền Chang Myon được bầu lên một cách dân chủ bằng vũ lực với lý do xóa bỏ tham nhũng, thiết lập trật tự chính trị và xây dựng năng lực nhà nước, Park chắc chắn phải biện minh cho cuộc đảo chính bằng cách nhấn mạnh vào khả năng tạo ra tăng trưởng kinh tế. Lý luận kỹ trị này đã khiến Park phải tìm ra cách thức thuyết phục cộng đồng doanh nghiệp, vì chỉ với sự ủng hộ của cộng đồng này ông mới có thể làm kinh tế tăng trưởng. Do đó, vào những tháng đầu tiên của chính quyền quân sự, Park bận rộn với nhiệm vụ chọn ra các doanh nhân mà ông tin tưởng và cộng tác để thiết kế các nguyên tắc và chuẩn mực vận hành mối quan hệ nhà nước- chaebol theo hướng tạo ra sự cất cánh về kinh tế. Mục tiêu là phải khiến chaebol hợp tác trong các dự án công nghiệp do nhà nước hoạch định thông qua trao đổi sự ủng hộ chính trị với hoạt động chấp nhận rủi ro bất cân xứng của chính phủ và chaebol.

Dù mang ý thức hệ trung ương tập quyền, Park biết rằng ông chỉ có thể đạt được các mục tiêu kinh tế với sự hợp tác từ khối tư nhân. Do đó, ông tìm cách nâng cao vị thế nhà nước, nhưng ông làm vậy không phải để mở rộng năng lực sản xuất trực tiếp của nhà nước bằng các chaebol, mà để có được sự tuân thủ của khối tư nhân với các mục tiêu chính sách do nhà nước thiết kế. Và để thuyết phục chaebol đầu tư vào các hình thức sản xuất và hoạt động thị trường rủi ro hơn nữa, Park sẵn sàng hỗ trợ các đối tác chaebol được ông lựa chọn một cách chiến lược trong hoạt động nâng cao năng lực kinh doanh. Để nâng cao vị thế nhà nước nhằm thuyết phục chaebol hợp tác với chính quyền quân sự, Park tập trung hóa quyền lực vào Ban Kế hoạch Kinh tế (EPB) và dùng cơ quan này khuyến khích chaebol gánh vác rủi ro để đổi lấy những hỗ trợ chính trị. Ông cũng quốc hữu hóa tất cả các ngân hàng thương mại nhằm kiểm soát các nguồn vốn. Theo lệnh của Bộ Tài chính (MoF), ngân hàng không còn hoạt động như những chủ thể giao dịch tài chính thương mại. Thay vì vậy, chúng trở thành một công cụ mà thông qua đó nhà nước có thể đảm bảo được sự tuân thủ của doanh nghiệp với các mục tiêu trong chính sách công nghiệp và kế hoạch kinh tế vĩ mô. Bằng cách ngấm ngầm đe dọa chấm dứt các khoản cho vay ưu đãi ngân hàng nếu người đi vay không thể đạt được các chỉ tiêu do nhà nước đặt ra, MoF sử dụng các ngân hàng thương mại như là cả củ cà rốt và cây gậy trong nỗ lực định hình lại những ưu tiên, lợi ích và chiến lược của các doanh nghiệp theo định hướng Kế hoạch Phát triển Kinh tế 5 năm (FYEDP).

Khi Park sắp xếp xong tổ hợp bộ máy quan liêu kinh tế tập trung hóa và các ngân hàng thương mại quốc doanh vào tháng 7 năm 1961, ông bắt đầu tìm kiếm các đối tác doanh nghiệp. Sự lựa chọn của ông là các chaebol mà ban đầu ông đã ra lệnh giam giữ tại gia những chủ sở hữu-giám đốc của chúng vì tội tích lũy tài sản phi pháp ngay sau cuộc đảo chính quân sự. Mặc dù công chúng vẫn còn chỉ trích hoạt động trục lợi của các công ty lớn này trong thời Lý Thừa Vãn (1948-1960), Park nhanh chóng đánh giá cao các kết quả kinh doanh thành công đã được chứng minh của những lãnh đạo này. Và trong bất cứ trường hợp nào, tính kinh tế theo quy mô cần thiết để hiện thực hóa tầm nhìn của Park về việc xây dựng một nền kinh tế công nghiệp hiện đại trong cuộc đời mình sẽ không thể đạt được khi dựa vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Các doanh nghiệp lớn với khả năng tiếp cận vốn và công nghệ là những chủ thế duy nhất có thể tham gia vào các dự án hạ tầng quy mô lớn và sản xuất hảng loạt các hàng hóa xuất khẩu.

Mặt khác, Park loại bỏ những công ty đa quốc gia (MNC) ra khỏi các đối tác doanh nghiệp tiềm năng của mình vì cả ý muốn của ông và vì điều đó là cần thiết. Các ký ức về sự bóc lột của thực dân Nhật vẫn còn mới đó trong tư tưởng của người Hàn Quốc khiến lựa chọn tạo ra tăng trưởng kinh tế thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) không được ủng hộ. Là một người ngưỡng mộ công cuộc Tái thiết Minh Trị Nhật Bản đã hiện đại hóa đất nước bằng cách nuôi dưỡng những “công ty hàng đầu quốc gia”, cá nhân Park cũng ưu tiên duy trì sở hữu quốc gia đối với các tài sản sản xuất và chọn các khoản vay thương mại nước ngoài thay vì FDI để xây dựng các ngành công nghiệp non trẻ. Không những thế, Park càng quyết tâm hơn trên con đường dân tộc chủ nghĩa tiến đến hiện đại hóa vì Hàn Quốc không phải là một nơi chốn đầu tư thân thiện với MNC, nước này bị ảnh hưởng bởi tình trạng bất ổn chính trị triền miên, thị trường nội địa hạn hẹp và tài nguyên thiên nhiên nghèo nàn. Nền kinh tế lúc bấy giờ cũng vẫn còn phải chật vật với hoạt động tái thiết sau Chiến tranh Triều Tiên.

Ngược lại, lựa chọn thay thế những nhà sản xuất tư nhân bằng các doanh nghiệp sở hữu nhà nước (SOE) để giữ vai trò bộ máy tăng trưởng đã được thử nghiệm trong một giai đoạn ngắn vào giữa năm 1962 khi Park thất vọng với sự đình trệ trong các hoạt động đầu tư do các tập đoàn chaebol hứa hẹn ở các dự án của FYEDP đầu tiên, ủng hộ các ý tưởng cấp tiến về tiết kiệm cưỡng bức được vạch ra bởi Cơ quan Tình báo Trung ương Hàn Quốc (KCIA) do Kim Jong-pil đứng đầu, Park xem Công ty Phát triển Công nghiệp Hàn Quốc (KIDC) thuộc kiểm soát nhà nước mới được củng cố như một kênh truyền dẫn nguồn lực tài chính từ các tài khoản ngân hàng bị đóng băng vào các dự án FYEDP trong cuộc cải cách tiền tệ tháng 6 năm 1962. Hoạt động trong thời gian ngắn với chủ nghĩa trung ương tập quyền cấp tiến này kết thúc như một thất bại chính trị cay đắng, Hoa Kỳ phản đối dữ dội với việc tạm ngưng viện trợ vì nước này cáo buộc chính quyền quân sự đang cố gắng hướng đến một nền kinh tế xã hội chủ nghĩa. Với hơn 90% ngân sách quốc gia từ các quỹ đối giá [129] do viện trợ Mỹ tạo ra vào năm 1961, Park không thể nào quay lại với cuộc cải cách tiền tệ và hoạt động tài trợ dự án thông qua KIDC. Chính quyền quân sự nhận thấy cần chuyển sang nhiệm vụ ban đầu là đàm phán về mối quan hệ nhà nước- chaebol, mối quan hệ sẽ biến chaebol thành một đối tác sẵn sàng của nhà nước trong công cuộc phát triển kinh tế.

Đối với Hàn Quốc, loại bỏ các lựa chọn chủ nghĩa trung ương tập quyền trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển kinh tế sẽ dọn đường cho quá trình siêu tăng trưởng. Các SOE của Hàn Quốc không có vốn, công nghệ hoặc chuyên môn quản lý cần thiết để phát triển lĩnh vực sản xuất hiện đại. Chúng cũng từng là điểm nóng của tham nhũng và kém hiệu quả dưới thời Lý Thừa Vãn cầm quyền, chúng ủng hộ Đảng Tự do của ông này trong vai trò nguồn cung cấp quỹ tranh cử. Mặc cho những tuyên bố của chính quyền quân sự về chống tham nhũng, ít có khả năng những người tổ chức đảo chính yếu ớt về mặt chính trị - thiếu tính chính danh ý thức hệ bên ngoài và bị kẹt vào những cuộc tranh giành quyền lực bè phái bên trong - có thể duy trì kỷ luật trong việc sử dụng quyền lực và chống lại cám dỗ tham nhũng. Mở rộng các SOE chắc hẳn chỉ tạo ra thêm cho các bè phái cạnh tranh trong chính quyền quân sự một động lực nữa để sử dụng bộ máy nhà nước cho hoạt động trục lợi.

Vì vậy, chắc chắn là cho đến giữa năm 1962, nếu không phải là ngay từ những ngày đảo chính quân sự vào tháng 5 năm 1961, việc kết hợp với các doanh nghiệp nội địa lớn đã trở thành một lựa chọn ít rủi ro chính trị và có tính khả thi kinh tế hơn với Park. Do đó, cá nhân ông đã chọn ra một số đối tác doanh nghiệp trọn đời với mình trong số các chaebol trên cơ sở hai tiêu chí tiềm ẩn mâu thuẫn với nhau. Một mặt, Park tìm kiếm những chủ sở hữu chaebol có quá trình hoạt động kinh doanh vững vàng để tận dụng những nguồn lực kinh doanh tốt nhất của Hàn Quốc. Cụ thể hơn, ông tìm kiếm doanh nhân có khát khao tăng trưởng và sẵn sàng chịu rủi ro cao. Park tìm kiếm những lãnh đạo doanh nghiệp giống mình: có tầm nhìn. Jeong Ju-young của Hyundai bộc lộ được tinh thần này hơn hẳn bất cứ ai khác trong các chaebol. Tuy nhiên bên cạnh đó, Park cũng bảo trợ cho các chủ sở hữu-giám đốc chaebol sinh ra ở Gyeongsang mỗi khi có thể nhằm xây dựng một nền tảng tài chính vững chắc cho liên minh cầm quyền mang tính địa phương của mình. Chiến lược chọn ra các đối tác chaebol trên cơ sở kết quả kinh doanh và nền tảng địa phương nhằm cân bằng các yêu cầu về tăng trưởng kinh tế và xây dựng liên minh chính trị bắt nguồn từ những năm chính quyền quân sự khi Park bị thách thức bởi những người tổ chức đảo chính từ vùng Pyeongan và Hamgyeong (xem Chương 1 và 2), tuy nhiên điều này càng được tiếp tục tăng cường kể cả sau cuộc bầu cử tổng thống tháng 10 năm 1963. Mặc dù vậy, cần phải nhấn mạnh rằng mối hợp tác này đòi hỏi hai bên đối tác phải sẵn sàng. Lựa chọn của Park cũng cần phải là lựa chọn của các doanh nhân nếu muốn tạo thành khoản đầu tư thật sự. Theo quan điểm của giới doanh nhân, tầm nhìn của chính quyền quân sự về một cú hích lớn vào quá trình công nghiệp hóa không chỉ tạo ra những cơ hội mới mà còn có những thách thức mới. Tùy vào kết quả của các hoạt động chấp nhận rủi ro, các doanh nhân kỳ cựu có thể xây dựng nên một đế chế gồm các doanh nghiệp liên kết ở các ngành công nghiệp không liên quan với nhau hoặc phải chứng kiến các công ty của họ bị xáo động đến tận gốc rễ dưới các áp lực tài chính. Không tham gia vào cuộc đua cũng sẽ gây ra thiệt hại vì những doanh nghiệp cấp hai có thể sẽ chấp nhận rủi ro để gạt ra ngoài những công ty đang dẫn đầu với mục tiêu đạt được sự hỗ trợ chính trị của Park. Khi đã bị soán ngôi bởi các ngôi sao đang lên, các tập đoàn dẫn đầu có thể bị mất đi các quyền tiếp cận đặc biệt đến các khoản vay ngân hàng mà trước đó họ được hưởng.

