Một số những câu hỏi hóc búa nhất về các thay đổi chuẩn mực cơ bản là: Trong lúc thay đổi này chúng ta cần làm gì? Chúng ta chuẩn bị ra sao? Vai trò của những nhà giáo dục và lãnh đạo ở đây là gì? Những câu hỏi này mang tính thách thức nhưng cũng rất thú vị.

Để có sự hiểu biết tốt hơn và dấn thân vào thời đại đầy những thay đổi này, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu về lãnh đạo, yếu tố trung tâm của quá trình tiến bộ, giúp các tổ chức phát triển và tồn tại. Chúng tôi đã phỏng vấn một loạt 90 người, gồm 60 CEO (Giám đốc điều hành) và chủ tịch hội đồng quản trị của các tập đoàn thành công trên thế giới, cùng 30 nhà lãnh đạo nổi bật từ các lĩnh vực công chúng.

Ý tưởng của những cuộc phỏng vấn trên xuất phát từ việc đề tài lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất nhưng lại đạt ít kết quả nhất trong mọi vấn đề xã hội. Những cuốn sách viết về đề tài lãnh đạo thường tỏ vẻ khoe khoang nhưng lại chẳng mang lại hiểu biết bao nhiêu. Lãnh đạo cũng giống như Người tuyết, để lại dấu chân khắp nơi nhưng không bao giờ thấy xuất hiện. Không muốn làm rối thêm khi đã có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo, chúng tôi đặt vấn đề trên cơ sở nhiều thông tin hữu ích và độc đáo, đó là: thực tại.

Có thể hơi sáo mòn, nhưng chúng ta vẫn phải nói rõ rằng: những vấn đề hiện tại sẽ không thể nào giải quyết xong nếu không có những tổ chức thành công, và các tổ chức sẽ không thể nào thành công nếu không có sự lãnh đạo hiệu quả. Ngay từ bây giờ.

Nếu kinh doanh thiếu tiền, bạn có thể vay mượn, hay nếu địa điểm kinh doanh không tốt thì bạn có thể chuyển đi nơi khác. Nhưng nếu doanh nghiệp thiếu sự lãnh đạo thì hầu như không còn cơ hội tồn tại, vì lúc này lãnh đạo chỉ là sự kiểm soát của những nhân viên thư ký cần mẫn, hiệu quả, thực thi công việc theo một lối mòn. Các tổ chức phải được dẫn dắt để vượt qua “hạn chế nội tại” và tìm cách thích nghi với điều kiện luôn thay đổi. Lãnh đạo mang lại cho tổ thức có một lý tưởng và khả năng để biến lý tưởng đó thành hiện thực. Nếu không có sự liên kết này, sự liên kết giữa người lãnh đạo và những người đi theo, tổ chức sẽ không có sự sống.

Các nghiên cứu luôn hướng về những nhà lãnh đạo thành công trong việc làm chủ môi trường đầy biến động hiện tại – trái ngược với những người đơn giản chỉ phản ứng, đầu hàng trước hoàn cảnh và chìm trong “cú sốc của thời đại”.

Vấn đề của nhiều tổ chức, đặc biệt là những tổ chức thất bại, là họ thường có xu hướng quản lý quá chi tiết nhưng lại thiếu sự lãnh đạo (xem ví dụ Hình 1). Họ có thể rất giỏi trong việc xử lý chu trình làm việc hàng ngày nhưng không bao giờ tự hỏi liệu những chu trình đó có cần thiết hay không. Giữa quản lý và lãnh đạo, tuy cả hai đều rất quan trọng, có một sự khác biệt sâu sắc. “Quản lý” là “thực hiện, hoàn thành, chịu trách nhiệm, kiểm soát”. “Lãnh đạo” là “gây ảnh hưởng, dẫn dắt mọi người theo hướng đi, quan điểm, hành động, lý tưởng nào đó”. Phân biệt hai khái niệm này rất quan trọng. Quản lý là người bảo đảm công việc được thực hiện đúng đường lối, trong khi lãnh đạo là người tìm đường lối đúng đắn . Có thể tóm lại đó là sự khác biệt giữa: những hành động của tầm nhìn và suy xét, nghĩa là năng lực, và những hành động làm chủ những quy trình, nghĩa là hiệu quả.

Vì vậy, tất cả những người được phỏng vấn đều chia sẻ ý nghĩa của lãnh đạo qua cách họ thể hiện vai trò của mình. Họ xem mình là người lãnh đạo chứ không phải quản lý. Nghĩa là họ gắn bản thân với mục đích chính và hướng đi chung của tổ chức. Triển vọng của họ chính là “định hướng theo tầm nhìn”. Họ không mất nhiều thời gian trả lời những câu hỏi “làm cách nào”, điều ai cũng biết, mà họ chú trọng tìm những chuẩn mực hành động, và “tìm đường lối đúng đắn”.

Ngoài ra, việc nghiên cứu còn tập trung vào những nhà lãnh đạo tạo các xu hướng mới. Không có khái niệm “sống lâu lên lão làng”. Đây là những người sáng tạo tư tưởng mới, chính sách mới, phương pháp luận mới. Họ tạo những thay đổi, chuyển hóa cơ bản cho tổ chức. Theo ngôn ngữ của Camus [1] thì những người lãnh đạo này “mang đến những thay đổi đầy mạo hiểm”, chứ không chỉ đơn thuần là kiểm soát những công việc cụ thể hàng ngày.

“Phương pháp luận” mà chúng tôi sử dụng – cứ cho là có thể sử dụng từ này trong trường hợp này, tuy không chắc lắm – là sự kết hợp của phỏng vấn và quan sát. Cũng giống nhiều những người có sức lôi cuốn (và bị lôi cuốn) khác, 90 nhà lãnh đạo trong quá trình được phỏng vấn, cũng đặt ra rất nhiều câu hỏi. Những cuộc “phỏng vấn” rốt cuộc trở thành quá trình trao đổi tìm tòi và đối tượng được phỏng vấn đồng thời cũng là người phỏng vấn. Đa số các trường hợp, chủ đề lãnh đạo được thảo luận khoảng từ 3 - 4 tiếng; có 10 trường hợp, chúng tôi mất đến 5 ngày với những vị lãnh đạo (hai trong số đó, chúng tôi đã thực sự cùng sống, cùng đến nơi làm việc, thăm “gia đình” cùng với đội ngũ nhân viên và ban lãnh đạo của họ) để cố gắng học hỏi về văn hóa lãnh đạo tổ chức mà họ đang đứng đầu.

Những cuộc đối thoại của chúng tôi không đi theo một cấu trúc cụ thể nào; nghĩa là chúng diễn ra rất thoải mái, tự nhiên, và thỉnh thoảng chúng tôi chỉ định hướng một chút. Chúng tôi tiến hành thảo luận như cách thăm dò tìm dầu. Bạn tìm đến vị trí khoan tốt nhất rồi tiếp tục dò tìm cho tới khi có được nguồn nguyên liệu. Tiếp đó, bạn sẽ khai thác đến khi nó cạn, rồi lại tìm một vị trí khác để tiếp tục khai thác. Tất cả những nhà lãnh đạo đều được hỏi 3 câu: “Ưu và khuyết của ông?”, “Trong cuộc đời mình, ông đã trải qua sự kiện nào tác động đến phong cách quản lý của ông không?”, (Hầu như là có), và cuối cùng là “Những quyết định quan trọng nhất trong sự nghiệp của ông là gì và ông cảm thấy như thế nào với những sự lựa chọn đó?”. Cuộc thảo luận luôn xoay quanh những câu hỏi này và chúng tôi đã có những câu trả lời hết sức ý nghĩa, sống động, và lý thú. Không còn cách nào khác có thể mô tả hay hơn.

Những người được phỏng vấn là: CEO của ARCO, William Kieschnick [2] Ray Kroc của tập đoàn McDonald danh tiếng; Franklin Murphy, chủ tịch Times-Mirrow; Donnald Seibert, chủ tịch JCPenney; John H. Johnson, chủ báo tờ Ebony; Donald Gevirtz, chủ tịch nhóm Foothill; và James Rouse, chủ tịch công ty Rouse. Đối tượng phỏng vấn trong lĩnh vực công đa dạng hơn như: hiệu trưởng các trường đại học, người đứng đầu các cơ quan chính phủ (ví dụ như Harold Williams, cựu chủ tịch Ủy Ban Chứng khoán và Ngoại hối), các huấn luyện viên (John Robinson từ trường Đại học Southern California, Ray Meyer từ trường Đại học DePaul), chỉ huy dàn nhạc và các nhà lãnh đạo được công chúng yêu thích như Vernon Jordan, cựu chủ tịch của Liên đoàn Urban. Ngoài ra còn có E. Robert Turner, cựu thị trưởng của Cincinnati; William Donaldson, chủ tịch Hiệp hội động vật học Philadelphia; và Neil Amstrong, người đầu tiên đặt chân lên mặt trăng, hiện thân của người anh hùng thật sự của Mỹ.

Có vài điểm chung của nhóm đối tượng khá đa dạng này. Gần một nửa của 60 CEO nói trên nằm trong danh sách 200 nhân vật đứng đầu tạp chí Fortune. Những người còn lại từ những công ty và doanh nghiệp nhỏ hơn. Độ tuổi trung bình (của các doanh nhân Mỹ) là 56, thu nhập trung bình là 400,000 đôla (chưa tính đến “bổng lộc”). Số năm gắn bó với tổ chức hay công ty trung bình là 22.5 năm và thời gian trên cương vị CEO trung bình là 8.5 năm. Hầu hết là đàn ông da trắng, thể hiện sự phân biệt giới tính và màu da trong thế giới các tập đoàn [3] *. Hầu hết trong số những người này đều có bằng đại học – 25% có bằng cao hơn cử nhân và chỉ khoảng 40% có bằng chuyên về kinh doanh - một lần nữa chứng minh giả thuyết không cần phải có bằng cấp về kinh doanh để thành công trên thương trường. Nói chung, với rất ít ngoại lệ, không ngạc nhiên gì, về mặt nhân khẩu học, cả nhóm CEO đã phản ánh gần như hoàn hảo chân dung của cả một thế hệ lãnh đạo trong các doanh nghiệp Mỹ [4] (1) . Chỉ có một điều ngạc nhiên là đa số chỉ kết hôn với một người duy nhất trong suốt cuộc đời mình. Và không chỉ vậy: họ luôn nhiệt tình và lạc quan trong cuộc sống hôn nhân cũng như trong công việc.