Trớ trêu thay, nỗ lực của các lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết lập các kênh liên lạc và hợp tác với các nhà cầm quyền mới của Hàn Quốc đã khởi đầu trong hoàn cảnh tồi tệ nhất có thể xảy ra đối với họ, vào lúc đó các lãnh đạo đảo chính, với mục tiêu giành được sự ủng hộ của quần chúng, đã phát động một cuộc điều tra nhằm vào tài sản của các lãnh đạo doanh nghiệp thu được vào những năm 1950. Ngày hôm sau cuộc đảo chính, Park bắt giam 21 lãnh đạo doanh nghiệp vì tội tích lũy tài sản phi pháp. Một số sĩ quan trẻ trong chính quyền quân sự thậm chí còn kêu gọi tử hình một số lãnh đạo chaebol để xóa bỏ tham nhũng một lần và mãi mãi. Đến cuối tháng 5 năm 1961, Hội đồng Tối cao Tái thiết Quốc gia (SCNR) đã chính thức thiết lập một ủy ban điều tra và đưa vấn đề này lên vị trí hàng đầu trong lịch trình nghị sự của hội đông. Tốc độ nhanh chóng khi chính quyền quân sự bắt giam các doanh nhân lớn và tính trầm trọng trong các án phạt cho thấy rằng phái chính thống của chính quyền này, do Park và Kim Jong-pil lãnh đạo, đã hoạch định một kế hoạch chi tiết để truy tố những cá nhân này trước khi phát động đảo chính. Các doanh nhân bị buộc tội chiếm đoạt phi pháp các tài sản do nhà nước đầu tư, thu mua không lành mạnh ngoại tệ của nhà nước với tỷ giá ưu đãi, kiếm lợi từ hoạt động đấu giá không công bằng, thu lợi phi pháp từ các khoản vay nước ngoài do nhà nước phân bổ, trốn thuế và chuyển trái phép tài sản sang nước ngoài để cung cấp quỹ chính trị cho các chính trị gia Đảng Tự do.

Vì đặc trưng hoạt động [Modus operandi] [130] của các doanh nghiệp dưới chế độ Đảng Tự do là trục lợi, khiến tham nhũng trở thành một phần của hoạt động kinh doanh thường ngày, nên hầu hết các chủ sở hữu-giám đốc chaebol vào thời gian đó đều rất khó chống cự lại các cáo buộc của chính quyền quân sự. Đặc biệt, những người quản lý doanh nghiệp trong “ba ngành công nghiệp trắng” siêu lợi nhuận (nhà máy đường, nhà máy bột mì và nhà máy sợi) đã trở thành mục tiêu của các cuộc thanh tra vì sự giàu có của họ phần lớn là nhờ vào những phân bổ ưu đãi hàng viện trợ Mỹ, cấp phép nhập khấu, giấy phép sản xuất và các khoản vay ngân hàng ưu đãi của nhà nước. Thị trường độc quyền nhóm đảm bảo lợi nhuận cao cho ba ngành công nghiệp trắng là một cấu trúc được nhà nước đồng thuận và duy trì. Chịu sự điều tra là hai trong số các ông trùm thành công nhất: Yi Byeong-cheol của Samsung, công ty với số tài sản phi pháp được ước tính chính thức là 800 triệu won (19% của tổng số tài sản phi pháp) và Hong Jac Seon của Dệt may Kumseong, tập đoàn mà sau này trở thành Ssangyong.

Cũng mạnh mẽ như khi chính quyền quân sự biểu dương sức mạnh nhằm đe dọa và thách thức các doanh nghiệp lớn vào tháng 5 năm 1961 với cuộc điều tra nhằm vào các thỏa thuận làm ăn do Đảng Tự do môi giới, động thái bỏ qua quá khứ và tiến đến xây dựng một cỗ máy tăng trưởng với cùng các chủ sở hữu-giám đốc chaebol trong vai trò những đối tác thế yếu bất thình lình diễn ra. Vào ngày 27 tháng 6, Yi Byeong-cheol trở về từ Nhật Bản để đối mặt với các án phạt. Tuy nhiên, những gì đang chờ đợi ông lại không phải là án phạt tù mà là một cuộc họp mang tính lịch sử với Park Chung Hee. Trong buổi họp, Yi Byeong-cheol thuyết phục Park rằng việc khởi tố sẽ vô tình ngăn cản Park theo đuổi quá trình tăng trưởng kinh tế vì gây tổn thương không thể khắc phục được đến niềm tin của doanh nghiệp. Vị lãnh đạo chaebol Samsung thêm vào rằng Park sẽ có lợi hơn khi yêu cầu các lãnh đạo doanh nghiệp phấn đấu vì quá trình công nghiệp hóa nhanh chóng của Hàn Quốc so với khi bỏ tù họ, điều đó chỉ làm lãng phí tài năng của họ. Park biết rõ hơn bất cứ ai khác rằng ông phải hợp tác với các doanh nghiệp lớn nếu muốn đưa đất nước vào lộ trình phát triển. Đa số các chuyên môn quản lý, năng lực tổ chức, vốn, công nghệ cần thiết cho quá trình hiện đại hóa đều nằm trong tay các chaebol, chứ không phải các lực lượng vũ trang. Hơn nữa, kể cả khi so sánh với bộ máy quan liêu nhà nước thì các chaebol, với tinh thần khởi nghiệp, mới giống với một phương tiện lý tưởng để tấn công vào các thị trường xuất khẩu.

Quan trọng không kém đối với Park, dựa vào chaebol như một công cụ hiện đại hóa không gây ra nguy hiểm cho các lợi ích chính trị của ông vì chaebol không phải là “giới tư sản hiếu thắng”, ông chắc chắn về sứ mệnh lịch sử và tính chính danh ý thức hệ của tầng lớp này. Thay vì vậy, các tập đoàn hàng đầu bị xem như là những kẻ trục lợi, chực chờ các giấy phép, khoản vay nhà nước và bị buộc tội tích lũy tài sản phi pháp. Họ không ở vào vị trí có thể đòi hỏi tính chính danh chính trị, điều này khiến Park bớt do dự khi tiến hành sự thay đổi bước ngoặt quay ngược lại để hợp tác với họ và ủng hộ sự đa dạng hóa cũng như sự tập trung hóa của các tập đoàn này. Vì vậy từ tháng 6 một loạt những cuộc đàm phán gây áp lực kín đã bắt đầu giữa nhà nước và chaebol, từ đó các điều kiện đổi chác chính trị được vạch ra để dọn đường cho hoạt động đầu tư doanh nghiệp và các dự án FYEDP.

Vào tháng 8, với sự đồng thuận của Park, các lãnh đạo doanh nghiệp khởi động Hiệp hội Chủ tịch Công ty Quốc gia, tổ chức sẽ trở thành Liên đoàn Công nghiệp Hàn Quốc (FKI) vào năm 1968. Được thiết lập như là một tổ chức hội nghị cấp cao của các tập đoàn công nghiệp lớn, FKI không chỉ đóng vai trò như một kênh đóng góp ý kiến và bảo vệ lợi ích tập thể của các doanh nghiệp lớn mà còn cho phép nhà nước kiểm soát, định hình và tác động đến những lợi ích đó. Tinh thần đồng đội phát triển thông qua FKI sẽ giúp nhà nước và chaebol cùng nhau thực thi các nhiệm vụ đầy thách thức về việc đàm phán phân chia thị trường cần thiết để thiết lập “các cartel hợp lý hóa công nghiệp” nhằm ngăn cản tình trạng “cạnh tranh quá mức” giữa các tập đoàn đối thủ. Đồng thời Park cũng tổ chức FKI để độc chiếm lòng trung thành chính trị của các thành viên trong tổ chức này và ngăn chặn không chỉ phe đối lập mà cả các đối thủ tiềm năng bên trong liên minh cầm quyền chiếm được nguồn cung các quỹ chính trị độc lập. Khi đã tập hợp tất cả các doanh nghiệp lớn vào FKI, Park ưu tiên tiến hành các thỏa thuận làm ăn với từng chaebol một, thường là sau những cánh cửa đóng và trong các cuộc trao đổi trực tiếp một đối một với các chủ sở hữu-giám đốc, thay vì công khai thông qua những kênh của FKI.

Trớ trêu thay, Park đã dựa vào chính vấn đề tích lũy tài sản phi pháp để xây dựng một hệ thống hợp tác nhà nước- chaebol theo điều kiện của ông. Ông có thể tiêu diệt bất cứ chủ sở hữu-giám đốc chaebol nào không hợp tác bằng cách áp mức phạt rất cao, hoặc bảo vệ những người hợp tác bằng cách tuyên trắng án cho họ trước những cáo buộc thỏa thuận làm ăn không minh bạch. Chính bằng cách điều chỉnh các mức phạt này, Park cho rằng ông có thể áp đặt điều kiện tham gia vào các dự án FYEDP cho các tập đoàn chaebol và vị trí của họ trong hoạt động chính trị đảng phái. Cuộc đàm phán về việc xóa án cho các chủ sở hữu doanh nghiệp khỏi các án phạt dành cho họ là một vở diễn được dàn xếp khéo léo, với Park là nhà sản xuất chú tâm đến tính tuân thủ tối đa từ các đối tác tương lai của mình. Các chủ sở hữu-giám đốc chaebol gồm cả Yi Byeong-cheol, người bị giam giữ tại gia, đều hiểu rõ các ý đồ của Park. Họ hiểu rằng chính trị trong công cuộc công nghiệp hóa nhanh chóng — chứ không phải là các cuộc bầu cử - là lựa chọn duy nhất và rằng họ phải giúp Park thực hiện được tầm nhìn và các tham vọng kinh tế của ông nếu họ còn muốn tồn tại. Họ cũng hiểu rằng vấn đề quan trọng nhất không phải là mối nguy bị bỏ tù, điều này sẽ không xảy ra khi Park đã họp với Yi Byeong-cheol vào ngày 27 tháng 6 để khởi động những cuộc đối thoại về quan hệ hợp tác nhà nước- chaebol, mà đó chính là quyết định của Park về hai vấn đề có quan hệ mật thiết là mức độ áp đặt các mức phạt và cách thức phân bổ các dự án FYEDP giữa các chaebol. Tùy vào bản chất của các dự án đã được xác định và mức phạt được áp dụng, các chủ sở hữu-giám đốc có cơ hội để phát triển thành tập đoàn công nghiệp ở cả hình thức lẫn thực thế, hoặc có thể mất khả năng chi trả dưới áp lực của các lực thị trường và các mức phạt pháp lý.

Tuy nhiên, để hai bên đến được thỏa thuận cuối cùng, một số nỗ lực đàm phán là cần thiết. Vào tháng 8 năm 1961, chính quyền quân sự thông qua Luật Đặc biệt Xử lý Vốn đầu tư Tích lũy Phi pháp, đạo luật này cho phép các lãnh đạo doanh nghiệp bị buộc tội tích lũy tài sản phi pháp “đóng góp” cho nhà nước những xí nghiệp mà họ sẽ xây dựng dưới sự định hướng của nhà nước thay cho một khoản phạt. Đây là ý tưởng của các chủ sở hữu-giám đốc chaebol. Bằng cách thuyết phục Park thông qua đạo luật đặc biệt này thay vì ngay lập tức trưng dụng khối tài sản tích lũy phi pháp đó, các lãnh đạo doanh nghiệp tranh thủ được thời gian để tạo dựng niềm tin nơi Park thông qua việc tham gia vào các dự án FYEDP và sử dụng lòng tin này nhằm tái đàm phán về các mức phạt sau này. Với chiến lược tái đàm phán điều kiện cho các hình phạt và thậm chí có thể là hủy bỏ chúng khi đạt được vị thế mạnh về chính trị, 18 trong số 21 kẻ tích lũy tài sản trái phép ban đầu bắt đầu xây dựng các xí nghiệp được Park hoạch định cho.

Như các chủ sở hữu-giám đốc hy vọng, Park nhanh chóng loại bỏ kế hoạch quốc hữu hóa các xí nghiệp sắp được xây dựng bởi những người tích lũy tài sản phi pháp. Thay vì quốc hữu hóa, Park quay lại với lựa chọn áp đặt các mức phạt. Tuy nhiên đến tháng 1 năm 1962, Park đã cắt giảm các mức phạt hai lần, giảm 90% vào lần thứ nhất và giảm một nửa vào lần thứ hai. Cuối cùng, chaebol cũng xoay sở vượt qua được với chỉ một hình phạt nhẹ. Rõ ràng, Park không bao giờ có ý định trừng phạt chaebol vì những thỏa thuận làm ăn không minh bạch trong quá khứ. Ngược lại, ngay từ đầu ưu tiên hàng đầu là buộc chaebol thỏa hiệp với tầm nhìn của ông về hiện đại hóa và chấp nhận sự chỉ huy về mặt hành chính của nhà nước ở các hoạt động đầu tư. Vấn đề tích lũy tài sản phi pháp chỉ là một công cụ trong trò chơi gây áp lực để “thuyết phục” chaebol hợp tác với Park.

Hơn nữa, khi Park mạo hiểm đàm phán các điều kiện mới cho quan hệ hợp tác nhà nước- chaebol, các doanh nghiệp lớn rõ ràng đã nâng cao vị thế trước Park. Thứ nhất, khi các nguồn lực được tập trung vào các dự án đầu tư của các tập đoàn chaebol, Park chắc chắn phải xem thất bại kinh doanh của các tập đoàn chaebol như là thất bại chính trị của nhà nước phát triển mà ông đang xây dựng trong vai trò là đối tác của chaebol. Vì vậy, cán cân quyền lực dịch chuyển về phía chaebol vì nhà nước cho rằng tình trạng phá sản của các tập đoàn sẽ đe dọa đến năng lực tài chính của chính nhà nước. Thứ hai, điểm yếu chính trị của chaebol trở thành một nguồn gây ảnh hưởng lên chính sách kinh tế vì nó cho phép Park ủng hộ các doanh nghiệp lớn mà không hề sợ hãi về việc vô tình phát triển một trung tâm quyền lực chính trị thay thế. Tự tin trước điểm yếu chính trị của các tập đoàn nhưng cũng lo sợ về các hệ quả chính trị tiêu cực của suy thoái kinh tế, Park cung cấp các khoản trợ cấp cho chaebol để tham gia vào các mặt trận tăng trưởng mới.

Thứ ba, động lực của giao dịch chính trị chính nó đã tăng cường ảnh hưởng của chaebol. Vì các chủ sở hữu-giám đốc ra quyết định gia nhập dựa trên lời hứa hỗ trợ của Park, việc thu hồi trợ cấp nhà nước trong giai đoạn khó khăn kinh doanh sẽ được nhìn nhận như sự vi phạm thỏa thuận chính trị giữa Park và chaebol, điều này có thể gây thiệt hại không thể khắc phục đối với niềm tin vào Park và theo đó là khả năng ông thuyết phục được những nhà đầu tư tương lai chấp nhận rủi ro. Theo một cách nào đó, thời điểm Park và chaebol đồng ý cùng nhau theo đuổi các dự án FYEDP như một phần trong các nỗ lực của họ để bỏ qua vấn đề tích lũy tài sản phi pháp, cả hai bên đều đánh mất đi phần lớn khả năng thao túng chính trị của mình. Nhà nước không thể ngừng việc hỗ trợ khi muốn. Chaebol cũng không còn tự do thoát khỏi các lĩnh vực kinh doanh chỉ vì thiệt hại tài chính. Liên minh giữa Park và chaebol có nghĩa là họ đã trở thành người bảo vệ lẫn nhau và rằng họ phải cùng nhau chống chọi với tình trạng kiệt quệ của doanh nghiệp và nền tài chính.

Cả trong thời kỳ định hình chính quyền quân sự, việc chaebol giúp Park hoạch định các mục tiêu còn bộ máy quan liêu nhà nước thực thi các ý tưởng của chaebol cũng không quá bất thường. Chính Yi Byeong-cheol là người thuyết phục Park nhượng bộ về vấn đề tích lũy tài sản phi pháp để đổi lấy sự tham gia của chaebol vào các dự án FYEDP vào tháng 6 năm 1961. Sau đó, Park định kỳ tham vấn Yi Byeong-cheol, và thậm chí hỗ trợ cho các cố gắng của Yi nhằm tổ chức khối doanh nghiệp lớn trong vai trò chủ tịch đầu tiên của FKI mới được thành lập. Trong vai trò này, Yi Byeong-cheol lãnh đạo một phái đoàn các lãnh đạo doanh nghiệp đến Hoa Kỳ và Đông Âu như một phần trong nỗ lực thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Điểm mấu chốt ở đây chính là sự tồn vong của các doanh nghiệp vì các chủ sở hữu-giám đốc đang tiến hành xây dựng các nhà máy họ cần phải xây để đổi lấy sự đồng ý trì hoãn và giảm nhẹ mức phạt của Park. Không lâu sau chuyến đi này, vào ngày 11 tháng 1 năm 1962, FKI trình một đề án xây dựng Khu phức hợp Công nghiệp Ulsan. Ba tuần sau, Park tổ chức lễ khởi công. Dự án Ulsan sẽ phổ biến ý tưởng xây dựng một cụm các ngành công nghiệp liên kết trước và sau trong một khu vực địa lý nhỏ với mục đích tạo điều kiện cho những hoạt động tập thể phối hợp nhịp nhàng giữa nhà nước và cộng đồng doanh nghiệp, giữa nhà cung cấp và công ty lắp ráp, giữa khu vực công nghiệp và dịch vụ. Rất nhiều các khu phức hợp công nghiệp và khu công nghiệp cuối cùng đã mọc lên khắp Hàn Quốc trong giai đoạn 1963-1979.

Kim Ip-sam, phó chủ tịch điều hành FKI trong toàn bộ kỷ nguyên của Park, có lần nhớ lại rằng “chính Park đã một vài lần thừa nhận rằng ông không biết gì về nền kinh tế trong các cuộc họp với các lãnh đạo doanh nghiệp ngay sau cuộc đảo chính quân sự 1961.” Nhiều trong số các ý tưởng đổi mới này sau này trở thành thương hiệu của ông có nguồn gốc từ chaebol. “Chiến lược phát triển xuất khẩu đầu tiên được đề nghị bởi Jeon Tae-bo của Cheonusa, một nhà sản xuất hàng hóa và đồ chơi từ da thuộc. Ý tưởng thu hút vốn đầu tư và các khoản vay thương mại nước ngoài thông qua các khu phức hợp công nghiệp cũng được các lãnh đạo doanh nghiệp đề xuất cho Park trong những ngày đầu của chính quyền quân sự.” Chắc chắn là, Kim Ip-sam công nhận rằng các ý tưởng này đơm hoa kết trái chỉ vì “Park là một con người phi thường, cởi mở với các ý tưởng mới và có khả năng biến chúng thành một chương trình hành động cụ thể khả thi” và là “một học viên nhanh nhạy... cực kỳ quan tâm đến nền kinh tế. Ông chăm chỉ tìm tòi để học hỏi về các vấn đề kinh tế và để khám phá ra những cách thức mang lại phát triển kinh tế. Tuy nhiên, điều quan trọng là chính chaebol mới là nơi có các ý tưởng và phương tiện để đạt được phát triển kinh tế.” Ngay cả trong giai đoạn phát triển công nghiệp nhẹ “dễ dàng” trong những năm 1960, Park cũng cần chaebol nhiều như chaebol cần ông để tạo ra tăng trưởng công nghiệp. Sự phụ thuộc lẫn nhau của hai bên càng trở nên rõ rệt hơn vào những năm 1970 khi Park tiến hành chương trình công nghiệp hóa ngành công nghiệp nặng và hóa chất (HCI).

Sự tái sinh của chaebol, 1964-1967

Vào những năm đầu của FYEDP thứ nhất, nền kinh tế tạo ra kết quả thảm hại bất chấp việc cải tổ toàn diện nhà nước và sự thay đổi rõ rệt các ưu tiên chính trị theo hướng tăng trưởng kinh tế. Ban đầu các điều kiện kinh tế bất lợi đã được viện đến, nhưng Park nhanh chóng nhận ra rằng vấn đề này có những gốc rễ sâu xa hơn. Sau những biện pháp tiết kiệm cưỡng bức cấp tiến, bao gồm sự đổ bể của cuộc cải cách tiền tệ và KIDC tháng 6 năm 1962, làm tê liệt nền kinh tế, Park ra lệnh cho EPB điều chỉnh FYEDP lần thứ nhất vào cùng tháng 12 năm đó. Kế hoạch điều chỉnh, được công bố vào tháng 2 năm 1964, kêu gọi tập trung nguồn lực vào một số ngành công nghiệp chiến lược và thúc đẩy xuất khẩu để chống chọi lại được với những biến động của thị trường thế giới. Các nguyên tắc tập trung nguồn lực và thúc đẩy xuất khẩu cho thấy rằng Park lúc này đang sao chép Nhật Bản Minh Trị trong chiến lược hiện đại hóa của ông, trong chiến lược này nhà nước toàn quyền làm việc với các siêu cường kinh tế zaibatsu để phát triển ở các thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên không giống như zaibatsu của Nhật trước Thế Chiến II sở hữu các công ty công nghiệp và các tổ chức tài chính trong tổ chức tập đoàn của họ, chaebol của giữa những năm 1960 đơn thuần là những đơn vị sản xuất. Việc chính quyền quân sự quốc hữu hóa các ngân hàng thương mại vào năm 1961 đã giúp Bộ Tài chính kiểm soát chaebol.

Khi Park chắc chắn về sự tham gia của chaebol vào các dự án FYEDP, rất nhiều tập đoàn chaebol hàng đầu được hưởng những quyền tiếp cận đặc biệt đến bộ máy quan liêu nhà nước, gồm cả Nhà Xanh. Một số chaebol được ban phát cho các khoản vay ngân hàng ưu đãi, các khoản vay nước ngoài được nhà nước bảo lãnh và các giấy phép tham gia độc quyền nhóm nhưng đổi lại phải gánh vác rủi ro phát triển các ngành công nghiệp do nhà nước hoạch định và cung cấp các nguồn quỹ chính trị cho Đảng Cộng hòa Dân chủ cầm quyền của Park. Mặc dù Park ngăn cản các doanh nghiệp lớn tự họ trở thành người tham gia vào chính trị đảng phái, ông lại để cho rất nhiều thành viên trong gia tộc của các chủ sở hữu-giám đốc chaebol trở thành những lãnh đạo cấp hai trong liên minh cầm quyền bằng cách nắm giữ các vị trí quan trọng trong DRP. Kim Seong-gon của Ssangyong làm đến vị trí chủ tịch tài chính DRP, phục vụ cho lợi ích của Park trong việc kiểm soát phái chính thống trong DRP của Kim Jong-pil. Vừa là một chính trị gia dân sự thời trước với nền tảng Đảng Tự do và vừa là một cựu doanh nhân với mạng lưới mối quan hệ trải rộng toàn cộng đồng doanh nghiệp Hàn Quốc, Kim Seong-gon được giao cho nhiệm vụ xây dựng phái chống chính thống với mục đích duy trì cân bằng quyền lực bên trong DRP.

Quan hệ hợp tác nhà nước- chaebol mà Park xây dựng có tính hai mặt. Quan hệ này được nuôi dưỡng bởi những hoa lợi hình thành từ các khoản vay ngân hàng có trợ cấp, các khoản vay nước ngoài được nhà nước bảo lãnh, và các giấy phép được phân bổ có chọn lọc, mặc dù vậy chính trị trục lợi không tha hóa thành hình thức diều hâu cướp bóc truyền thống vì trong phân tích trước, chaebol với vai trò những nhà xuất khẩu tồn tại trong một thế giới cạnh tranh của các thế lực thị trường toàn cầu và vì họ vẫn chịu trách nhiệm với Park như những phương tiện được nhà nước thiết kế để xây dựng “nước giàu, quân mạnh”. Park kết nối việc cung cấp hoa lợi nhà nước với khả năng đạt được các mục tiêu FYEDP của các đối tác chaebol, thu hồi lại các nguồn hoa lợi khi ông nghĩ rằng người nhận không thể hoàn thành điều kiện đưa ra cho họ trong thỏa thuận mà không cần giải thích lý do.