Ngoài ra, không có một mẫu số chung cho sự thành công của họ. Họ có thể là những người dựa vào cảm tính hay lý trí, cao hay thấp, mập hay ốm, có khiếu ăn nói hoặc không, quyết đoán hay nhút nhát, chú ý cách ăn mặc hoặc không, hòa đồng hay độc đoán. Họ rất đa dạng chứ không theo một phong cách nào. Ngay cả cách quản lý của họ cũng hoàn toàn khác nhau. (Một nhà lãnh đạo đó tiết lộ rằng, về bản chất ông tin vào cách quản lý “theo chủ nghĩa phát xít”.). Đối với những ai thích rập khuôn thì nhóm này là những người rất đa dạng, không theo một khuôn mẫu nào. Họ đã chứng minh rằng chỉ có người Mỹ mới có những hình thức đa dạng như vậy.

BỐN CHIẾN LƯỢC

Với quyết tâm mổ xẻ những “khái niệm” về đề tài lãnh đạo, chúng tôi đã cố gắng tập hợp nhiều điểm khác nhau thành điểm đồng nhất, một công việc cuối cùng mất đến hai năm để hoàn thành. Và như công việc đãi cát tìm vàng, chúng tôi liên tục (theo tiến độ đều đều) tiến hành các cuộc phỏng vấn, ghi chép và chọn lọc lượng thông tin cho từng khái niệm một. Hết khái niệm này đến khái niệm khác. Chúng tôi muốn xem thử có tồn tại sự thật cốt lõi về lãnh đạo hay không, nếu có thì bản chất thực sự của hành vi lãnh đạo là gì. Có thể người khác sẽ tìm câu trả lời ở những nơi khác, còn chúng tôi dần dần phát triển ở bốn chủ đề chính, bốn cách thể hiện năng lực, bốn loại kỹ năng xử lý tình huống, từ tính cách của tất cả 90 nhà lãnh đạo được phỏng vấn:

- Chiến lược I: Tập trung xác định tầm nhìn.

- Chiến lược II: Truyền đạt ý nghĩa tầm nhìn.

- Chiến lược III: Khẳng định lập trường để xây dựng lòng tin.

- Chiến lược IV: Khẳng định cái tôi thông qua (1) lòng tự tin lạc quan và (2) nhân tố Wallenda.

Lãnh đạo có thể được xem là cách tổ chức sắp xếp tất cả những kỹ năng mà hầu như ai cũng có nhưng không mấy ai biết sử dụng. Những kỹ năng đó ai cũng có thể học được, dạy cho ai cũng được, không trừ một ai.

Chỉ một vài người làm lãnh đạo quốc gia, lãnh đạo các công ty, tập đoàn thì nhiều hơn. Nhiều hơn nữa là lãnh đạo các phòng, ban, hoặc nhóm nhỏ, không phải là trưởng bộ phận thì quản lý một một nhóm. Có người chỉ là công nhân làm trên dây chuyền nhưng lại là lãnh đạo của một nhóm công đoàn. Một số người có những khả năng cũng như kỹ năng phức tạp hơn hẳn những người khác. Nhưng điều chúng ta muốn xác định ở đây là bốn “cách quản lý” nên học hỏi, phát triển và hoàn thiện. Giống như rượu ngon, những tài năng này là kết tinh của những điều lớn lao hơn, đó là: hòa bình, hiệu quả, và tự do.

CHIẾN LƯỢC I:

Tập Trung Xác Định Tầm Nhìn

Tất cả chúng ta đều có những giấc mơ; nhưng chúng không hề giống nhau.

Có người ngủ mơ với ký ức sâu kín mơ hồ

Khi tỉnh ra họ nhận ra rằng tất cả là chỉ là phù phiếm;

Nhưng những người mơ ngày mới là những người đáng gờm,

Vì họ có thể biến giấc mơ thành hiện thực.

T.E. Lawrence

Xác định tầm nhìn nghĩa là phải tạo ra mục tiêu. Tất cả 90 người được phỏng vấn đều có kế hoạch làm việc để bảo đảm đạt được mục tiêu đặt ra. Lãnh đạo là những cá nhân luôn hướng tới kết quả và kết quả thu hút sự chú ý. Chí hướng và dự định của họ lôi kéo, thúc đẩy người khác đi theo. Sự mạnh mẽ cộng với sự quả quyết đã tạo nên sức hút. Và với những tính cách mạnh mẽ đó, họ không cần buộc người khác phải chú ý đến mình, cách làm việc cống hiến hết mình, giống như trẻ em bị hút hồn vào việc xây lâu đài cát, đã thu hút người khác.

Tầm nhìn có ảnh hưởng đến toàn bộ, đầu tiên nó thu phục người lãnh đạo, sau đó ảnh hưởng, lôi kéo người khác gia nhập vào ê-kíp. Chúng tôi đã gặp Ray Kroc ở “Hamburger U” tại Elk Grove, Illinois gần Chicago, nơi nhân viên của McDonald có thể tốt nghiệp “Cử nhân Công Nghệ Hamburger với ngành phụ là khoai tây chiên”. Kroc kể về hoàn cảnh xuất hiện những ý tưởng đầu tiên của mình. Lúc đó Kroc đang rất thành công với công việc kinh doanh sản xuất ly giấy, rồi ông vẫn bắt đầu sản xuất máy lắc sữa. Ông gặp anh em nhà McDonald vốn đang sở hữu một chuỗi dây chuyền các cửa hàng bán sữa lắc, và sự kết hợp giữa ly giấy và sữa lắc đã tạo một tiếng vang, một hiện tượng McDonald. Khi được hỏi điều gì đã khiến ông có quyết định may mắn như thế, Kroc trả lời: “Tôi không thể giả vờ là tôi giỏi. Rõ ràng cũng không phải là do thần thánh mách bảo gì. Có lẽ đó là sự kết hợp của nền tảng kiến thức, của bản năng và những giấc mơ. Cho dù là gì đi chăng nữa, tôi hình dung ra mình là một nhà kinh doanh và quyết định đi theo lý tưởng đó đến cùng.”.

Một nhân vật khác trong danh sách phỏng vấn của chúng tôi là Sergiu Comissiona, nhạc trưởng nổi tiếng của dàn nhạc giao hưởng Houston. Trong thời gian dài, ông từ chối tham gia phỏng vấn, thể hiện một con người rất đặc biệt. Ông không trả lời thư, không trả lời điện thoại. Sau nhiều tháng cố gắng chúng tôi mới có thể liên lạc với hai nhạc sỹ trong dàn nhạc của Sergiu. Khi được hỏi là Comissiona là người thế nào, câu trả lời của họ là: “Tuyệt vời”. Nhưng khi chúng tôi hỏi lý do tại sao, họ ngập ngừng. Cuối cùng, họ cho biết “Vì ông ấy không bao giờ làm chúng tôi mất thời gian”.

Câu kết luận giản dị thoạt đầu nghe có vẻ chẳng đáng chú ý lắm. Nhưng cuối cùng khi chúng tôi đến xem ông biểu diễn và hướng dẫn dàn nhạc của ông, chúng tôi bắt đầu hiểu hết ý nghĩa của câu “ông không làm mất thời gian của họ”. Rõ ràng Comissiona truyền tải thông điệp một cách khéo léo đến các nhạc sỹ điều ông mong muốn ở họ. Ông biết chính xác và rõ ràng ông muốn nghe thấy gì vào lúc nào. Mọi người nắm bắt được điều ông muốn thông qua sự nhất quán và kiên định nhắm đến một kết quả cụ thể, gần như là sự ám ảnh, của ông. Và điều đó chỉ có thể bắt nguồn từ một chí hướng, theo lời một thành viên của dàn nhạc đó là “ý tưởng được thêu dệt từ một nhạc sỹ thiên tài”.

Chúng tôi nhận ra rằng có sự liên hệ chặt chẽ giữa những người lãnh đạo và những người có niềm đam mê đặc biệt - như Comissiona say mê những nốt nhạc “chuẩn”. Đôi khi, niềm say mê đó chỉ bốc cháy trong giới hạn tầm nhìn của họ, ngoài ra họ cũng có thể ù lì hoặc nhanh nhẹn như những người khác. Chính sự đam mê mãnh liệt đã tạo nên sự tập trung cao độ, bước khởi đầu để sắp xếp và thực hiện những ý tưởng, chí hướng cùng những người khác.

Theo lời kể của một nữ diễn viên từng làm việc với một trong những nhà lãnh đạo chúng tôi phỏng vấn, là một đạo diễn, như sau: “Ông ấy khiến tôi nhớ tới hình ảnh của một đứa trẻ đang chơi… rất tập trung… Ông nói như một đứa trẻ: Tôi muốn thế này hoặc tôi muốn thế kia. Khi ông giải thích điều gì, ông nói như thể con nít tôi muốn xây cho tôi một tòa lâu đài và rồi ông có được điều đó. (Điều này khiến ta nghĩ đến trường hợp nhà soạn nhạc Anton Brucker bất chợt nói to suy nghĩ với vị hôn thê: “Nhưng mà em yêu, làm sao anh có thời gian để kết hôn trong khi anh đang thực hiện bản giao hưởng số 4 ?”).

Tầm nhìn những nhà lãnh đạo chuyển tải đến nhân viên đã giúp họ có niềm tin rằng mình có thể làm được những việc hữu ích. Lãnh đạo đưa ra những thách thức chứ không phải chiều chuộng. Edwin H. Land, người sáng lập ra Polaroid cho biết: “Việc đầu tiên, bạn cần làm cho mọi người hiểu rằng nhiệm vụ rất quan trọng và khó khăn... Điều này sẽ khiến họ trở nên mạnh mẽ hơn, và theo đuổi mục đích đến cùng”.

Tầm nhìn truyền sinh khí và sức mạnh, biến mục tiêu trở thành hành động. Sáng lập viên của Trường Ballet New York, Lincoln Kirstein nói rằng: “Suốt cả cuộc đời tôi, lúc nào tôi cũng cố tìm hiểu cách mọi người làm việc. Tôi yêu ballet không phải vì môn này trông có vẻ đẹp mà vì cách họ luyện tập. Vũ ballet là môn nghệ thuật về tư cách”. Một trong những cộng sự nói về ông như sau: “Tôi chưa từng thấy ai có khả năng tập trung cao như ông ấy. Ông ấy luôn biết mình muốn gì”. (Đó cũng là lý do tại sao người ta nói Kirstein “không làm mất thời gian” của người khác.). Ông mô tả về ngôi nhà của mình: “Mọi thứ trong ngôi nhà này đều được sắp xếp rất quy củ và có mục đích cụ thể”. Ngay cả cách ăn mặc của ông cũng không hề thay đổi: áo vest đen, vớ đen, cà vạt đen và áo sơ mi trắng, mỗi ngày đều giống nhau. “Từ lâu tôi đã nhận ra rằng tôi có thể tiết kiệm được rất nhiều thời gian nếu tôi không phải chọn quần áo để mặc”.