Chiến lược của Park có tác dụng vì khả năng sản sinh hoa lợi của nhà nước được củng cố đáng kể thông qua một loạt các quyết định chính sách những năm 1960. Việc ký kết hiệp định bình thường hóa với Nhật Bản vào năm 1965 không chỉ tạo ra một khoản chuyển giao tiền từ Nhật Bản dưới dạng các quỹ bồi thường mà cũng dọn đường cho sự tham gia của các dòng vốn đầu tư thương mại Nhật Bản. Để tạo điều kiện về thể chế cho các khoản vay nước ngoài và FDI, Nghị viện Quốc gia thông qua Luật Phát triển Vốn đầu tư Nước ngoài, được Bộ Tài chính soạn thảo, vào năm 1966. Quyết định năm 1964 của Park để gửi quân chiến đấu đến miền Nam Việt Nam nhằm hỗ trợ các nỗ lực chiến tranh của Mỹ cũng tạo cho chaebol cơ hội kiếm được ngoại tệ. Cuộc chiến này đã tạo ra hai “nàng Lọ Lem”, Hanjin trở thành một ông trùm vận tải kiểm soát một công ty vận tải biển, một hãng hàng không, một công ty xe buýt và xe tải, còn Hyundai trở thành một tập đoàn xây dựng.

Dễ dàng nhận thấy chìa khóa dẫn đến tăng trưởng kinh doanh chính là khả năng tiếp cận các khoản vay nước ngoài được nhà nước bảo lãnh. Ngành sản xuất chiếm 52,1% tổng các khoản vay nước ngoài của Hàn Quốc vào năm 1966 và 69,1% vào năm 1968, đó là một cú nhảy vọt từ 10,3% vào năm 1962. Không những thế, để khuyến khích chaebol chấp nhận rủi ro và các ngân hàng thương mại nước ngoài cho các chaebol đó vay, nhà nước bảo lãnh chi trả 90% các khoản vay thương mại nước ngoài, cả trực tiếp (40%) và gián tiếp thông qua các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước (50%). Việc nhà nước xã hội hóa các rủi ro và chi phí tài chính như vậy cuối cùng đã thúc đẩy các chaebol tài trợ cho quá trình mở rộng và đa dạng hóa kinh doanh quyết liệt thông qua các khoản cho vay được cấp.

Lợi ích chaebol nhận được khi trở thành người thụ hưởng các khoản vay nước ngoài được nhà nước bảo lãnh không chỉ là tổng số tiền vay nước ngoài đơn thuần mà bao gồm rất nhiều các đặc quyền từ lãi suất cho vay trong nước thấp đến khả năng tiếp cận dễ dàng nguồn ngoại tệ khan hiếm và thậm chí là lệnh cấm các tổ chức lao động hợp pháp. Lợi ích từ các khoản vay trong nước lãi suất thấp càng đặc biệt lớn khi Park áp dụng “hệ thống lãi suất đảo ngược” vào năm 1965, đặt lãi suất huy động của các ngân hàng trong nước cao hơn lãi suất cho vay. Sự tăng trưởng kinh doanh do được tài trợ từ nợ càng khó cưỡng lại được khi tỷ lệ lạm phát trung bình lúc bấy giờ vào khoảng 21%/ năm - ba đến năm điểm phần trăm dưới mức lãi suất cho vay của ngân hàng quốc doanh. Cũng quan trọng không kém, trái với lãi suất ngân hàng trong nước của Hàn Quốc vào khoảng giữa 24-26% giai đoạn 1965-1970; lãi suất của các khoản vay chính sách xuất khẩu, nhiều trong số này để cấp cho chaebol và được tài trợ bằng nợ nước ngoài, nằm trong khoảng 6,0-6,5%. Báo chí thậm chí còn cáo buộc một số chaebol đã cho vay lại các khoản vay ngân hàng của họ trên thị trường chứng khoán phi chính thức tư nhân, nơi mà lãi suất lên đến 50-60%, thay vì đầu tư vào các dự án sản xuất rủi ro. Theo một cách nào đó, các công ty càng có lợi nhuận khi giành được càng nhiều các khoản vay ngân hàng trong nước.

Bên cạnh đó, Park để cho chaebol xây dựng cấu trúc quản trị tập đoàn, các mối quan hệ liên doanh nghiệp và hệ thống thứ bậc nội bộ theo hướng cho phép họ gia tăng vốn đầu tư với mức rủi ro tối thiểu cho quyền kiểm soát doanh nghiệp của họ. Chaebol thành lập nhiều doanh nghiệp với một lượng vốn chủ sở hữu tối thiểu thông qua hệ thống nắm giữ cổ phần chéo và các khoản bảo lãnh cho vay chéo, khi đó vẫn được bảo vệ hợp pháp khỏi những kẻ mua lại thù địch. Chaebol cũng yêu cầu các công ty con của mình phải hỗ trợ lẫn nhau thông qua các hoạt động mua bán và trợ cấp nội bộ, đồng thời tập trung hóa quy trình ra quyết định nội bộ bằng cách thiết lập một văn phòng hoạch định và quản lý với mục tiêu phối hợp nhịp nhàng các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau giữa các công ty liên kết. Cái mà chúng ta biết đến như là chaebol ngày nay đã hình thành từ các thử nghiệm tổ chức giữa những năm 1960: một nhóm các doanh nghiệp có vẻ như độc lập nhưng thật ra lại được điều hành bởi một gia đình chủ sở hữu-giám đốc thông qua cấu trúc quản trị doanh nghiệp khó hiểu, bao gồm nắm giữ cổ phần chéo, bảo lãnh cho vay chéo, mua bán, trợ cấp nội bộ giữa các công ty và các văn phòng hoạch định và quản lý được tập trung hóa. Cấu trúc này cho phép chaebol vận hành như một thực thể thống nhất trong các thị trường đa dạng không liên quan với nhau, có khả năng điều khiển một cách có hệ thống giữa các công ty liên kết về các vấn đề tài chính, nhân sự và quản lý. Nhờ vậy, chaebol tạo nên cách thức huy động các nguồn vốn khan hiếm và cách quản lý các rủi ro kinh doanh gồm những yếu tố không chắc chắn từ thị trường và các điểm yếu so với quốc tế của các công ty Hàn Quốc.

Vì vậy, dù có những khác biệt trong cách thức tổ chức giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành, chaebol vẫn thể hiện một số đặc tính chung. Đầu tiên, tất cả các doanh nghiệp trong tập đoàn đều bị kiểm soát bởi một công ty trung tâm, công ty này luôn được điều hành bởi một gia đình chủ sở hữu-giám đốc. Thứ hai, hầu hết các công ty thành viên đều có quy mô đáng kể và chúng hoạt động theo kế hoạch điều phối của nhóm quản lý tập quyền cấp cao nhất. Thứ ba, chúng có xu hướng tham gia vào nhiều ngành với các giám đốc được chuyển đổi giữa các ngành, từ đó, đảm bảo tính thống nhất trong chiến lược và sự trao đổi kinh nghiệm chéo giữa các ngành.

Giai đoạn giữa những năm 1960 chứng kiến một cuộc cạnh tranh dữ dội giữa các doanh nhân muốn tham gia vào nhóm các chaebol. Chungang và SSangyong cạnh tranh vì giấy phép xây dựng xí nghiệp xi-măng, Công ty Hanguk và Thép Yonhap cạnh tranh vì nhà máy đai sắt nguội, Công ty Dây điện Taehan và Lucky-Gold Star cạnh tranh để sản xuất các thiết bị điện. Những doanh nghiệp giành được giấy phép sẽ được cấp các khoản vay nước ngoài bảo lãnh nhà nước, là tấm vé để mở rộng doanh nghiệp. Các dự án được tài trợ bằng nợ nước ngoài vào giữa những năm 1960 thuộc về Công ty Hóa chất Kumseong, Công ty Xi-măng Ssangyoung, Công ty Sinjin Motors, Công ty Samyang, Công ty Công nghiệp Tachan, Công ty Công nghiệp nặng Incheon, Công ty Thép Yonhap và Công ty Thiết kế Xây dựng Hyundai, nhiều trong số này đã trở thành những đồng minh thân cận với Park. Tập đoàn Lucky-Gold Star cũng tạo ra lợi thế chính trị cho mình khi đánh bại đối thủ, Công ty Dây Điện Taehan, trong việc tìm kiếm các khoản vay nước ngoài và trong nước với mức lãi suất ưu đãi. Đáng chú ý, Park xây dựng một mối quan hệ đối tác đặc biệt với Jeong Ju-young của Hyundai, dựa trên tầm nhìn chung về công nghiệp hóa nhanh và định hướng tương tự của họ về việc chấp nhận rủi ro, tinh thần “quyết chí ắt làm nên” và quyết tâm tột bực. Mặc cho vị thế cấp hai trong các doanh nghiệp lớn Hàn Quốc ở thời điểm đảo chính năm 1961, Hyundai đã được lựa chọn ra từ những tập đoàn doanh nghiệp khác vững chắc hơn để trở thành đối tác tái thiết quốc gia nhờ độ tín nhiệm của người chủ sở hữu-giám đốc như một người chấp nhận rủi ro.

Cuộc cạnh tranh vay nợ và giấy phép những năm 1960 đã thay đổi đáng kể cấu trúc các doanh nghiệp lớn. Khi đối mặt với một thị trường rủi ro cao lợi nhuận cao được dẫn dắt bởi chính trị, bốn trong số 10 chaebol lớn nhất ở năm 1960 đã rớt khỏi danh sách 10 tập đoàn đứng đầu vào năm 1965. Chaebol lớn thứ hai và thứ ba của năm 1960 - Samho và Kaepung - cùng có mặt trong danh sách các chaebol tụt hạng và rớt khỏi danh sách 10 vào đầu những năm 1970. Thế chỗ họ là một nhóm những công ty chấp nhận rủi ro mới: Hanjin, Sinjin Motors, Ssangyong, Hyundai, Hanhwa, và Taenong. Những chaebol mới này đầu tư nhiều hơn cho công nghiệp nặng và công nghiệp hóa chất, lĩnh vực chiến lược của Park, trái lại các chaebol cũ chủ yếu tham gia vào các ngành sản xuất nhẹ và thương mại. Đến cuối năm 1969, các khoản vay nước ngoài tập trung vào các chaebol lớn nhất, bao gồm Ssangyong, với tổng cộng 150 triệu đô-la Mỹ và Lucky-Gold Star, với 123 triệu đô-la Mỹ.

Sự trỗi dậy của Hyundai vào cuối những năm 1960 là một hiện tượng rất đặc biệt. Được thành lập vào năm 1947, Công ty Xây dựng Hyundai vẫn hoạt động một mình mà không có các công ty liên kết và công ty con cho đến năm 1955, dù công ty đã xây dựng được tên tuổi là ông trùm xây dựng trong Chiến tranh Triều Tiên (1950-1953) bằng cách ký kết rất nhiều các hợp đồng xây dựng với quân đội Mỹ để xây dựng các doanh trại quân đội và các cơ sở quân sự khác dọc theo các mặt trận liên tục thay đổi. Khi nhiều hoạt động kinh doanh béo bở, gồm cả ba ngành công nghiệp trắng, bị các tập đoàn chaebol cũ kiểm soát, Hyundai chỉ có thể tìm ra các thị trường mới trong giai đoạn mở rộng của nền kinh tế. Cuộc đảo chính quân sự đã tạo ra các cơ hội tăng trưởng kinh doanh cho những kẻ đến sau bằng cách thay đối liên minh nhà nước-doanh nghiệp trước đây do Đảng Tự do làm trung gian và xây dựng, và bằng cách mở ra các ngành công nghiệp nặng, công nghiệp hóa chất như một lĩnh vực tăng trưởng mới mẻ chưa có người dẫn đầu uy tín. Những năm 1960 là giai đoạn Hyundai chuyển mình thành một tập đoàn công nghiệp với sáu công ty liên kết bằng cách tham gia vào các lĩnh vực tăng trưởng mới: Công ty Xây dựng Hyundai (1947), Bảo hiểm Đường biển và Hỏa hoạn Hyundai (1955), Chứng khoán Hyundai (1962), Sắt Thép Incheon (1964), Lọc Dầu Hyundai (1964) và Hyundai Motors (1967).

Ngược lại, trường hợp của Samsung có phần hỗn loạn hơn. Sau khi cộng tác chặt chẽ thời chính quyền quân sự, mối quan hệ giữa công ty với Park thoái trào khi một trong các công ty liên kết của tập đoàn bị buộc tội buôn lậu đường saccharin [131] vào năm 1967. Yi Byeong-cheol bị buộc phải “đóng góp” cho nhà nước Công ty Phân bón Hanguk được tài trợ bằng nợ nước ngoài như là một phần trong nỗ lực xây dựng lại niềm tin của Park. Tuy nhiên, danh tiếng của nó vẫn bị ảnh hưởng. Dù có quốc hữu hóa công ty phân bón, công chúng vẫn giận giữ, buộc tội Samsung là kiếm lợi bất chính từ các khoản vay nước ngoài được nhà nước bảo lãnh và cáo buộc chế độ Park tham nhũng. Để xoa dịu quần chúng, con trai của Yi Byeong-cheol, Chang Hui, bị bắt giữ, trong khi đó Yi Byeong-cheol rời khỏi vị trí chủ tịch tập đoàn Samsung. Sau sự kiện này, Yi Byeong-cheol giữ khoảng cách an toàn với chính trị và tìm cách có được những nguồn vốn đầu tư ít nhạy cảm hơn với chính trị, bao gồm liên doanh với vốn đầu tư nước ngoài. So với Jeong Ju-young của Hyundai và Kim U-jung của Daewoo, ông cũng thận trọng hơn trong việc sử dụng các khoản vay ngân hàng do nhà nước kiểm soát — và vì vậy là các khoản vay nhạy cảm chính trị hơn — vì phong cách quản lý của ông ít mạo hiểm hơn. Hơn nữa, vì Samsung vốn đã kiểm soát nhiều đỉnh cao chỉ huy [132] của nền kinh tế Hàn Quốc trong vai trò chaebol lớn nhất, Yi Byeong-cheol có thể chịu được sự xa xỉ khi cho phép các tập đoàn chaebol khác tham gia vào những ngành công nghiệp chiến lược do nhà nước thiết kế và tìm kiếm những đánh giá của những người khác trước khi ông quyết định các lựa chọn kinh doanh của mình.

Tuy nhiên, bất chấp những khác biệt trong phong cách lãnh đạo, các chủ sở hữu-giám đốc hùng mạnh và đầy sức hút của cả các tập đoàn chaebol cũ và mới từ Yi Byeong-cheol của Samsung đến Jeong Ju-young của Hyundai và Ku Ja Gyeong của Lucky-Gold Star, tất cả đều là những người có tầm nhìn tốt với các phong cách quản lý khác biệt. Đặc trưng của những người sáng lập này là luôn sử dụng các nguồn lực từ toàn thể các họ hàng thân thích của họ, tuyển chọn họ hàng và dâu rể vào cấp quản lý và chia sẻ tài sản gia đình. Sau này khi trở thành các CEO hùng mạnh, họ tạo nên cái mà báo chí gọi là “gia đình hoàng tộc của người sáng lập”, được hưởng các quyền tiếp cận hơn bất cứ ai đến các vị trí quản lý và đơn phương ra các quyết định cấp chiến lược và cấp điều hành mà không hề bị giám sát bởi kiểm toán viên và các cổ đông nhỏ. Cấu trúc quản trị doanh nghiệp “hoàng gia” này trông cậy vào tài lãnh đạo của các chủ sở hữu-giám đốc để phát triển doanh nghiệp, giúp cho các chaebol linh động về mặt tổ chức khi điều chỉnh trước những thay đổi ở các dấu hiệu thị trường, tuy nhiên cái giá phải trả là việc ra quyết định vội vàng.

Khủng hoảng tài chính và tái cấu trúc doanh nghiệp, 1968-1972

Được hỗ trợ bởi lộ trình mở rộng của Park, số lượng các doanh nghiệp sản xuất gia tăng đến mức khoảng 1.000 mỗi năm trong những năm 1960. Mặc dù hầu hết các nhà sản xuất mới thành lập đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong công nghiệp nhẹ, thập niên này cũng chứng kiến sự khởi động của 509 doanh nghiệp quy mô lớn. Giai đoạn cất cánh vào năm 1963-1969 đặc biệt hiệu quả, với 409 doanh nghiệp lớn mới được thành lập. Quá trình tập trung công nghiệp cũng gia tăng khi chaebol đa dạng hóa vào các ngành công nghiệp không liên quan. Quá trình tập trung công nghiệp vốn đã cao từ trước cú hích lớn của Park, với 12,5% số doanh nghiệp chiếm 39,8% tổng giá trị gia tăng của Hàn Quốc và 36,6% tổng sản lượng nước này vào năm 1960. Tuy nhiên, vào năm 1968, các doanh nghiệp lớn, chiếm 12,4% trong tổng số doanh nghiệp của Hàn Quốc, đã gánh vác 65,2% tổng giá trị gia tăng và 64,8% tổng khối lượng sản xuất.

Mặc dù vậy, chính tại thời kỳ đỉnh cao của siêu tăng trưởng, nền kinh tế Hàn Quốc bắt đầu cho thấy các dấu hiệu của khó khăn. Nguyên nhân sâu xa nằm ở thất bại của Park khi điều chỉnh các yêu cầu mâu thuẫn giữa cạnh tranh và tập trung hóa. Một mặt, Hàn Quốc phải tập trung các nguồn lực vào một số dự án công nghiệp chiến lược nếu muốn tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô trong điều kiện thị trường hạn chế và các nguồn lực khan hiếm. Mặt khác, để các doanh nghiệp có động lực cắt giảm chi phi và mở cửa các thị trường mới, cần phải có đối thủ cạnh tranh. Thách thức là phải thiết lập “chính xác” số lượng doanh nghiệp, không quá nhiều cũng không quá ít, để đảm bảo cạnh tranh thị trường mà không bị vướng phải vòng xoáy tụt dốc của tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, lợi nhuận thấp và kiệt quệ tài chính. Đến cuối những năm 1960, Park rõ ràng đã thất bại trong việc xác định số lượng chính xác các doanh nghiệp. Khó khăn nội tại của việc dự đoán các điều kiện thị trường trong tương lai là một phần của vấn đề, nhưng Park cũng phải đối mặt với nạn vận động hành lang dữ dội của doanh nghiệp vì các giấy phép tham gia thị trường. Do đó, quá trình tập trung hóa tài sản nặng nề vào các chaebol hàng đầu diễn ra cùng với quá nhiều dự án đầu tư trùng lặp, điều này bắt đầu cho thấy một sự đe dọa trầm trọng tính bền vững của không chỉ các chaebol này mà còn của toàn thể nền kinh tế quốc gia. Một số lượng lớn các chaebol được tài trợ bằng vay nợ nước ngoài bắt đầu cho thấy những dấu hiệu của tình trạng mất khả năng thanh toán vào năm 1967, tuy nhiên Park chỉ có thể trì hoãn việc điều chỉnh vì các áp lực chính trị nặng nề đòi hỏi gia tăng cung tiền nhằm đảm bảo chiến thắng của DRP trong cả các cuộc bầu cử Nghị viện Quốc gia và tổng thống vào năm 1967.

Chỉ đến năm 1968, Park mới đối mặt với thực tế nghiệt ngã của cuộc khủng hoảng tài chính. Cuộc khủng hoảng này được quy cho ba yếu tố. Thứ nhất, chaebol đã bị mắc nợ nặng nề sau năm năm siêu tăng trưởng, với một tỷ lệ lớn vốn đầu tư được tài trợ bởi các khoản vay tư nhân ngắn hạn trên thị trường chứng khoán phi chính thức và các khoản vay thương mại nước ngoài. Tỷ lệ nợ-vốn cao có nghĩa là giai đoạn suy thoái kinh tế lúc bấy giờ bị kích hoạt bởi một đợt suy giảm toàn cầu sẽ ngay lập tức chuyển thành một cuộc khủng hoảng doanh nghiệp, vì nhiều doanh nghiệp thậm chí còn không thể chi trả được khoản lãi họ đang mắc nợ do lợi nhuận của họ đang sụt giảm. Trong tổng số nguồn vốn hiện có của doanh nghiệp vào năm 1968, tổng nợ lên đến con số khổng lồ 72,5%, trong số này 24,5% là các khoản vay nước ngoài và 15% là các khoản vay trên thị trường chứng khoán phi chính thức. Để giảm bớt các áp lực lên tài khoản vãng lai, nhà nước thắt chặt các quy định về vốn đầu tư nước ngoài và gia tăng lãi suất, tuy nhiên động thái này chỉ làm cho gánh nặng tài chính ở các công ty vừa và nhỏ gia tăng. Lãi suất thực lên đến gần hai con số trái ngược với lãi suất âm mà chaebol được hưởng. Lãi suất cho các khoản vay trên thị trường chứng khoán phi chính thức tư nhân dao động từ 40 đến 70% càng làm tồi tệ thêm vị thế tài chính của không chỉ các SME mà còn của ngày càng nhiều các chaebol.

Tình hình càng xấu hơn khi Hoa Kỳ, thị trường xuất khẩu hàng đầu của Hàn Quốc, trải qua các áp lực bảo hộ gia tăng, ngăn cản ngành dệt may Hàn Quốc dẫn dắt tăng trưởng kinh tế thông qua xuất khẩu. Nến kinh tế suy sụp suốt năm 1970. Hơn nữa, thập niên siêu tăng trưởng định hướng xuất khẩu dựa trên các ngành công nghiệp thâm dụng lao động đã dẫn đến sự sụt giảm thặng dư lao động và gia tăng trong mức lương thực tế, điều này gây nên sự mất mát trong lợi thế tương đối. Khi nền kinh tế toàn cầu lâm vào tình trạng suy thoái trầm trọng với sự sụt giảm trong các nền kinh tế của các nước công nghiệp, Hàn Quốc bắt đầu cảm nhận được cuộc khủng hoảng. Hơn 200 công ty đi đến phá sản vào năm 1971 dù nhà nước đã cố gắng giải cứu bằng cách mua lại 30 trong số này.

FKI tham gia vào để đóng góp ý kiến về các nhu cầu tập thể của các tập đoàn chaebol, kêu gọi nhà nước có những bước đi cần thiết để giải quyết cuộc khủng hoảng thanh khoản. Để nhấn mạnh sự trầm trọng của tình trạng kiệt quệ tài chính doanh nghiệp, điều mà các chỉ báo vĩ mô như tỷ lệ tăng trưởng GNP hàng năm không cho thấy được, FKI thậm chí còn đề xuất cắt giảm ngân sách chính phủ và nguồn thu thuế đi một nửa. Nhận ra sự trầm trọng của tình hình, Park tuyên bố một Sắc lệnh Khẩn cấp Bình ổn và Tăng trưởng Kinh tế (EDESG) vào ngày 3 tháng 8 năm 1972 theo kiến nghị của chủ tịch FKI Kim Yong-wan như chúng ta đã thấy ở Chương 7. EDESG đã được chuẩn bị từ tháng 9 năm 1971 với Kim Yong-hwan của Bộ Tài chính phụ trách đội đặc nhiệm cấp sự vụ được hình thành trong Nhà Xanh. Công bố về biện pháp này ban đầu được dự định là vào tháng 1 năm 1972, tuy nhiên bị trì hoãn lại cho đến khi cuộc xung đột chính trị về việc thông qua đạo luật đặc biệt về an ninh quốc gia suy giảm. Để ngăn cản bất cứ thông tin nào về biện pháp khẩn cấp bị lộ, Kim Yong-hwan, với vai trò thư ký phụ trách vốn đầu tư nước ngoài, tiếp nhận chữ ký của thủ tướng, phó thủ tướng phụ trách EPB và bộ trưởng MoF, cùng với các thành viên nội các liên quan khác, mà không hề giải thích về nội dung của sắc lệnh này. Bất chấp việc giữ bí mật này, báo chí sau đó cáo buộc rằng thông tin về EDESG đã bị tiết lộ ra ngoài cho một vài tập đoàn chaebol, nhờ đó các chủ sở hữu-giám đốc của các tập đoàn có thể bí mật chuẩn bị cho cú sốc gây ra bởi biện pháp khẩn cấp.