Một trong những anh hùng thần tượng của Kirsten lại ngẫu nhiên là người có cùng họ với ông, Abraham Lincoln, vị tổng thống thứ 16 của chúng ta. Việc chọn thần tượng thể hiện ý nghĩa tư tưởng của ông: “Lincoln vượt trội hơn so với tất cả các thành viên chính phủ khác nhờ khả năng nhận thức bản thân, cống hiến và triển khai công việc… Ở đó, chúng ta nhận ra một tính cách Lincoln, có khả năng trì hoãn, nước đôi, thủ đoạn, lưỡng lự, thỏa hiệp… nhắm đến một mục đích chính: bảo tồn Liên bang”.

Hãy xem tại sao Kirsten ngưỡng mộ tổng thống Lincoln trong việc “bảo tồn Liên bang”: bằng mọi giá, xứng đáng đánh đổi bằng sự hy sinh, thậm chí là cả sự dối trá. Dù với tầm cỡ thấp hơn, ý nghĩa của tư tưởng, chí hướng của người lãnh đạo đều như nhau, cho dù đó là ý tưởng về một tiệm chụp ảnh lấy ngay hay một cửa hàng bán thức ăn nhanh. Những người lãnh đạo này gợi nhớ đến một nhân vật trong vở kịch của Shaw, Man and Superman [5] (2) (Con người và Siêu nhân):

Thật vui khi cảm thấy mình có ý nghĩa cho cuộc sống, cảm thấy có sức mạnh thay vì chỉ nghĩ đến bệnh tật và đau buồn và than vãn thế giới không mang lại cho mình hạnh phúc.

Tôi muốn cống hiến hết mình cho đến khi chết; càng làm việc nhiều tôi càng cảm thấy mình đang sống hơn. Tôi tận hưởng cuộc sống với toàn bộ ý nghĩa của nó. Đối với tôi, cuộc sống không phải là “ngọn nến leo lét”. Cuộc sống như một ngọn đuốc hừng hực soi sáng cho tôi, và tôi sẽ làm nó cháy sáng hơn nữa trước khi giao nó cho thế hệ tương lai.

Lãnh đạo cũng là một kiểu liên hệ, nó là mối liên hệ giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo. Không có lãnh đạo thì sẽ không có người đi theo và ngược lại. Đó là một mối quan hệ mang tính cộng hưởng. Từ đó, chúng tôi đã khám phá ra một điều là người lãnh đạo không chỉ cần tập trung mà còn phải thu hút sự chú ý. Tuy Comissiona và Land, Kroc và Kirsten là những người chỉ huy nhưng mối quan hệ giữa họ và cấp dưới được ngầm hiểu là phức tạp hơn nhiều so với việc ra lệnh thông thường; ở đây họ tìm ra được điểm mạnh của nhân viên mình. Chúng ta sẽ đi sâu vào chi tiết về vấn đề này sau. Ngay bây giờ chúng ta có thể nói rằng hình thức lãnh đạo kiểu mới đang được bàn luận ở đây không chỉ dựa vào một cá nhân là sự kết hợp của nhiều đối tượng, dù là giữa một nhạc trưởng đại tài và các nghệ sĩ hay giữa các CEO và các nhân viên. Mối quan hệ tương tác tạo nên một thể thống nhất. Nhạc trưởng và dàn nhạc trở thành một. Huấn luyện viên và các cầu thủ là một. Lãnh đạo và tổ chức cũng là một. Và thể thống nhất đó đưa mọi người tập trung vào một chí hướng.

CHIẾN LƯỢC II:

Truyền Đạt Ý Nghĩa Tầm Nhìn

Nếu bạn mơ được điều gì,

thì bạn cũng có thể thực hiện được điều ấy.

Walt Disney

Câu nói này là của những nhân vật hoạt hình Disney trên tấm biển quảng cáo đặt tại Epcot, Orlando, bang Florida. Câu nói có vẻ đánh thức tinh thần Don Quixote trong chúng ta nhưng ý nghĩa của nó vẫn chưa đầy đủ. Tin tưởng vào giấc mơ thôi chưa đủ, còn có rất nhiều những ý tưởng say mê và mục tiêu cao cả. Rất nhiều người có những kế hoạch rất hoành tráng và sắc sảo, nhưng nếu không giao tiếp, thể hiện ra ngoài thì chúng không thể được biết đến? Để thành công, đòi hỏi khả năng liên kết hình ảnh hấp dẫn của những ý tưởng mới, thu hút được lòng nhiệt huyết và sự tận tâm của người khác.

Vậy làm thế nào để có thể nắm bắt được những ý tưởng trong đầu? Làm thế nào để thể hiện nó ra ngoài? Làm thế nào để tập hợp mọi người cùng nhắm đến mục tiêu toàn bộ của tổ chức? Làm thế nào để mọi người hiểu và chấp nhận ý tưởng của mình? Công nhân cần hiểu và ủng hộ cho những điều cụ thể đã được xác lập. Vì vậy, làm chủ trong giao tiếp và truyền đạt ý tưởng là yếu tố không thể thiếu đối với việc lãnh đạo hiệu quả.

Thú vị là có rất nhiều trong số 90 nhà lãnh đạo được phỏng vấn có khả năng nói chuyện lưu loát nhưng vẫn có người ít có khả năng này. Tuy nhiên, chuyện ít lời không ảnh hưởng tới việc truyền đạt của họ. Bill Moog, một doanh nhân tầm cỡ từ Buffalo, là sáng lập viên kiêm chủ tịch của hãng Moog, sản xuất động cơ máy bay. Ông rất ít nói trong suốt quá trình phỏng vấn. Lúc nào trông ông cũng như đang chìm trong suy nghĩ điều gì đó, tuy nhiên, với vẻ nghiêm túc trông ông rất có uy. Lý do của việc này là ông đã không hề ngủ trong suốt 6 tháng vì mải suy nghĩ về một khó khăn trong công việc. Vợ của ông, người cũng có mặt trong cuộc phỏng vấn, lắc đầu cho biết “Bill đã không hề ngủ trong suốt 6 tháng qua. Thỉnh thoảng giữa các buổi họp, ông có chợp mắt đôi chút nhưng ông ấy không hề có khái niệm “đi ngủ”. Để mô tả cách trò chuyện với Moog, tốt nhất là chúng tôi trích nguyên văn một đoạn:

Hỏi: Làm thế nào ông có thể giao tiếp với người khác... về ông, bản thân ông? Vì dường như ông có vẻ rất ít nói…

Đáp: Đôi khi, chúng tôi không hề giao tiếp gì cả. Thậm chí có khi 6 tháng trời chúng tôi mới trò chuyện với nhau.

Hỏi: Thật vậy sao?

Đáp: Nhưng cũng không biết bằng cách nào đó, ý kiến vẫn được trao đổi. Chúng tôi biết rõ việc gì đang xảy ra... Nghe hơi lạ một chút. (Im lặng một lúc) À... có thể nói là, giữa chúng tôi có sự tự tin và tin tưởng lẫn nhau, liên tục, vì thế họ biết rất rõ cần làm gì. Kiểu của tôi là thế… (Tiếp tục im lặng rất lâu)

Hỏi: Nhưng liệu việc ông quá “kiệm lời” có phải là một nhược điểm không? Đặc biệt là đối với những nhân viên mới?

Đáp: Có lẽ. Tôi cũng không biết nữa. Với tôi, khi tôi cảm nhận một điều gì thật mạnh mẽ, mọi người cũng hiểu điều đó. Tôi không biết bằng cách nào và tại sao. Nhưng tôi có vẽ nhiều mô hình hay xây dựng hình mẫu và đưa cho mọi người xem. Cách đây vài năm, khi chúng tôi tiến hành quá trình phân quyền, tôi gửi cho mọi người một bản phác thảo mô hình công ty mà tôi mong muốn, tôi vẽ nó ở dạng biểu đồ… và dường như mọi người đều hiểu vấn đề. Họ đã chuyển đổi cơ cấu hoạt động sang mô hình mới, thậm chí phải di chuyển văn phòng, mà không hề ảnh hưởng đến năng suất làm việc…

Như vậy, có lẽ trong công việc, Moog quen với việc dùng hình mẫu hoặc bản vẽ để truyền đạt ý tưởng. Nhân viên nắm bắt được tinh thần của ông thông qua những ý tưởng “được cụ thể hóa” như vậy. Nhiều nhà lãnh đạo có thiên hướng dùng phép ẩn dụ thay vì mô hình cụ thể. So sánh, phân tích, gắn liền vào thực tế cuộc sống. Ví dụ, nếu nói một mẫu Anh tương đương với một sân bóng đá thì dễ hình dung hơn bằng 4.840 thước Anh vuông *. [6]

Trước khi đạo điễn phim Ordinary People (Những người bình thường), Robert Redford biết rất ít về kỹ thuật quay phim. Ngày đầu tiên bắt tay vào công việc này, ông tập trung sáu nhà quay phim đến chỗ ông và cho họ nghe đoạn nhạc tuyệt vời của Pachelbels Canon, mở đầu cho một bộ phim. Redford nói với họ “Tôi muốn các anh lắng nghe đoạn nhạc này và thông qua đó mường tượng ra khung cảnh vùng ngoại ô như thế nào”. Việc Redford đã làm, dù ông không nhận thức ra, là phương pháp liên tưởng – theo như ngôn ngữ của các nhà tâm lý học - là hình thức liên hệ từ giác quan này sang giác quan khác. Phương pháp này giống như hãng Disney đã từng làm với bộ phim Fantasia *. [7]

Tương tự, cựu Tổng thống Reagan luôn cụ thể hóa những chủ đề mang tính trừu tượng bằng những kiến thức thực tế. Bản báo cáo ngân sách đầu tiên đạt kết quả xuất sắc khi ông cụ thể con số 1.000 tỷ đô la Mỹ bằng việc so sánh nó với chi phí xây dựng tòa nhà Empire State [8] . Khả năng thể hiện ý tưởng của Reagan là một tài sản quý giá cho việc thực thi quyền lực của ông. Theo cuộc điều tra của hãng thông tấn ABC, số người ủng hộ quyết định xâm lược Grenada đã tăng lên gấp đôi sau bài diễn văn giải thích tại sao ông lại có quyết định này.

Dù bằng cách nào, giao tiếp hiệu quả là một nhân tố thiết yếu để tập hợp những người ủng hộ, đặc biệt khi lý tưởng của nhà lãnh đạo đó đòi hỏi những thay đổi lớn hay sự hy sinh. Cách đây nửa thế kỷ, Roosevelt và Churchill là những nhà ngoại giao xuất chúng, và bây giờ chúng ta có những người như Nelson Mandela, Margaret Thatcher và Yitzhak Rabin, những nhà lãnh đạo có thể thay đổi cả xã hội nhờ vào khả năng thuyết phục phi thường của mình.