Để giải cứu cộng đồng doanh nghiệp yếu kém tài chính, EDESG cho phép các doanh nghiệp mắc nợ chi trả các món nợ trên thị trường chứng khoán phi chính thức tư nhân của họ trong vòng năm năm với thời gian ân hạn ba năm theo lãi suất hàng tháng là 1,35% (hoặc lãi suất hàng năm là 16%), trong khi lãi suất tháng ở thị trường chứng khoán phi chính thức trung bình là 3,84%. Biện pháp khẩn cấp này cũng cho phép các hoạt động hoán đổi nợ-vốn chủ sở hữu theo yêu cầu của người cho vay. Theo ước tính, EDESG đã giảm nhẹ gánh nặng tài chính của các doanh nghiệp đi vay đến trung bình hai phần ba.

Sắc lệnh khẩn cấp đã giải phóng thành công các áp lực sụt giảm thanh khoản, nhưng với cái giá phải trả là làm tê liệt thị trường chứng khoán phi chính thức tư nhân từng đóng vai trò là nguồn cấp vốn đầu tư cho các doanh nghiệp thiếu tiền khi các hoạt động tài trợ ngân hàng thông thường không sẵn sàng hoặc khi cần một khoản vay nhanh chóng không cần các thủ tục rườm rà để bù đắp các chi phí hoạt động ngoài dự kiến. Mặc dù EDESG ban đầu được thiết kế để hỗ trợ doanh nghiệp ở tất cả các quy mô, người hưởng lợi nhiều nhất vẫn là các chaebol, vì chúng chiếm đến 64% các khoản vay trên thị trường chứng khoán phi chính thức tư nhân. Bên cạnh việc đóng băng các khoản vay trên thị trường chứng khoán phi chính thức, các ngân hàng quốc doanh cũng hạ thấp lãi suất đến 3,5% từ 19% về 15,5%, một lần nữa lại đem đến lợi ích nhiều nhất cho chaebol, như những con nợ lớn nhất. Không những thế, các tập đoàn chaebol với các khoản đầu tư đáng kể vào các ngành công nghiệp chiến lược và các lĩnh vực xuất khẩu đã được cung cấp thêm các lợi ích của trợ cấp tài chính dưới dạng “các quỹ hợp lý hóa công nghiệp”. Để đổi lấy sự tham gia của các tập đoàn vào chương trình công nghiệp hóa ngành công nghiệp nặng và hóa chất đầy rủi ro của nhà nước ở những năm 1970 bất ổn, họ nhận được sự hỗ trợ rộng rãi từ nhà nước, bao gồm lãi suất thấp ở các khoản vay ngân hàng, cắt giảm thuế, bảo lãnh nhà nước cho các khoản vay nước ngoài, và giấy phép ưu đãi. Được giải cứu bởi sắc lệnh khẩn cấp, các doanh nghiệp lớn quay trở lại mạnh mẽ, dẫn dắt nền kinh tế phát triển với một tốc độ phi thường là 16,5% vào năm 1973.

Sau cùng, EDESG đã củng cố vị thế của các chaebol trong nền kinh tế Hàn Quốc bằng cách không chỉ trao cho chaebol một nền tảng tài chính vững chắc hơn mà còn cho phép họ khai thác các cơ hội mới từ sự tăng trưởng doanh nghiệp định hướng HCI với vị thế tài chính mạnh mẽ đó. EDESG, tiếp đó là quá trình công nghiệp hóa ngành công nghiệp nặng và hóa chất, đã đánh dấu quan hệ hợp tác vững chắc giữa nhà nước và chaebol. Khi các chaebol dẫn đầu tham gia vào ngành công nghiệp nặng và công nghiệp hóa chất sau giai đoạn giữa những năm 1970, các cơ hội tham gia nhanh chóng bị đóng lại, bảo vệ hiệu quả thị phần và đặc quyền chính trị của những người dẫn đầu. Các chaebol HCI phát triển cực kỳ nhanh trong những năm 1970. Daewoo, chỉ mới được lập vào năm 1967, trở thành “nàng Lọ lem” của thập niên sau đó, tăng trưởng hơn 54% mỗi năm. Hyundai cũng tăng trưởng ở mức 38% để trở thành chaebol lớn nhất, vượt qua Samsung. Hệ thống thứ bậc trong cộng đồng doanh nghiệp, khi đã được tái xác lập trật tự bởi EDESG và lộ trình HCI vào những năm 1970, sẽ được duy trì trong các thập niên sau đó.

Thứ nhất, quá trình tập trung hóa và đa dạng hóa vào những lĩnh vực kinh doanh không liên quan của các tập đoàn chaebol hàng đầu càng mạnh mẽ hơn với lộ trình HCI. Trái với Lucky-Gold Star tập trung vào sản xuất các thiết bị điện và hàng điện tử, Hyundai trở thành hình mẫu cho hình ảnh chaebol trong ngành công nghiệp nặng và công nghiệp hóa chất bằng cách mở rộng sự hiện diện của tập đoàn này ở ngành ô tô và tham gia vào các ngành công nghiệp đóng tàu và ngành thép. Hiệu ứng phối hợp hình thành từ vô số mối liên kết trước và sau được xem như lời giải thích cho hoạt động chuyên môn hóa của hai tập đoàn này lần lượt vào ngành điện tử và HCI. Mặc dù vậy, không nên phóng đại sự chuyên môn hóa theo ngành của các tập đoàn chaebol. Hyundai bắt đầu tham gia vào ngành công nghiệp điện tử vào năm 1963 và kinh doanh lọc dầu vào năm 1993. Hơn nữa, nguồn gốc doanh nghiệp của tập đoàn này bắt nguồn từ Công ty Thiết kế Xây dựng Hyundai, tuy nhiên đến năm 1971 tập đoàn này cũng vận hành các cửa hàng bán lẻ và khách sạn. Lucky-Gold Star tương tự cũng vận hành các doanh nghiệp lớn ngoài ngành thiết bị điện và điện tử, điều khiển một nhà máy lọc dầu kể từ năm 1963, trở thành một nhà sản xuất kim loại vào năm 1971 và đa dạng hóa vào lĩnh vực tài chính ở cuối những năm 1980.

Thứ hai, mẫu hình đầu tư của các chaebol kể từ cuối những năm 1960 có quan hệ gần gũi và mô phỏng theo cách lập kế hoạch kinh tế trong chế độ của Park, mẫu hình này được tập trung ở các ngành công nghiệp chiến lược do nhà nước thiết kế, điều này cho thấy rằng các khoản trợ cấp và hỗ trợ của nhà nước đóng một vai trò quan trọng trong các quyết định đầu tư của chaebol. Rõ ràng là, bằng cách tiến hành giải cứu các doanh nghiệp đang suy sụp giữa năm 1968 và 1972, Park đã thành công trong việc làm cho lời hứa hỗ trợ chính trị của mình đáng tin đối với chaebol, điều này góp phần vào quá trình huy động sự ủng hộ của doanh nghiệp cho lộ trình HCI sau năm 1972.

Thứ ba, đến giữa những năm 1970, nhiều tập đoàn chaebol bắt đầu tham gia vào ngành xây dựng để khai thác thị trường bất động sản trong nước đang phát triển và giai đoạn bùng nổ xây dựng ở Trung Đông. Các tổ chức tài chính phi ngân hàng (NBFI) cũng thu hút các hoạt động đầu tư chính khi Bộ Tài chính quyết định phát triển các NBFI dưới sự dẫn dắt của khu vực tư nhân với mục tiêu phát triển các nguồn vốn đầu tư mới và hạn chế nhu cầu các khoản vay ngân hàng quốc doanh. Tình trạng kiệt quệ tài chính và doanh nghiệp vào đầu những năm 1970 đã thuyết phục MoF phải phát triển thị trường chứng khoán như là một sự bổ trợ cho hệ thống tài chính đặt trọng tâm vào ngân hàng đang tồn tại.

Cuối cùng, đến đầu những năm 1970, hai tập đoàn chaebol kỳ cựu và lớn nhất - Samsung và Lucky-Gold Star - đa dạng hóa vào không chỉ các ngành sản xuất nhẹ và nặng mà còn vào ngành dịch vụ, bao gồm các tổ chức tài chính phi ngân hàng, khách sạn và hệ thống bán lẻ. Không như Hyundai và Daewoo, những tập đoàn dẫn đầu hiếu chiến trong số các chaebol mới và được cho là được Park ưu đãi vì các hoạt động chấp nhận rủi ro, Samsung và Lucky-Gold Star không tìm kiếm các gói cho vay lớn một cách quyết liệt như Hyundai và Daewoo. Do đó, họ chậm hơn trong quá trình tăng trưởng và đa dạng hóa. Họ tham gia vào các ngành công nghiệp nặng và hóa chất mà nhà nước nhắm đến trễ hơn rất nhiều và với quy mô nhỏ hơn, sau khi các tập đoàn đi đầu đã có những đánh giá riêng của chúng. Việc chậm tham gia vào HCI một phần là do chiến lược kinh doanh bảo thủ của nhóm quản lý cấp cao chạy theo định hướng chuyên môn hóa vào hoạt động sản xuất hàng tiêu dùng vốn đã được chứng minh. Tuy nhiên, trong trường hợp của Samsung, chính trị cũng góp phần trì hoãn việc tham gia vào HCI. Từ năm 1966, khi công ty phân bón của Samsung bị bắt vì buôn lậu 60 tấn OTA (được sử dụng để sản xuất đường saccharin) với sự trợ giúp của các khoản vay nước ngoài do nhà nước bảo lãnh, mối quan hệ của Samsung với Park không còn dễ dàng nữa, điều đó ngăn cản tập đoàn này xây dựng các mối liên kết khăng khít với các dự án và mục tiêu công nghiệp của ông.

Trong số bộ ba tập đoàn hàng đầu, Hyundai là năng động nhất. Đến năm 1972, Jeong Ju-young đã thiết lập nền móng để trở thành ông trùm ngành công nghiệp nặng và hóa chất của Hàn Quốc, với sáu trong số tám doanh nghiệp trọng điểm của ông, mỗi doanh nghiệp đều xây nên một đế chế trong các ngành xây dựng, sắt thép, lọc dầu, ô tô. Như Yi Chun-lim có lần nhớ lại, quá trình đa dạng hóa của Tập đoàn Hyundai được dẫn dắt bởi khát khao kiểm soát thị trường:

[Jeong Ju-young] thành lập một nhà máy sắt thép để tạo được nguồn thép đảm bảo cho Công ty Xây dựng Hyundai. Công chúng lúc bấy giờ than phiền về các tòa nhà chất lượng thấp nhưng vào lúc đó, chỉ có thể xây dựng những tòa nhà kiểu này. Chúng tôi chỉ có thể có được nguồn cung thép từ một nhà cung cấp Mỹ vào cuối năm, khi chỉ còn vài tháng nữa thôi là đến hạn hoàn thành công trình... [C]húng tôi rốt cục đã xây dựng nên những tòa nhà bê tông xám xịt với các dầm thép giữa mùa đông, khi xi măng nhanh chóng đông cứng. Đó là lý do tại sao Jeong Ju-young quyết định xây dựng nhà máy sắt thép riêng của ông.

Ngoài ra, Hyundai là công ty xây dựng lớn nhất, có thể xây dựng được nhà máy sắt thép đáp ứng nhu cầu xây dựng cao của nó... Nói tóm lại, đây là một món hời. Ý tưởng của Jeong Ju-young khi thành lập Hyundai Motors và Lọc Dầu Hyundai cũng tương tự: Hyundai là nhà phân phối và cũng là khách hàng lớn nhất của chính nó. Tại sao Hyundai lại phải trả tiền cho các công ty khác vì những thứ mà Hyundai có thể sản xuất?