Ngược lại, Jimmy Carter lại hoàn toàn không gây chút ấn tượng nào về khả năng giao tiếp, việc này ảnh hưởng sâu sắc đến việc củng cố quyền lực của ông. Mỉa mai thay, Carter được xem là một trong những tổng thống có hiểu biết nhất kể từ thời Woodrow Wilson. Vấn đề không chỉ ở chỗ thông tin, hay sự kiện, thậm chí là “bội thực thông tin”, mà ở cách trình bày, truyền tải thông tin theo nghĩa tổng quát. Tổng thống Carter cũng có nhiều ý tưởng, nhưng cách thể hiện của ông lại quá mơ hồ. Trong số những người được phỏng vấn, có một thành viên nội các trung thành của Đảng Dân chủ do chính Carter giới thiệu, nhận xét rằng làm việc với ông rất khó khăn vì bà không giờ hiểu rõ ông muốn gì. Kể về Jimmy Carter, bà dùng lối ẩn dụ độc đáo: “Làm việc với ông như thể chúng ta đang nhìn mặt trái của tấm thảm, chẳng mạch lạc và rất mơ hồ”.

Trong một tập thể cần “có người” xác định tình hình thực tế, điều này có thể được minh họa qua một giai thoại về bóng chày. Bối cảnh xảy ra là hiệp đấu cuối cùng của một trận đấu quyết định, đấu loại để giành chiến thắng. Tỷ số đang là 3-2. Cú ném cuối cùng vụt qua, trọng tài chần chừ trong tích tắc. Cầu thủ đánh bóng giận dữ quay lại và nói “Ủa, sao vậy?”. Trọng tài đáp “Chờ tôi tuyên bố”.

Khi Frank Dale tiếp nhận phụ trách tờ Los Angeles Herald – Examiner, tờ báo phát hành buổi chiều của Los Angeles, tòa soạn vừa trải qua cuộc đình công đẫm máu kéo dài 10 năm. Văn phòng tòa báo vẫn còn bị phong tỏa và ngưng hoạt động trong suốt tám năm qua. Tân chủ tịch cũng là chủ báo Dale đã phải đi cổng sau để vào gặp những nhân viên tẻ nhạt của tờ báo.

Hãy nghe Dale kể về những ngày đó:

Tôi bắt đầu kiểu cách mới ngay từ lúc đầu tiên tôi bước vào tòa nhà này. Một quản lý mới… Cửa trước của tòa nhà vẫn còn bị phong tỏa. Nó đã bị đóng trong suốt tám năm qua. Tôi phải vào từ cửa sau, tiến hành kiểm tra vân tay, và nhìn thấy “Chúc mừng đã gia nhập tòa báo, thưa sếp!”. Tôi bước ngay vào phòng tin tức và yêu cầu mọi người ở đó tập trung cạnh tôi để tôi tự giới thiệu – ngoài ra không có ai cả…

Hỏi: Ý ông là, ông không thể bước vào từ cửa chính à?

Đáp: Đúng thế. Hành lang đã bị phong tỏa cách đây tám năm. Lúc đó, có xung đột rất gay gắt, nhiều người bị giết, nhân viên cũng bị giết và cuối cùng cũng có một số nhân viên, dù chưa từng tham gia vào liên đoàn nào, nói với nhau trong lúc uống bia “Chúng ta phải dừng việc bắn giết nhau lại”. Và thế là, trong hòa bình họ đã tập hợp nhân viên lại để bàn cách giải quyết. Cuối cùng cũng thỏa thuận được và thế là xong. Tôi gọi những người đến xung quanh bàn làm việc không chính thức, không ai giới thiệu tôi… Tôi phải tự làm điều ấy để đứng tại đây và, không hề chuẩn bị trước, nói “Có lẽ việc đầu tiên chúng ta nên làm là mở cửa trước”. Mọi người cùng đứng dậy và hoan hô. Đàn ông và phụ nữ cùng khóc. Bạn xem, thật ra đó là biểu tượng của một sự phong tỏa và thất bại. Và “hãy để mặt trời chiếu sáng” là những gì tôi nói tiếp theo… sau đó, tôi cố gắng giới thiệu bản thân lần nữa, cảm ơn họ vì đã cho tôi cơ hội, thật sự là họ đã giúp tôi, từ khi “mặt trời chiếu sáng”…

Khi tờ Herald-Examiner đi vào hoạt động, Dale triển khai ý tưởng dùng hình ảnh tên lửa tượng trưng cho chiến dịch làm tăng số ấn bản. Trên khắp các tường đều có dán poster và các bản tin nội bộ đều có hình ảnh của tờ Herald – Examiner (biểu tượng là tàu vũ trụ) bắt kịp đối thủ buổi sáng rất mạnh là tờ Thời báo Los Angeles. Nhằm lưu giữ hình ảnh “cất cánh” của tờ báo mình, chiếc ghế ông ngồi trong văn phòng được trang bị dây đai an toàn giống như trên máy bay, mà cho đến hôm nay, ông vẫn kiên trì sử dụng.

Chúng ta có thể rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ 90 nhà lãnh đạo này. Trước tiên, và có lẽ quan trọng nhất, là toàn bộ tổ chức phụ thuộc vào việc chia sẻ tầm nhìn và ý nghĩa của chúng trong thực tế, từ đó mọi người cùng hợp tác để thực hiện. Hành động và hình ảnh của những người lãnh đạo hình thành và lan truyền lý tưởng. Lãnh đạo tuyên truyền và định nghĩa những điều trước đây chỉ được ngầm hiểu hoặc không được nói ra; rồi họ sẽ dùng đến hình ảnh, ẩn dụ hay hình mẫu để hướng dẫn mọi người tập trung vào mục tiêu mới. Bằng cách này, họ đã tập hợp và đánh thức nhiều tài năng xuất sắc. Nói tóm lại, nhân tố thiết yếu đối với một nhà lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng và truyền đạt ý tưởng cho tất cả các thành viên của tổ chức. (Chúng ta sẽ nói nhiều hơn về vấn đề này trong Chiến lược II).

Điều thứ hai cần ghi nhớ là phong cách và phương tiện các nhà lãnh đạo sử dụng để chuyển tải và truyền đạt ý tưởng rất đa dạng và phong phú, từ những ví dụ liên tưởng của Redford cho đến những hình mẫu của Moog, từ biểu tượng “mang ánh sáng mặt trời đến” của Frank Dale cho đến cách nói chuyện giàu tính tưởng tượng độc đáo của Edwin Land. Cho dù hình thức thể hiện khác nhau, dù thể hiện bằng lời nói hoặc không, dù thông qua ngôn từ hay âm nhạc, mọi nhà lãnh đạo thành công đều nhận thức rằng tổ chức cần dựa vào việc chia sẻ ý tưởng nhằm quy định về vai trò và quyền hạn cụ thể. Họ cũng nhận thức về trách nhiệm rất quan trọng của việc truyền đạt và hướng dẫn áp dụng vào thực tế để tất cả các nhân viên đều có phương hướng hành động chung.

Cuối cùng là, “truyền đạt ý nghĩa” không chỉ dừng ở “giao tiếp” thông thường. Thứ nhất là nó ít có liên quan tới “sự việc” hay “kiến thức”. Sự việc và kiến thức thường được áp dụng cho kỹ thuật, phương pháp luận, hay “cách làm việc gì”, chúng rất có ích và cần thiết, thậm chí có thể nói là đóng một vai trò không thể phủ nhận trong cuộc sống ngày nay. Nhưng “ý nghĩa” ở đây có ý nghĩa gần với tư duy hơn. Tư duy giúp chúng ta chuẩn bị trước trong đầu nên làm gì và phải làm gì. Tư duy mang tính xây dựng, dù có thể làm xáo trộn và nguy hiểm đối với những lề lối cũ, nó thay đổi kiểu làm theo lối mòn bằng cách đưa ra những phương hướng mới, những lý tưởng mới. Nếu chỉ dựa vào sự kiện mà không tư duy thì có thể an toàn và ít rủi ro, nhưng về lâu dài, cách làm này sẽ bị lạc lối vì không có phương hướng gì cả. Vai trò quan trọng của người lãnh đạo (đặc biệt là trong một môi trường đầy biến động như ngày nay) là tìm hiểu “tại sao” trước khi tìm hiểu “làm cách nào”. Điều này, một lần nữa, minh họa vai trò khác biệt của người lãnh đạo và người quản lý.

Chúng ta nói thêm về điều này một chút, sự khác biệt ở đây không chỉ có ý nghĩa trong lĩnh vực lãnh đạo, mà còn ở những vần đề thâm thúy hơn, ví dụ như sáng tạo hay thẩm mỹ. Đối với người quản lý, trong hầu hết các công việc, lao động trí óc chỉ là giải quyết những vấn đề khó khăn. Lao động trí óc mang tính sáng tạo diễn ra khi không có vấn đề khó khăn cũng không có phương pháp, chỉ có giải pháp là yếu tố duy nhất. Sáng tạo ở đây là “nhìn thấy được vấn đề” và giải quyết nó từ đầu tới cuối. Hình thức cao nhất của việc này là tìm kiếm vấn đề, giống như việc xác định hướng đi mới hay mục tiêu lâu dài mới cho tổ chức. Đây là sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý mà chúng tôi đã nhắc đến từ đầu; đó là sự khác biệt giữa người giải quyết vấn đề theo chu trình nhất định, và người xác định đâu là vấn đề.

Làm sao chúng ta biết vấn đề được khám phá hay một ý tưởng sáng tạo có giá trị hay không? Làm sao để đánh giá chúng? Ví dụ, nếu một người quyết định đi từ Los Angeles đến Aspen bằng con đường ngắn nhất thì vấn đề rất dễ giải quyết bằng cách tìm lộ trình có số km ngắn nhất. Nhưng giả sử có người hỏi: Liệu đi từ Los Angeles đến Aspen bằng đường con đường ngắn nhất có phải là ý tưởng hay hay không? Khi đó chúng ta sẽ phải mất thời gian cân nhắc và xem xét một cách logic để tìm ra đáp án phù hợp. Dựa vào kinh nghiệm chưa đủ để đánh giá giải pháp sáng tạo. Vậy, làm sao chúng ta có thể nhận diện được chúng? Tại sao tất cả các cử tri đều đi theo một giải pháp, phương hướng hay lý tưởng mà không phải là một yếu tố nào khác?

Câu trả lời thích hợp nhất cho câu hỏi lớn này là khi các nhân viên (hay người đi theo) chấp nhận một ý tưởng, một ý kiến mới, họ cần sẵn sàng tham gia vào quá trình lao động sáng tạo. Tuy nhiên, cần nói thêm là việc chấp nhận một ý tưởng mới không chỉ dựa vào chất lượng của ý tưởng đó. Thậm chí những ý tưởng “hay nhất” cũng chỉ được đánh giá bằng mức độ chấp nhận của xã hội mà thôi. Điều kiện xã hội - ở đây là các tổ chức – vốn dĩ rất khó có thể dự đoán được nên: một ý tưởng hay có thể bị giết chết dễ dàng như một ý tưởng tồi.

Vì vậy người lãnh đạo cần tạo nên một lực lượng ủng hộ ý tưởng của mình thông qua việc truyền tải thông tin, nâng họ lên tầm suy nghĩ mới nhưng vẫn phù hợp với truyền thống. Lãnh đạo, thông qua việc truyền đạt ý tưởng, xây dựng một môi trường học hỏi chung, và tạo nên một tổ chức hiệu quả.

Tệ quan liêu nặng nề trong các tổ chức mà chúng ta thường thấy ngày nay biểu hiện đường lối truyền đạt ý nghĩa sai lầm. Một “ý tưởng vĩ đại” được ấp ủ và trách nhiệm được giao phó để thực hiện, nhưng rồi, trách nhiệm đó lại được giao cho cấp thấp hơn, rồi lại tiếp tục giao cho cấp thấp hơn… cho đến lúc “ý tưởng lớn” đó được triển khai nó đã bị què quặt giống như đứa trẻ bị dị tật không cha không mẹ - rõ ràng không còn theo chiều hướng các nhà lãnh đạo dự liệu. Tác động “Pinocchio” này [9] * là tai họa cho nhiều nhà sáng tạo, như ông lão Geppetto [10] **, khi phải đối mặt với những dị bản bị biến dạng và méo mó so với dự định ban đầu. Sự thiếu minh bạch làm cho nạn quan liêu còn tệ hơn việc trốn tránh trách nhiệm và sai phạm.

Giao tiếp mang đến ý tưởng đến mọi người, hay nói cách khác, phải truyền tải ý tưởng. Đó cũng là cách duy nhất để mọi người trong bất kỳ một tổ chức nào, dù nhỏ hay lớn, cùng hướng đến mục tiêu chung nhất của tổ chức. Chuyển tải ý tưởng rõ ràng đến từng bộ phận ở tất cả các cấp là yếu tố quyết định. Cơ bản, đó chính là quá trình sáng tạo và một lần nữa, là yếu tố giúp phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.

CHIẾN LƯỢC III:

Khẳng định lập trường để xây dựng niềm tin

Nếu không có quyết tâm thì chúng ta không thể hoàn thành được việc gì. Chẳng hạn, trong thời kỳ đầu của vũ khí hạt nhân, việc chấp thuận sản xuất tàu ngầm hạt nhân đầu tiên – con tàu Nautilus – cũng khó khăn như quá trình thiết kế và xây dựng nó. Không phải tự nhiên mà những ý tưởng hay được chấp nhận ngay, chúng phải được đưa vào thực tế với lòng kiên trì mạnh mẽ.

Admiral Hyman Rickover

Lòng tin là chất bôi trơn giúp cho mọi tổ chức hoạt động suôn sẻ. Thật khó mà hình dung một tổ chức nào lại thiếu lòng tin ở một mức độ, bộ phận nào đó. Tổ chức nếu thiếu lòng tin thì thật bất thường, dường như nó đã không được đặt đúng tên, và chỉ là một sản phẩm tưởng tượng của Kafka [11] *. Lòng tin là biểu hiện của tinh thần trách nhiệm, khả năng suy đoán và sự tín nhiệm. Chính yếu tố này giúp sản phẩm được bán ra và giữ cho tổ chức hoạt động mạnh mẽ. Lòng tin là chất keo gắn kết duy trì sự thống nhất của tổ chức.

Cũng giống như lãnh đạo, không dễ gì mô tả lòng tin, cũng như không thể định nghĩa nó. Chúng ta nhận biết được khi nó tồn tại và khi nó vắng mặt, cũng như không thể nói gì nhiều thêm ngoài tầm quan trọng của nó và lòng tin dựa trên khả năng suy đoán. Sự thật là chúng ta tin tưởng vào người mà chúng ta có thể suy đoán được, những người có vị trí cao và kiên trì ở vị trí đó. Những người lãnh đạo được tin tưởng sẽ được nhiều người biết đến, và khẳng định được vị trí của mình.

Cựu hiệu trưởng của Đại học Swarthmore, Theodore Friend III trò chuyện với chúng tôi quan điểm của ông về “lãnh đạo” như sau:

Lãnh đạo là người dám đương đầu với sóng gió bằng khả năng kiến thức của mình và sự hỗ trợ của nhiều người đi theo. Cách tiếp cận với mục đích không quan trọng bằng việc chọn một mục đích và quyết tâm đạt được mục đích đó, để làm được điều này đòi hỏi trách nhiệm và cả lòng nhiệt huyết của những người tham gia. (Giọng nhấn mạnh)

Những người đi theo không phải để hô hào, mà cần phải gắn bó với người đứng đầu gương mẫu. Trong hành động và lời nói, người lãnh đạo cần biết rõ họ đang ở đâu và phải làm gì: xuất phát từ con người hiện tại trở thành con người họ mong muốn, bất chấp những điều còn mơ hồ và những ý kiến chống đối với lý tưởng của họ.

Hãy lưu ý cách Friend nhấn mạnh về lập trường, về khả năng biết được điều gì là đúng và cần thiết. Những nhà lãnh đạo của chúng ta, bằng cách này hay cách khác, đều thể hiện nguyên tắc: họ là những người đáng tin cậy và kiên định không mệt mỏi.

Lập trường kiên định là yếu tố mấu chốt của phong trào nhân quyền Martin Luther King, tiếp lửa cho chiến dịch đòi quyền được được tham gia bầu cử cho phụ nữ của Susan B. Anthony. Những con người đặc biệt này đã không ngừng hy sinh, thậm chí còn đối điện với cái chết, cho lý tưởng của mình, vì họ đã chọn con đường để đấu tranh và chiến đấu vì nó. Rốt cuộc, chính sự cống hiến không ngừng tạo đã nên lòng tin.

Khi chúng tôi đến thăm văn phòng Kroc, việc đầu tiên ông cho chúng tôi xem những câu nói của Calvin Coolidge [12] * được đóng khung cẩn thận. Đây là thông điệp mang nhiều cảm hứng yêu thích của ông và xin ghi lại dưới đây:

Không gì trên thế giới này có thể thay thế được lòng kiên định.

Tài năng à, không thể; nhiều tài năng lớn vẫn thất bại.

Thiên tài à, cũng không phải; nhiều thiên tài không được công nhận.

Trình độ học vấn à, không phải nốt; thế giới này có vô số những kẻ học cao nhưng chẳng ai thừa nhận.

Chỉ có lòng quyết tâm và kiên định mới có quyền lực toàn năng.

Tại mỗi văn phòng ở của McDonald đều có thông điệp này được đóng khung và đặt ở vị trí mà ai đến cũng phải thấy.

Tóm lại, điều chúng tôi muốn nói là xác định lập trường là những đường lối thực hiện hoài bão của người lãnh đạo. Nếu tầm nhìn là ý tưởng, thì lập trường là xác định vị trí thích hợp cho người lãnh đạo. Để đạt được vị trí này, người lãnh đạo phải là hình mẫu của sự minh bạch (đã được nhấn mạnh ở phần trước), nhất quán, và đáng tin cậy. Qua quá trình khẳng định lập trường, và quan trọng hơn nữa là luôn giữ vững lý tưởng, người lãnh đạo sẽ tạo được lòng tin từ người khác.

Thật vậy, 90 vị lãnh đạo đều được nhận xét chung từ các nhân viên và những người nằm trong hội đồng quản trị là “người trước sau như một”. Người lãnh đạo luôn gắn với lý tưởng của mình, theo đó, họ đã chiêu nạp bản thân (và sau đó là những người khác) vào niềm tin đạt được lý tưởng, và mọi hoạt động đều nhằm biến lý tưởng thành hành động. Chính hình ảnh này đã lôi cuốn sự ủng hộ của những người khác.

Có lẽ Nelson Mandela là tấm gương ưu tú nhất kể từ thời Mahatma Gandhi, người đã cơ bản thay đổi toàn bộ đất nước mình với vai trò lãnh đạo và kiên cường theo đuổi lý tưởng của mình. Kể từ lúc tham gia Đại hội Toàn quốc Phi châu (ANC) khi còn là cậu thanh niên trẻ tuổi năm 1944, trong suốt 20 năm đấu tranh chính trị đầy cay đắng, rồi tiếp đó là 26 năm bị tù đày, ông vẫn không hề từ bỏ việc đấu tranh dập tắt chế độ phân biệt chủng tộc ở Nam Phi. Sự bền bỉ của ông đã được đền đáp xứng đáng vào năm 1990 khi ông dẫn dắt ANC vượt qua quá trình thương thuyết đầy khó khăn với chính phủ F.W. de Klerk, đạt được thỏa thuận hòa bình chuyển thành chính phủ đa sắc tộc. Năm 1993, ông được trao giải Nobel Hòa Bình và ngay sau đó đắc cử tổng thống, là phần thưởng đền đáp của những người biết ơn ông trên toàn quốc và thế giới cho sự lãnh đạo xuất sắc không ngừng nghỉ của ông.

Cựu tổng thống Reagan, với phương châm “giữ vững lập trường” đầy hiệu quả, đã bảo vệ được hình ảnh và tính kiên định của mình. Đã nhiều lần ông vượt qua những tai tiếng và thảm họa với một phong thái hiên ngang. Trong khi một số nhân viên của ông dao động, ông vẫn tỏ ra bình tĩnh và kiên định. Việc ông dám đứng ra nhận trách nhiệm về vụ thủy quân, một vấn đề nhạy cảm xảy ra ở Beirut, được coi là hành động rất dũng cảm. Hành động chúc mừng Reverend Jess Jackson được người ta coi là có “tinh thần thượng võ” (Ông nói: “Phải thừa nhận thành công của người khác thôi”). Chiến dịch vận động dân chúng ầm ĩ nhằm ủng hộ cho chính sách cấm báo giới của Lầu Năm Góc ở Grenada cũng nhận được sự ủng hộ nồng nhiệt (dĩ nhiên là trừ giới báo chí). Trong khi người ta vẫn tranh cãi liệu những việc làm của Reagan “có đúng hay không” thì bản thân ông hiểu rằng việc ông lèo lái như thế nào không quan trọng mà quan trọng là phải kiên định với những hành động đó.

Người lãnh đạo nào cũng cần đến lòng kiên định. Alfred P. Sloan là một ví dụ điển hình cho điều này. Khi ông về làm cho General Motor, tập đoàn này đang là một mớ hổ lốn, không có quy tắc hay chính sách nào cả. Ông viết: “Vào đầu năm 1921, cách chia mười loại xe thành bảy dòng sản phẩm là không hợp lý… Vì vậy chúng tôi cần hợp lý hóa lại điều này.”. [13] (3) Sloan đã mang đến sự thay đổi và biến General Motors trở thành một hãng sản xuất ô tô vĩ đại bằng cách định vị cho GM trên thị trường. Ông đã giảm xuống còn sáu mức giá và tạo một dòng xe giá rẻ mới giá chỉ từ 600 - 900 đôla. Không phân vân gì, Sloan biết rằng việc định vị GM vào môi trường phù hợp là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của người dẫn đầu. Có thể những người lãnh đạo được phỏng vấn không nhận ra điều này nhưng họ đã hành động theo một câu nói cổ của người Trung Quốc, đó là: “Nếu chúng ta không tự thay đổi hướng đi, chúng ta sẽ kết thúc ở nơi chúng ta bắt đầu.