Khi mở rộng đế chế của nó qua quá trình đa dạng hóa và tập trung hóa, mỗi tập đoàn chaebol đều nảy sinh nhu cầu cần một cấu trúc quản trị doanh nghiệp mới để giúp chủ sở hữu-giám đốc chongsu (tư lệnh) duy trì được sự cai trị chặt chẽ của ông ta lên các công ty con và công ty liên kết. Cấu trúc gia tộc chủ sở hữu-giám đốc cần phải được hiện đại hóa nếu chaebol muốn duy trì một tổ chức kinh doanh hiệu quả bất chấp quá trình tập trung hóa và đa dạng hóa nhanh chóng. Người tiên phong trong cải tiến tổ chức là Samsung, tập đoàn này với vai trò là chaebol lớn nhất Hàn Quốc đã phải đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan giữa quyền sở hữu-quản lý gia đình và tính hiệu quả kinh doanh trong số các chaebol những năm 1950. Việc thành lập một ban thư ký vào năm 1959 là tiền thân của cấu trúc quản trị doanh nghiệp hiện đại, gồm các thành viên cố vấn toàn thời gian để hỗ trợ chongsu quản lý một cách có hệ thống Tập đoàn Samsung đang phát triển, hình thành từ quá trình mở rộng doanh nghiệp giai đoạn 1964-1972. Yi Byeong-cheol từng lập luận rằng ban thư ký “phải thống nhất với chủ tịch tập đoàn, thực thi triết lý quản trị của người chủ tịch”. Để hỗ trợ chủ tịch kiểm soát và chỉ đạo tập đoàn đang phát triển như một chủ thể kinh doanh duy nhất, ban thư ký được hưởng đặc quyền ban hành chính sách và các quyết định đầu tư ở mỗi công ty thành viên theo quan điểm tập thể của toàn bộ tập đoàn các doanh nghiệp. Ban thư ký của chủ tịch Samsung bao gồm khoảng 20 thành viên cố vấn, không quá nhiều để có thể đe dọa đến tính tự chủ của các công ty liên kết bằng việc chiếm giữ quyền lực, cũng không quá ít đến nỗi không thể đưa ra các quyết định kinh doanh chiến lược. Yi Byeong-cheol xem ban thư ký như là tai mắt của mình để giám sát kết quả kinh doanh và cố vấn về các vấn đề chiến lược ở một góc nhìn vĩ mô.

Khỏi phải nói, ngọn nguồn quyền lực tối cao nằm trong tay Yi Byeong-cheol và ban thư ký của ông hình thành từ vô số những hoạt động nắm giữ cổ phần chéo và nắm giữ cổ phần xoay vòng kết nối các doanh nghiệp thành viên lại với nhau. Thông qua cơ chế này, Yi Byeong-cheol và gia đình của ông có thể bắt đầu những đơn vị kinh doanh mới với vốn đầu tư từ gia đình ở mức nhỏ nhất. Khi đã kiểm soát được các công ty mẹ với cổ phần cá nhân lớn, Yi dùng chúng để thành lập các công ty mới và công ty con nhằm tiếp tục thiết lập một lớp công ty khác. Sau đó, từ ban thư ký của mình, Yi Byeong-cheol kiểm soát hiệu quả toàn bộ tập đoàn mà không hề có hệ thống kiểm soát và cân bằng nào từ các giám đốc chuyên môn hoặc, quan trọng hơn nữa, từ các cổ đông nhỏ. Kể cả sau khi một số công ty thành viên tiến hành niêm yết trước công chúng dưới áp lực của Park nhằm cải thiện tình trạng bất mãn xã hội về việc tập trung của cải giữa những năm 1970, cấu trúc quản trị khó hiểu của việc nắm giữ cổ phần chéo và quyền quản lý tập trung vẫn cho phép Yi Byeong-cheol đưa ra các quyết định kinh doanh chiến lược cho các doanh nghiệp niêm yết trên sàn chứng khoán như thể chúng là các công ty gia đình.

Hoàn thiện cấu trúc chaebol, 1973-1979

Lộ trình HCI được Park công bố vào ngày 13 tháng 1 năm 1973 cho phép chaebol hoàn thiện cấu trúc tập đoàn. Ý thức được nhu cầu cần tập trung nguồn lực để hiện thực hóa lợi thế kinh tế theo quy mô trong các ngành công nghiệp nặng và hóa chất thâm dụng vốn, nhưng cũng thận trọng với rủi ro và mối nguy hiểm của các công ty độc quyền trì trệ, Park chọn chiến lược buộc các chaebol xây dựng một cấu trúc độc quyền nhóm cạnh tranh trong năm ngành công nghiệp: kim loại không sắt, hóa dầu, cơ khí, đóng tàu và điện tử. Ngành công nghiệp thứ sáu nhận được sự hỗ trợ khổng lồ từ nhà nước - thép - được dành cho công ty thuộc sở hữu và quản lý nhà nước. Được lựa chọn dựa trên niềm tin của Park vào cam kết của các chủ sở hữu-giám đốc, 10 tập đoàn chaebol trở thành những nhân vật thống trị trong năm ngành công nghiệp nặng và hóa chất này. Khi lộ trình HCI tiến triển, quá trình tập trung kinh doanh tăng tốc. Khoảng 70% các nguồn quỹ đầu tư được trao cho một số chaebol lớn nhằm hỗ trợ lộ trình HCI của Park, và hầu hết 10 tập đoàn chaebol lớn nhất, ngoại trừ Samsung và Lucky-Gold Star, đã trở thành tạo phẩm của Park, được ông kéo ra khỏi nhóm thứ hai trong cộng đồng doanh nghiệp Hàn Quốc và đa dạng hóa vào những ngành công nghiệp không liên quan dưới sự bảo trợ của ông. Những chaebol này được Park chọn làm những doanh nghiệp độc tôn quốc gia dựa trên kết quả kinh doanh, lòng trung thành và sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro của họ. Việc chấp nhận rủi ro được tưởng thưởng hậu hĩnh bằng các quyền lợi độc quyền nhóm trong các ngành công nghiệp chiến lược.

Nói vậy không phải để lập luận rằng chính các chaebol là tạo phẩm của Park. Ngược lại, như đã thấy Samsung quyết định bổ sung cho chiến lược dùng các khoản vay trung gian nhà nước để tài trợ các dự án công nghiệp bằng các hình thức liên doanh sau thất bại chính trị buôn lậu đường saccharin vào năm 1967, hai tập đoàn doanh nghiệp lớn nhất ở Hàn Quốc - Samsung và Lucky-Gold Star - đã lựa chọn giải pháp kết hợp cùng các MNC để có được các nguồn lực khan hiến và tối thiểu hóa rủi ro khi họ tham gia vào ngành công nghiệp điện và điện tử vào những năm 1970. Samsung nhận được các hợp đồng chuyển giao công nghệ cho Công ty Thiết bị Điện tử Samsung từ Công ty Điện Nippon & Joowoo (Nhật Bản), và hợp đồng cho Công ty Linh kiện Điện tử Samsung từ Sanyo, cùng nhiều trường hợp khác. Tương tự, Lucky-Gold Star hợp tác với các doanh nghiệp như AT&T (Hoa Kỳ), Tập đoàn Mitsubishi (Nhật Bản) và Siemens Aktien Gessellschaft (Đông Đức). Lucky-Gold Star cũng lựa chọn liên doanh bên ngoài ngành công nghiệp điện và điện tử. Trong các công ty liên kết thuộc tập đoàn này, Lọc dầu Honam đã ký kết một liên doanh 50:50 với Caltex, Công ty Gold Star củng cố đầu tư trực tiếp từ Tập đoàn Tài chính Quốc tế, và Lucky hợp tác với Công ty Nhựa Quốc gia Nhật Bản.

Mặc dù có sự khác biệt giữa các chaebol về mức độ sẵn sàng tăng trưởng bằng các khoản vay ngân hàng được nhà nước làm trung gian đầy rủi ro hay với các MNC làm đối tác trong các liên doanh, những năm 1970 định hướng HCI đối với tất cả các tập đoàn - dù cũ hay mới, cẩn trọng hay mạo hiểm, thân hữu chính trị hay doanh nhân — là một cơ hội siêu tăng trưởng cả đời mới có. Chắc chắn là Samsung và Lucky-Gold Star bị bỏ lại phía sau, nhưng vẫn tăng trưởng đủ nhanh để trụ lại trong nhóm 4 tập đoàn hàng đầu. Hai tập đoàn chaebol lâu đời này tăng trưởng tổng tài sản hàng năm ở mức 17,2%. Vì vậy, lộ trình HCI vào những năm 1970 hứa hẹn quá trình siêu tăng trưởng cho tất cả các tập đoàn. Quan trọng không kém, quá trình tăng trưởng liên tục của Samsung và Lucky-Gold Star cho thấy rằng mặc dù hỗ trợ và định hướng nhà nước là quan trọng, chúng không phải là toàn bộ câu chuyện. Hai tập đoàn này đã cho thấy rằng vẫn có những cách thức thay thế để thịnh vượng, kể cả ở giai đoạn mang tính chỉ huy kinh tế cao nhất trong kỷ nguyên của Park.

Khi Park quyết định tiến hành HCI, phát triển xuất khẩu trở thành một lý do bổ sung để tăng cường tập trung kinh doanh. Trong khi thiếu vắng lượng cầu trong nước, Park hoạch định các ngành công nghiệp nặng và hóa chất như các lĩnh vực xuất khẩu khi chúng mới chỉ là các ngành công nghiệp sơ khai. Ông đã đặt ra mục tiêu gia tăng xuất khẩu HCI đến mức 60% của tổng xuất khẩu đến năm 1981. Ngoài sức tưởng tượng, mục tiêu này đã đạt được. Thành công này một phần là nhờ thiết lập các công ty thương mại tổng hợp (GTC) vào giữa những năm 1970. Bị chấn động bởi cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1974 và bị thách thức bởi làn sóng chủ nghĩa bảo hộ thương mại gia tăng ở thị trường của các quốc gia công nghiệp tiên tiến, Park đấu tranh thông qua luật về các GTC năm 1975 theo khuyến nghị của các chaebol. Phỏng theo sogo shosa [133] của Nhật, được tổ chức để giải quyết việc xuất khẩu và nhập khẩu nhiều loại hàng hóa ở nhiều thị trường, người ta hy vọng các GTC sẽ tận dụng được tốt nhát các nguồn lực hạn hẹp.

Từ lập trường nhà nước, việc thành lập các GTC rất quan trọng đối với mục tiêu tăng trưởng xuất khẩu. Theo quan điểm của các chaebol, các GTC trở thành một công cụ tập trung hóa và đa dạng hóa khác. Việc được thành lập GTC ngay lập tức tăng thêm khả năng tiếp cận đặc biệt với các khoản vay chính sách ưu đãi cho chaebol. Loại hình công ty thương mại này cũng giúp chaebol đưa các nhà sản xuất vừa và nhỏ vào mạng lưới Kyeyeolhwa (liên kết) ngang và dọc của các tập đoàn. Việc này còn tạo ra lợi thế xây dựng được nguồn nhân lực chất lượng cao, thu thập thông tin chất lượng từ thị trường nước ngoài và rèn luyện được chuyên môn quản lý trong các chaebol, những yêu tố này có thể hỗ trợ việc theo đuổi các cơ hội kinh doanh mới. Không những thế, vì chaebol bị cấm sở hữu các ngân hàng thương mại, nên các khoản tín dụng xuất khẩu GTC có thể góp phần tài trợ cho các đế chế công nghiệp tràn lan của chúng. Cách tổ chức chaebol trở nên giống như một vòng đồng tâm của các doanh nghiệp, với GTC ở giữa, hỗ trợ cho các công ty liên kết bằng tín dụng xuất khẩu, thông tin thị trường và chuyên môn quản lý và phối hợp các hoạt động tập thể của các công ty này. Đến năm 1979, một nửa lượng xuất khẩu của Hàn Quốc được thực hiện bởi các GTC thuộc sở hữu chaebol.