Có hai lý do cực kỳ quan trọng nhấn mạnh vai trò của việc xây dựng niềm tin thông qua khẳng định lập trường. Thứ nhất, nó liên quan đến “sự thống nhất trong tổ chức”. Một cấu trúc tổ chức hiệu quả có thể so sánh như những cá nhân khỏe mạnh và tính hiệu quả được thể hiện qua những gì đang diễn ra bên trong; thực chất, giống như chỉ số về sức khỏe vậy. Nói một cách kỹ thuật hơn, có thể cho rằng tổ chức có một cấu trúc khỏe mạnh nếu tổ chức đó biết rõ mình là ai và cần phải làm gì, một cách nói khác của việc “lựa chọn cho riêng mình một hướng đi và theo nó đến cùng”. Đây cũng là một cách để định nghĩa sự thống nhất tổ chức, và cũng là lợi thế giúp người lãnh đạo hiểu rõ hơn và có thể định hình đường lối cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, xác định sự thống nhất trong tổ chức dễ dàng hơn nhiều so với đạt được điều đó. Một phần của vấn đề này là do thiếu sự hiểu biết về cấu trúc hạ tầng mà mọi tổ chức, dù nhỏ hay lớn, đều có. Chúng ta cứ bị áp đặt tư tưởng rằng mỗi tổ chức đã là một khối thống nhất, một lý thuyết cực kỳ hoang đường mà báo chí hàng ngày và xu hướng đơn giản hóa đã xây dựng nên. Tư tưởng hoang đường này không chỉ sai lệch mà còn vô cùng nguy hiểm. Chẳng hạn như, khi tờ báo phát hành buổi tối thông báo là Bộ Quốc phòng hay trường Đại học California hay hãng máy tính IBM (hay bất kỳ một tập thể nào) sẽ triển khai một kế hoạch nào đó thì ngay lập tức người ta gắn liền nó với chỉ một bộ phận liên quan nào đó, bộ phận thi hành trực tiếp kế hoạch đó. “Bộ phận” này, có những phần phối hợp nhịp nhàng nhưng mọi hành động lại không liền lạc với nhau, tồn tại một cách hoang đường như quái vật đầu sư tử mình chim. Mỗi bước đi của bộ phận này liên quan đến hàng loạt các kiểu hội họp, bất đồng quan điểm, rồi thảo luận, bộc lộ nhiều tính cách khác nhau, cảm xúc khác nhau và cuối cùng là mất hoàn toàn sự kết nối trong nội bộ. Quy trình đầy tính đời thường này chính là sự quan liêu chính trị. Một quy trình thứ hai song song liên quan đến các chính sách đối ngoại, chất lượng các trường học công lập, các thể loại và cách xử lý thông tin, tin tức mà giới truyền thông mang đến cho chúng ta mỗi ngày.

Dựa vào những báo cáo đó cùng với các tác nhân khác, nhận thức của chúng ta về quyết định của tổ chức thường có xu hướng chú ý đến sản phẩm của việc ra quyết định chứ không bao giờ (hoặc rất hiếm khi) chú ý đến quá trình ra quyết định. Dĩ nhiên kết quả là sai lầm và có khi còn mang tính phá hoại. Đa số dường như đã bỏ qua những yếu tố như cơ hội, ngu dốt, ngốc ngếch, bất cẩn hay nhầm lẫn. Vì vậy, công chúng hiếm khi biết rằng hàng trăm những vở hoạt cảnh nho nhỏ, những bi kịch không mấy quan trọng lại có ảnh hưởng đến một tuyên bố chính trị hoặc một chiến lược nào đó. Họ chỉ thấy những động thái hoặc nghe những lời phát biểu, và cũng dễ hiểu khi họ nghĩ đó là kết quả của một quá trình vô tư, gần như là máy móc với những giai đoạn như nhận thức vấn đề, cân nhắc những giải pháp khác nhau, và cuối cùng là đưa ra quyết định. Nếu chỉ với cảm quan của con người, chúng ta sẽ không bao giờ làm được như thế.

Để có được sự thống nhất, tổ chức đó phải có một tiêu chí, nghĩa là xác định mình là ai và cần phải làm gì. Chúng ta có thể lấy thuyết về nhân cách làm một ví dụ tương tự minh họa. Mỗi con người là sự kết hợp của rất nhiều “cái tôi” khác nhau. Nếu những cá tính đó không nối kết với nhau thì con người không thể nào giao tiếp thành công với người khác. Tính thống nhất, cũng là một chủ đề trung tâm trong các tài liệu hiện đại về lĩnh vực sức khỏe tinh thần, được thể hiện trong một tổ chức qua những “cái tôi” hay cấu trúc tồn tại trong tổ chức đó.

Mỗi một tổ chức bao gồm bốn loại hình tổ chức; loại hình này thường xung đột với loại hình kia hoặc chúng chỉ tồn tại bên nhau một cách gượng ép. Loại hình tổ chức hiển thị là loại hình được thể hiện trên “sơ đồ tổ chức”, có thể được chính thức công bố hoặc giấu đi. Loại hình này che dấu nhiều sự thật và tự áp đặt chân dung cho mình. Tiếp theo loại tổ chức giả định, là loại hình mà mỗi cá nhân nhận thức, hình dung về tổ chức. Đôi khi chúng ta thăm dò ý kiến của nhân viên về hoạt động của công ty nhằm nắm được suy nghĩ và cảm nhận của họ. Sự khác biệt giữa quan điểm của họ và quan điểm của những người lãnh đạo - là loại tổ chức hiển thị - lúc nào cũng vô cùng lớn. Thứ ba là loại tổ chức hiện hữu, hay là tình trạng tổ chức được thể hiện qua những điều tra về hệ thống do những nhà tư vấn về tổ chức tiến hành nhằm có “một cái nhìn khách quan” về tổ chức. Cuối cùng là hình thức tổ chức tất yếu, hay nói cách khác đây là hình thức tổ chức cần có để phù hợp với thực trạng hoàn cảnh mà nó đang cùng tồn tại *. [14]

Điều lý tưởng, nhưng chưa bao giờ xảy ra trong thực tế, là những loại hình tổ chức hiển thị, giả định, hiện hữu, và tất yếu tiến lại nhau càng gần càng tốt. Ở tổ chức nào có bốn loại hình này mâu thuẫn với nhau thì tiêu chí của tổ chức đó khó xác định được, cũng như không đạt được sự thống nhất.

Một ví dụ hữu ích khác trong lĩnh vực sức khỏe tinh thần có thể giúp hiểu rõ hơn vấn đề này. Có rất nhiều, nếu không nói là tất cả, các trường dạy chữa bệnh dựa trên phương pháp tâm lý đã đánh giá mức độ khỏe mạnh về tinh thần của mỗi người thông qua sự hòa hợp của những “cái tôi” khác nhau trong con người họ. Người có tinh thần khỏe mạnh là người được đánh giá, nhìn nhận đúng như bản thân họ.

Rõ ràng là chúng ta có thể sử dụng một tiêu chuẩn tương tự để đánh giá tính thống nhất của tổ chức, thể hiện qua mức độ hòa hợp giữa các loại hình tổ chức hiển thị, giả định, hiện hữu, và tất yếu. Chúng ta không cần thiết phải xác định rõ cả bốn hình thức tổ chức này, chỉ cần nhận diện chúng với một dung sai cho phép. Thật đáng ngờ nếu một tổ chức có thể đạt được sự đồng nhất trong nội bộ. Quan trọng là nhận diện được vấn đề, nhận thức rõ hơn về những mâu thuẫn và nhầm lẫn trong tổ chức. Và để làm được việc này cần có quan điểm, lập trường rõ ràng.

Yếu tố thứ hai của việc xác định lập trường, là “giữ vững lập trường” qua sự kiên định. Như chúng tôi đã từng đề cập, lãnh đạo hiệu quả là dám chấp nhận rủi ro khi họ đổi mới, thách thức và thay đổi những bước chuyển hóa cơ bản của tổ chức. Cách lãnh đạo này đòi hỏi “lòng kiên trì mạnh mẽ” mà Admiral Rickover từng đề cập đến trong câu nói được trích ở phần trước. Trong thực tế, điều này có nghĩa là “kiên trì đến cùng” và “đến cùng” và một lần nữa “đến cùng”. Quá trình cải tiến, hay bất kỳ những ý tưởng mới mẻ nào, ngay thoạt đầu không bao giờ được chấp nhận dễ dàng cho dù ý tưởng đó có vẻ hay như thế nào. Nếu ai cũng nghĩ đến chuyện đổi mới thì mọi người sẽ không xem trọng vấn đề này, sẽ không xem đó là cải tiến nữa. Đổi mới luôn gặp phải sự chống đối, phòng thủ, ngăn cản quá trình hình thành và thực hiện. Bất kỳ một ý tưởng nào mới thoạt nghe cũng có vẻ ngốc nghếch, không thực tế hoặc không khả thi. Cần phải nỗ lực liên tục, bền bỉ chứng minh, nhắc đi nhắc lại cho đến khi ý tưởng đổi mới được cả tổ chức chấp nhận và tiếp thu. Để làm được điều này, cần phải kiên định và tất nhiên là phải có “lòng kiên trì mạnh mẽ”.

Một trong những công ty có dây chuyền chế biến thức ăn lớn nhất nước đã từng liên tục thất bại trong nỗ lực phát triển công thức bột làm vỏ bánh giòn. Thử nghiệm thị trường rồi lại thử nghiệm thị trường, liên tục thất bại như một thảm họa. Mỗi năm, phòng thí nghiệm lại cho ra đời một công thức bột làm vỏ bánh mới hy vọng sẽ thành công, nhưng mỗi năm nó lại rơi tõm vào hư vô, hay ít nhất là thất bại trong những cuộc thử nghiệm thị trường quan trọng. Những nhà quản lý đã quá chán nản và giận dữ với sự thất bại hàng năm và bắt đầu gọi đây là Dự án Lazarus [15] *, vì nó đã được tái sinh sau khi chết quá nhiều lần. Giờ đây, nhờ sự kiên trì theo đuổi đến cùng công ty đã đạt được thành công, sản phẩm bột làm vỏ bánh hiện là sản phẩm dẫn đầu cả về doanh thu và lợi nhuận.

Woody Allen từng nói “80% thành công hay không là do bạn”. Điều này cũng đúng đối với tổ chức và những nhà lãnh đạo, những người xây dựng lòng tin thông qua việc khẳng định lập trường.

Chúng ta có thể kết luận lại phần này qua một bài thơ rất dễ thương và ngọt ngào của Don Marquis, phản ánh tư tưởng lập trường (và “lòng kiên trì mạnh mẽ”) như sau:

BÀI HỌC TỪ LOÀI BƯỚM ĐÊM (4)[16]

Đêm nọ tôi trò chuyện với một chú bướm đêm

Nó cứ gắng sức bay vào bóng đèn điện và tự thiêu mình

Tôi bèn hỏi “Tại sao bạn lại phải tự hại mình?”

“Có phải vì đây là truyền thống của loài bướm đêm?

Hay tại sao, nếu như đó là một ngọn nến thay vì một bóng đèn điện,

Thì bạn đã là một đốm than nhỏ xíu, xấu xí.

Bạn không cảm thấy thật vô nghĩa sao?”

Bướm đáp: “Nhiều ý nghĩa lắm chứ. Vì chúng tôi đôi khi thấy buồn chán.

Chúng tôi quá chán những thói thường tình và khao khát được lóe sáng và sống hết mình.

Ngọn lửa thật đẹp và chúng tôi biết nếu mình đến quá gần lửa, lửa sẽ thiêu cháy chúng tôi,

Nhưng như thế thì có hề gì?

Thà một phút được hạnh phúc và rực cháy trong hào quang

Hơn là sống cả một đời chán chường tất cả.

Vì thế chúng tôi nén chặt cuộc đời mình,

Rồi bắn nó như pháo hoa.

Cuộc sống như thế mới là sống.

Thà một lúc huy hoàng

Rồi chợt tắt

Còn hơn sống một đời mà không bao giờ biết đến phút huy hoàng.

Chúng tôi nghĩ về cuộc đời này

Dễ đến thì cũng dễ đi.

Chúng tôi cũng giống loài người xưa kia, trước khi họ quá văn minh để không còn vô tư vui vẻ nữa”.

Và trước khi tôi kịp tranh cãi với bướm đêm về triết lý của nó,

Nó đã lao vào ngọn lửa từ cái bật lửa xì gà.

Tôi không đồng ý với nó.

Với tôi, thà sống nửa đời trong hạnh phúc

Và tuổi thọ dài gấp đôi.

Nhưng rồi,

Tôi ước gì mình có những điều mình muốn

Mãnh liệt như chú bướm nhỏ kia cứ muốn tự thiêu mình.

CHIẾN LƯỢC IV:

Khẳng định cái tôi bằng lòng tự tin

Khi Yên Ho chuẩn bị nhận nhiệm vụ làm quốc sư dạy cho con của vua Ling nhà Ngụy, thái tử Wei, ông đến xin lời khuyên của Chu Po Yu. Ông nói “Tôi sắp phải dạy một người thích giết chóc và đồi trụy. Làm cách nào để tôi đối xử với kiểu người này?” Chu Po Yu nói “Mừng là ông đã hỏi câu này… Việc tiên quyết không phải là rèn cho thái tử mà là tự rèn bản thân trước”.

Trích theo truyện cổ Trung Hoa của Lão Tử

Tôi luôn muốn đến với người khác với tấm lòng mình chứ không phải với sự gượng ép nào cả. Một nhạc sĩ nói cho cùng không phải là một sĩ quan quân đội. Điều quan trọng nhất là quan hệ giữa người với người. Những bí ẩn của âm nhạc đã đem đến cho chúng tôi tình bạn thực sự giữa những đồng nghiệp. Bất kỳ một thành viên nào trong dàn nhạc của tôi đều hiểu rõ họ luôn ở trong tim tôi.

Carlo Maria Giulini

Chỉ huy dàn nhạc Los Angeles Philharmonic

Hai câu trích ở trên đều cho thấy lãnh đạo là một nhiệm vụ đầy tính nhân bản. Trường đại học và các doanh nghiệp đều đã hoàn toàn bỏ qua quan điểm này vì họ quá tập trung vào những công cụ tính toán mang tính định lượng, những vấn đề rõ ràng khác nhưng thật buồn cười họ lại đơn giản hóa “mối quan hệ giữa người và người”. Chúng ta có thể thấy ở vị trí càng cao thì mối quan hệ cá nhân giữa người và người ngày càng quan trọng. Các lãnh đạo cao cấp của chúng tôi dành đến 90% thời gian làm việc với người khác và cũng mất một khoảng thời gian tương đương để giải quyết những mâu thuẫn của mọi người. Nghiên cứu của chúng tôi về những nhà lãnh đạo giỏi cho thấy yếu tố chính là khẳng định cái tôi một cách sáng tạo, là vấn đề chúng ta sẽ tiếp tục đi sâu trong phần còn lại của chương này.

Tự quản bản thân rất quan trọng, nếu không, người lãnh đạo sẽ gây điều bất lợi hơn là có lợi. Giống như bác sỹ hay những người quản lý không đủ tài năng có thể khiến bệnh nhân càng bệnh nặng hơn, thậm chí nguy hiểm cả tính mạng. Trong trường hợp này, ta có thể dùng cách mô tả “bệnh thứ phát”, là những căn bệnh sau điều trị do tác dụng phụ của can thiệp y học gây nên. Tương tự, người quản lý có thể là người giải quyết vấn đề nhưng cũng có thể là người phạm sai lầm.

Fred Friendly, cựu chủ tịch của CBS News, là một ví dụ minh họa rất phù hợp về vấn đề này. Ông lúc nào cũng “thổi phồng” và bao phủ người nghe bằng nhiều lý tưởng và khiến họ bị chóang ngợp. Khi được hỏi ông đã bao giờ từng bị suy sụp, ông trả lời: “Chưa bao giờ, nhưng tôi lại khiến người khác phải suy sụp”. Do đó, dù những nhà quản lý phải trải qua nhiều cơn đau tim hay những vấn đề tự cảm khác, điều tối kỵ là họ khiến cho nhân viên cấp dưới của mình phải chịu đựng những căn bệnh như họ, giống như “bệnh thứ phát” vậy. Điều này khẳng định một kết luận vững chắc rằng lãnh đạo có hiệu quả là vận dụng cái tôi một cách sáng tạo (và lành mạnh).

Tự khẳng định cái tôi một cách sáng tạo, như chúng tôi đã nói, khiến lãnh đạo trở thành một nhiệm vụ mang tính con người sâu sắc. Cái chúng ta đang nói đến ở đây chính là sự tự tin, một khái niệm thực chất cho dễ gọi chứ không hẳn hoàn toàn chính xác. Chúng tôi rút ra được kết luận trên từ các câu trả lời cho một trong ba câu hỏi cơ bản của chúng tôi: “Ưu điểm và khuyết điểm của ông/bà là gì?”. Đa số các trường hợp, những nhà lãnh đạo thường có xu hướng nhấn mạnh ưu điểm và giảm nhẹ nhược điểm. Điều này không có nghĩa là họ không tự nhận thức được điểm yếu của mình, mà vì họ không muốn nhai đi nhai lại chúng. Một trong những giám đốc điều hành được phỏng vấn, cựu chủ tịch tờ Times – Mirror, tiến sĩ Franklin Murphy, một biểu tượng điển hình của người có lòng tự tin, cho biết ông không cần “cân nhắc” quyết định từ chối bốn cơ hội tham gia vào nội các chính phủ, “Tôi tự biết là mình không giỏi về những việc như vậy.”.

Có thể sẽ dễ hiểu hơn khi chúng ta định nghĩa thế nào là không tự tin. Trước tiên là không tự xem bản thân là quan trọng hay là trung tâm của mọi thứ. Cũng không “quá tự đề cao bản thân”. Những nhà lãnh đạo của chúng ta cũng không có sự tôn thờ bản thân hay tự phụ.

Nhưng họ biết giá trị của mình. Họ tin vào bản thân họ mà không bị bản ngã và những hình ảnh cá nhân ảnh hưởng. Một nhà lãnh đạo nói về quan điểm “tự trọng” như sau:

Tự tôn trọng bản thân nghĩa là tất cả. Nếu không lòng tự trọng, chúng ta sẽ chẳng là gì ngoài những tên nô lệ không có chút ý chí, chỉ trông chờ vào sự định đoạt của người khác, đặc biệt là đối của những kẻ chúng ta e sợ và coi khinh… Thử nghĩ, “A, không có việc làm thì cũng không sao, nếu họ cần tôi, thuê tôi, công việc làm sao tốt được?”. Groucho Marx mô tả về những người không có lòng tự tin như vậy “Tôi sẽ không tham gia vào bất kỳ câu lạc bộ nào nhận tôi”. Họ nghẹt thở trong chính sự tự trách mình. Với họ, công việc nào cũng đòi hỏi quá nhiều trong khi không nhận lại được bao nhiêu. Những lá thư không được trả lời là minh chứng cho sự lười biếng của họ, khắc ghi những sai lầm của họ. Nếu không có lòng tự trọng, chúng ta không còn là bản thân nữa và cuối cùng trở thành vật hy sinh: đánh mất con người mình.

Nhận biết ưu điểm và bù đắp cho yếu điểm của mình là bước đầu tiên để đạt được lòng tự tin. Những nhà lãnh đạo tham gia trong nghiên cứu của chúng tôi dường như biết rất rõ thế mạnh của bản thân từ rất sớm. Ví dụ như nhà sản xuất phim Joh Korty, trong suốt thời gian ở trường cấp hai, ông làm và phân phối phim ở Ohio. Claire Townsend có bài viết báo khi còn ở tuổi thiếu niên. Nhạc trưởng James Levine, ở tuổi lên năm, đã khiến cho những nhạc trưởng khác phải căng thẳng khi có thể theo đúng nhịp lúc ngồi ở hàng ghế đầu trong hội trường biểu diễn. Andrew Grove tự biết mình là một thần đồng về máy móc, và từ rất sớm ông đã theo ngành kỹ sư. Hầu hết các nhà lãnh đạo của chúng ta đều biết từ lúc còn trẻ rằng họ sẽ có mối quan hệ tốt với mọi người và họ sẽ thành công với vai trò lãnh đạo.

Vậy, trước tiên là cần nhận biết điểm mạnh đồng thời cải thiện những điểm yếu của bản thân. Yếu tố thứ hai để có được cái nhìn tích cực về bản thân là khả năng nuôi dưỡng sự rèn luyện, có nghĩa là liên tục trau dồi và phát triển tài năng của mình. Nhiều nhà lãnh đạo, có thể không phải là tất cả, như những vận động viên, họ rất nóng lòng có được thông tin đánh giá về khả năng của mình và họ thường tự đặt ra những mục tiêu cao hơn cho bản thân dựa trên những thành tích đã đạt được. Theo Don Gevirtz, Đại sứ Mỹ tại Fiji và là cựu chủ tịch của Foothill Group, một tổ chức chuyên cho vay, thì: “Sau khi kiếm được một triệu đô đầu tiên, tôi biết là chúng tôi có khả năng kiếm gấp ba lần con số này trong chưa đầy một năm nữa”. Trước khi Intel đạt được con số doanh thu 1 tỷ đôla, chủ tịch của tập đoàn là Andrew Grove đưa ra con số mục tiêu là một tỷ rưỡi (đó là vào năm 1994). Howard Schultz, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Starbucks dự định tăng số cửa hàng từ 1.000 lên 2.000 cho đến cuối thiên niên kỷ này.