Chế độ của Park khôn ngoan ở cách sử dụng tín dụng xuất khẩu như là củ cà rốt và cây gậy để áp đặt kỷ luật cho chaebol theo hướng các mục tiêu chính phủ. Mỗi năm, Bộ Thương mại và Công nghiệp (MCI) thông báo mức tối thiểu nguồn vốn đầu tư mới và tổng sản lượng xuất khẩu cũng như số mặt hàng xuất khẩu, các nước nhận xuất khẩu và số chi nhánh nước ngoài mà một GTC phải thỏa mãn để duy trì vị thế GTC. Đối với các GTC thỏa mãn được những yêu cầu này, ngân hàng quốc doanh sẽ cung cấp các khoản vay theo số tiền tính bằng đô-la trên tín dụng thư ở mức tỷ giá và lãi suất ưu đãi. Các GTC với các kết quả xuất khẩu vượt trội thậm chí còn được miễn trình tín dụng thư để nhận được tín dụng từ các ngân hàng trong nước và có thể vay mượn đến 1,5 tháng giá trị xuất khẩu kỷ lục trong quá khứ của chúng. Ngược lại, trong trường hợp một GTC không thể hoàn thành được các mức chỉ tiêu, MCI ngay lập tức hủy bỏ giấy phép GTC của công ty này. Trong giai đoạn 1974-1978, chính các chaebol sở hữu các công ty liên kết HCI và GTC đã phát triển thành các trung tâm quyền lực ghê gớm trong nền kinh tế Hàn Quốc.

Cũng như ở trường hợp sử dụng các GTC vào năm 1975, chính chaebol đã nghĩ ra ý tưởng khai thác quá trình bùng nổ Trung Đông giữa những năm 1970 nhằm tìm kiếm nguồn vốn ngoại tệ đang cực kỳ cần thiết để bình ổn nền kinh tế Hàn Quốc và tài trợ cho quá trình tăng trưởng kinh tế định hướng HCI. Giai đoạn này có vẻ cực kỳ ảm đạm vì tình trạng Hàn Quốc thiếu hụt nguồn lực, phụ thuộc vào xuất khẩu, và cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973 làm chấn động đến gốc rễ đất nước này khi đẩy giá dầu thô từ 1,75 đô-la Mỹ một thùng lên đến hơn 10 đô-la Mỹ trong chưa đầy hai năm. Trái ngược với những nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản đã phát triển những chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu dựa trên sức mạnh công nghệ của họ để vượt qua hai thách thức hóa đơn nhập khẩu dầu tăng và doanh số xuất khẩu đình trệ, Jeong Ju-young lại chú tâm vào Công ty Xây dựng Hyundai hơn là Hyundai Motors để tìm chiến lược thoát thân. Ông không còn lựa chọn nào khác; Hyundai Motors, chỉ mới thành lập vào năm 1967, đang phải đấu tranh để nâng cao tỷ lệ nội địa trong sản phẩm chứ chưa nói đến cải tiến với công nghệ nước ngoài. Ngược lại, Công ty Xây dựng Hyundai có hơn 10 năm kinh nghiệm xây dựng cơ sở hạ tầng ở Thái Lan và miền Nam Việt Nam.

Hyundai đến Trung Đông vào mùa thu năm 1975 với cùng tinh thần học-hỏi-thông-qua-làm-việc được chứng minh là đã thành công ở Đông Nam Á vào những năm 1960. Bước đột phá xuất hiện khi Jeong Ju-young đấu giá thành công dự án Cảng Công nghiệp Jubail ở Ả Rập Saudi, viên ngọc bảo trong số các dự án xây dựng Trung Đông trị giá 931 triệu đô-la Mỹ, gần một nửa ngân sách hàng năm của Hàn Quốc. Nhà nước bắt đầu nhận ra các cơ hội khổng lồ để kiếm ngoại tệ từ hiện tượng tái quay vòng thu nhập dầu mỏ [134] và nhanh chóng đổi hướng theo kiểu đặc trưng của Park. MoF cung cấp các khoản vay chính sách khổng lồ, trong khi Bộ Xây dựng (MoC) nới lỏng quy định về xây dựng ngoài nước và hạn chế “cạnh tranh quá mức” giữa các công ty xây dựng Hàn Quốc khi đấu thầu các dự án xây dựng ở Trung Đông thông qua việc hình thành các cartel. Xem các biện pháp này như là dấu hiệu của nhà nước cho phép sao chép Hyundai, các công ty chaebol cấp hai đổ xô vào thị trường xây dựng Trung Đông. Cho đến khi bong bóng này tan vỡ vào giữa những năm 1980, giai đoạn bùng phát đã cung cấp cho Hàn Quốc các khoản ngoại tệ khổng lồ mà nhờ đó xoay sở được với các cú sốc dầu mỏ năm 1973 và năm 1979. Người ta ước tính rằng thu nhập từ thị trường xây dựng Trung Đông đóng góp đến khoảng 10% cho tăng trưởng GNP Hàn Quốc từ cuối những năm 1970 đến đầu những năm 1980.

Cũng tương tự ở các lĩnh vực về hướng dẫn và quy định nhà nước, chaebol chứng tỏ tầm quan trọng khi thuyết phục nhà nước tìm kiếm những cách thức mới để đạt được các mục tiêu chính sách. EPB học được về những khả năng gây quỹ mới từ các thị trường quốc tế khi Daewoo bắt đầu muốn đi tiên phong ở mặt trận này. Các quản lý cấp trung của Daewoo hợp tác chặt chẽ với các quan chức sự nghiệp cấp trung của MoF, những người đóng vai trò hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp tư nhân, để thiết kế các quy định pháp lý mới cho hoạt động tài trợ quốc tế. [135] Tương tự, khi Bộ Vận tải (MoT) công bố các hướng dẫn dài hạn khái quát để hiện đại hóa hệ thống vận tải Hàn Quốc, Công ty Hyundai Motors nhanh chóng hồi đáp với kế hoạch riêng của mình vào tháng 8 năm 1973 để hỗ trợ MoT hoàn thành mục tiêu.

Khi mỗi chaebol mở rộng đáng kể đế chế của nó trong những năm 1970 để nắm lấy các cơ hội kinh doanh HCI, tập đoàn cảm nhận được các áp lực phải tập trung hóa hơn nữa các cấu trúc quản trị doanh nghiệp. Vào năm 1960, tập đoàn Samsung bước vào cải cách. Ban thư ký của chủ tịch Samsung được gia tăng các tránh nhiệm ra quyết định chiến lược và giám sát doanh nghiệp, ban này cũng gia tăng số lượng nhân sự. Ban thư ký trở thành “đầu não” của Tập đoàn Samsung, thiết lập các mục tiêu trung và dài hạn cho toàn bộ tập đoàn, phối hợp chính sách nhân sự giữa các doanh nghiệp thành viên, ra các quyết định đầu tư chiến lược, phân tích ảnh hưởng của chính sách nhà nước cùng các xu hướng thị trường nước ngoài, cung cấp hỗ trợ đến các doanh nghiệp thành viên ở lĩnh vực quan hệ công chúng, mở rộng thị trường nước ngoài và tin học hóa, cùng các lĩnh vực khác. Ban thư ký phát triển từ 7 đội với 50 cố vấn cấp cao vào năm 1972, đến 12 đội với 71 cố vấn vào năm 1978. Đến năm 1980, ban này có 10 đội với 139 cố vấn. Các tập đoàn chaebol khác nhanh chóng xem ban thư ký của chủ tịch Samsung là mô hình mẫu. Ssangyong thành lập Văn phòng Điều phối Trung tâm vào năm 1969, Sunkyong (sau này trở thành tập đoàn SK) thiết lập Văn phòng Kế hoạch và Điều phối vào năm 1974, và Hyundai thiết lập Văn phòng Kế hoạch Trung tâm vào năm 1979.

Năm 1978, Samsung đi đầu ở một cải tiến quản lý khác nhằm nâng cao năng lực điều phối bằng cách chia các doanh nghiệp thành viên vốn rất đa dạng thành sáu phân nhóm nhỏ hơn theo các nhóm ngành gồm thương mại, công nghiệp nặng và hóa chất, sản xuất nhẹ, điện tử, xây dựng và dịch vụ. Việc tái cấu trúc này cho phép Tập đoàn Samsung cân bằng giữa các yêu cầu kinh doanh và các mục tiêu chuyên môn hóa, tập trung hóa, giữa tinh thần quản lý chuyên nghiệp và quyền kiểm soát gia đình và giữa kiểm soát tập đoàn và quyền tự chủ doanh nghiệp. Thông qua việc tái cấu trúc, các doanh nghiệp thành viên bắt đầu hoạt động hiệu quả hơn trong một cấu trúc phần nhóm nhỏ thống nhất trong khi Samsung vẫn giữ được phong cách quản lý gia đình của tập đoàn này.

Từ lập trường của chaebol, kỷ nguyên Park là một cơ hội lớn lao cho sự tăng trưởng doanh nghiệp cũng như khủng hoảng doanh nghiệp. Với các chaebol sẵn sàng hợp tác với Park theo những nguyên tắc rủi ro cao, lợi nhuận cao và có khả năng đạt được các mục tiêu được chế độ xác định, nhà nước hứa và trao cho họ các quyền tiếp cận đặc biệt đến các nguồn lực. Trái với Hyundai được ban cho các hợp đồng béo bở với chính phủ, Daewoo đã được trao cho các cơ hội tiếp quản và vực dậy các doanh nghiệp mất khả năng chi trả với các gói cho vay hào phóng. Ngược lại, những gì mà Park cho là thất hứa trong các thỏa thuận chính trị ký kết với chaebol gặp phải sự trừng phạt khắc nghiệt, như trong trường hợp Samsung với sự kiện Phân bón Hanguk. Tuy nhiên, bên cạnh đó khả năng sử dụng cây gậy của Park là một biến số, chứ không phải hằng số, khả năng đó trở nên đáng sợ trong những ngày đầu của chế độ chính trị, khi không có các mối liên kết chặt chẽ tồn tại từ trước giữa nhà nước và chaebol. Khi các mối quan hệ giữa hai bên sâu sắc hơn và rộng hơn với việc khởi động các dự án FYEDP, và khi Park cam kết hỗ trợ chính trị để đổi lấy sự lãnh đạo kinh doanh của các chaebol, cây gậy của nhà nước trở nên ngắn hơn và nhỏ hơn.

Kỷ nguyên của Park là một trong những giai đoạn tái tổ chức các doanh nghiệp lớn ở Hàn Quốc. Chỉ ba trong số 10 tập đoàn chaebol lớn nhất vào đầu những năm 1960 vẫn còn nằm trong nhóm Mười Tập đoàn Hàng đầu danh giá vào đầu những năm 1970. Con số này giảm xuống còn hai vào năm 1980. Vì vậy những năm 1960 là một giai đoạn hỗn loạn đối với các chaebol cũ, nhưng lại là một thời kỳ kiếm lợi rất tốt đối với các chaebol mới. Đến đầu những năm 1970, có một nhóm các chủ sở hữu-giám đốc cực kỳ năng nổ sẵn sàng tận dụng các khoản trợ cấp nhà nước để xây dựng các ngành công nghiệp nặng và hóa chất. Chế độ của Park tưởng thưởng cho các hành động chấp nhận rủi ro của họ bằng cách hạn chế quyền tham gia của các doanh nghiệp khác vào quá trình phát triển HCI, điều này ban cho những người được tham gia các khoản lợi nhuận độc quyền nhóm mà thông qua đó họ có thể xoay xở vượt qua khó khăn của các dự án HCI. Lựa chọn chiến lược này dẫn đến việc phân khúc trong các doanh nghiệp lớn, với Bốn Ông lớn trải qua quá trình tập trung hóa và đa dạng hóa đáng kể trong các ngành công nghiệp nặng và hóa chất. Cấu trúc của các doanh nghiệp lớn hình thành từ lộ trình HCI của Park vẫn tiếp tục duy trì cho đến khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á làm lung lay các chaebol từ gốc đến ngọn vào năm 1997-1998.

Thành công kinh doanh của các tập đoàn chaebol đã nuôi dưỡng quá trình phát triển kinh tế Hàn Quốc mặc cho các cú sốc dầu mỏ và chủ nghĩa bảo hộ thương mại gia tăng, tiếp đó quá trình phát triển kinh tế cho phép chế độ của Park đạt được tính chính danh cần thiết và tự nuôi dưỡng mình. Các chaebol là những chủ thể năng động, đôi khi theo sau Park, đôi khi cũng dẫn dắt nhà nước và vẫn có lúc hợp tác với các công ty đa quốc gia thay vì với nhà nước khi tìm kiếm tăng trưởng doanh nghiệp.