Điều chúng ta muốn nói ở đây không phải là lời hay lỗ, hay là lợi nhuận từ đầu tư, mà là khả năng phát triển và cải thiện kỹ năng khiến người lãnh đạo trở nên khác biệt với những người đi theo. Họ tự chịu trách nhiệm cho sự tiến bộ, phát triển của bản thân và có thể được gọi là những người “tự tiến hóa”.

Nhưng cũng cần nói thêm rằng ngoài việc đạt được một số thành quả, lãnh đạo không phải là người phi thường về mọi mặt. Họ cũng có những mặt hạn chế không thể bỏ qua. Một điểm yếu nhỏ ban đầu chỉ gây khó chịu nhưng dần dần sẽ trở thành bi kịch nếu tiếp tục tiếp diễn, do đó, người lãnh đạo giỏi cần phải biết cách khắc phục những điểm chưa hoàn hảo của mình trước khi chúng trở thành hiểm họa. Chính khuyết điểm có thể giúp nhà lãnh đạo ngày càng mở rộng kiến thức hơn. Một trong những minh họa điển hình về điều này là Will Clarkson, lúc được phỏng vấn là chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của công ty Graphic Controls. Nhận thấy mình chỉ giỏi về kỹ thuật cao chứ không khéo trong quan hệ với mọi người, như ông tự gọi mình “Tôi chỉ dựa trên công việc chứ không dựa trên tình cảm”, ông bắt đầu tham gia các hội nghị chuyên đề về quan hệ con người, thậm chí còn thuê cả người tư vấn giúp ông cải thiện khả năng giao tiếp. Chỉ sau hai năm ông tham dự hàng loạt các chuyên đề về kỹ năng giao tiếp để tự rèn luyện mình, ông đã trở thành một nhà lãnh đạo cân bằng giữa công việc và con người.

Nói chung, những giám đốc điều hành giỏi chỉ nhận công việc này khi họ xây dựng được một đội ngũ nhân viên có thể bù đắp và khắc phục những điểm yếu của họ. Đây chính là khía cạnh thứ ba của lòng tự tin, đó là biết cách vận dụng khả năng bản thân cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Giống trong trường hợp của Franklin Murphy khi ông không ngần ngại từ chối vị trí trong nội các chính phủ.

Thông thường người ta hay nghĩ (nhưng thực ra chưa đúng) nhân tố thứ ba giúp có được lòng tự tin là yếu tố đúng thời điểm. Qua nghiên cứu con đường sự nghiệp của 90 vị lãnh đạo, chúng tôi phát hiện dường như những nhà lãnh đạo này “biết” khi nào họ có thể cống hiến hết khả năng cho công việc và khi nào thì những khả năng của họ không còn thích hợp (hoặc có thể còn gây bất lợi) cho tổ chức. Họ biết điều đó theo bản năng, như lời bài hát của ca sỹ nhạc đồng quê Kenny Roger “khi nào thì nắm lấy cơ hội và khi nào thì nên buông tay”. Thực chất, cái gọi là nắm bắt đúng thời điểm có được là nhờ khả năng biết vận dụng thế mạnh của bản thân vào công việc.

Một cách rất hữu ích để xem xét ưu khuyết điểm là xem chúng như những “nguyên liệu thô” của một công trình nghệ thuật. Một người đầy khao khát sẽ làm việc chăm chỉ với tất cả phẩm chất và khả năng của mình, kể cả những thiếu sót, cho đến khi mọi việc trở thành một “công trình nghệ thuật” – mà nói theo cách mô tả của một trong 90 nhà lãnh đạo thì “khiến mắt ta phải sáng ngời lên”. Kết quả cuối cùng là cảm giác tự hài lòng và một cái nhìn tổng thể bao quát, giúp họ nhận thức và thực hiện được những mục tiêu vĩ đại.

Chúng ta có thể tóm tắt về lòng tự tin, gồm 3 yếu tố chính như sau: nhận thức ưu điểm bản thân, nuôi dưỡng và phát triển những thế mạnh đó và cuối cùng là vận dụng những ưu nhược điểm của mình cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Một cách khác để tư duy về cái nhìn lạc quan về bản thân trong mối liên hệ mật thiết với công việc và nghề nghiệp như sau: những cá nhân nào có khả năng này thường làm việc rất tốt vì họ có những khả năng cần thiết. Họ luôn yêu công việc của mình và đáp lại công việc mang đến sự thỏa mãn và là nguồn động lực cho họ. Và cuối cùng, họ tự hào vì công việc của mình, còn công việc phản ánh giá trị của họ.

Khi nhìn lại, chúng tôi thật sự ngạc nhiên trước hiệu quả bất ngờ của sự tự tin, đáng lẽ chúng ta đã thấy được tác động sâu sắc của khả năng đó. Chúng tôi nhận thấy 90 nhà lãnh đạo (bắt nguồn từ lòng tự tin của mình) đã tạo sự tự tin tích cực cho các nhân viên. Và đây chính là nhân tố then chốt cho công việc lãnh đạo của họ. Cựu chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Monolithic Memories, Irwin Federman minh họa điều này một cách rất sáng suốt rằng:

Bạn thử nghĩ xem, người ta yêu quý một ai đó đâu phải vì họ là ai mà vì cách họ khiến chúng ta cảm thấy như thế nào. Chúng ta sẵn sàng ủng hộ một ai đó cũng vì như thế. Họ khiến chúng ta cảm thấy yên tâm khi ủng hộ họ. Và thực tế chúng ta sẵn sàng nghe theo một viên trung úy, một thiên tài; vị hôn thê hay đòi hỏi; hay những ông chủ có tài thuyết phục, và rất nhiều những người khác nhau… vì nhiều lý do khác nhau nhưng không phải vì khả năng lãnh đạo của họ. Để sẵn sàng đi theo một người, bạn phải cảm thấy yên tâm về việc ấy. Theo quan điểm của tôi, khả năng làm cho người khác cảm thấy hài lòng trong công việc bình thường hàng ngày của họ chính là cốt lõi của lãnh đạo.

Cùng với quan điểm này, một minh họa theo cách tiếp cận khác một chút là James Rousse, nhà lên kế hoạch và phát triển thành thị. Ông kể khi ông cảm thấy không hài lòng với vài khu nhà của dự án Columbia, Maryland, ông đã cố gắng thay đổi thiết kế tiếp theo bằng cách chì chiết và sửa sai nhóm kiến trúc sư của mình. Kết quả là chẳng có tác dụng gì. Do đó, ông quyết định mình sẽ không “chỉnh” họ nữa mà cố gắng gửi họ đi xem những công trình đẹp nhất thế giới, để họ hiểu được là ông đang muốn gì và ông nhắm vào điều gì. Từ những ý tưởng của Rouse, nhóm kiến trúc sư đã thiết kế những ngôi nhà bắt mắt và thiết thực nhất trên toàn quốc. Điều này chứng tỏ rằng lòng tự tin của người lãnh đạo có thể truyền sang người khác.

Thêm hai ví dụ minh họa nữa: Những ngày đầu mới hoạt động của Polaroid, Edwin Land luôn động viên nhân viên của mình “thực hiện những điều không thể”. Lòng tự tin lạc quan của Land thuyết phục cấp trên của ông rằng họ sẽ không thất bại. Khi William Hewitt tiếp nhận John Deere và Công ty vào giữa những năm 1950, ông đã biến một công ty ngái ngủ, nghèo nàn trở thành một hãng tiên phong trong nhóm tập đoàn đa quốc gia hiện đại. Bí quyết của ông là: luôn luôn đặt câu hỏi “Chúng ta không thể làm cái này tốt hơn nữa được sao?” và thế là những nhân viên của ông có cơ hội suy nghĩ. Và như lời một nhân viên lâu năm của Deere thì “Hewitt giúp chúng tôi hiểu được mình có thể làm tốt như thế nào”.

Những người lãnh đạo tự tin lạc quan rất ít khi bị ảnh hưởng bởi những lời chỉ trích hoặc phê phán tiêu cực dù họ đang lãnh đạo của một công ty đa quốc gia, một dàn nhạc hay một đội bóng. Huấn luyện viên trưởng John Robinson kể với chúng tôi rằng ông không bao giờ phê bình cầu thủ của mình cho đến khi họ bị thuyết phục bởi lòng tin tưởng vô điều kiện ông dành cho khả năng của họ. Chỉ sau khi đạt được điều đó ông mới nói (khi phát hiện điểm gì có lợi cho cầu thủ): “Xem này, cậu đang đạt 99% phong độ xuất sắc, nhưng còn 1% nữa để hoàn thiện. Cố gắng đạt được nhé!”. Khi còn là huấn luyện viên của đội USC, ông cũng làm tương tự với Marcus Allen, và cầu thủ này từ vị trí dự bị đã trở thành một trong những hậu vệ lùi giỏi nhất của NFL (Liên đoàn bóng đá quốc gia), chỉ sau khi ông xây dựng lòng tin cho Allen trong hai năm.

Irwin Federman nói về điều này với chỉ vài câu rất thuyết phục:

Sức mạnh tiềm tàng trong mỗi cá nhân là một biến thể trực tiếp từ lòng tự trọng mà ra, nghĩa là họ tự cảm thấy hài lòng về bản thân mình. Càng đánh giá cao bản thân thì chúng ta càng tự đòi hỏi bản thân cao hơn… Quá trình phát triển này giúp chúng ta đạt được những mục tiêu khó khăn hơn, những mong đợi cao hơn và kết quả là những thành công ấn tượng hơn. Nếu bạn tin những điều tôi nói, chắc chắn bạn sẽ thấy rằng những người bạn đi theo hết lòng, say mê và đầy nhiệt huyết sẽ khiến bạn cảm thấy mình là một ai đó. Điều này không đơn thuần vì họ có vị trí, có quyền lực… mà vì bạn cảm thấy rất tuyệt khi ở bên cạnh họ.

Lòng tự tin có thể tạo niềm tin và sự mong đợi từ người khác, giống như câu chuyện truyền thuyết Pygmalion [17] *. Khi Ian McGregor đảm nhận vai trò chủ tịch tập đoàn British Steel Corporation, nhiệm vụ đầu tiên mà ông đưa ra là khôi phục nhuệ khí của nhóm quản lý cấp trung. Ông cho biết: “Tôi luôn làm việc dựa trên lý thuyết là những nhân vật hàng đầu của tổ chức phải biết cách khuyến khích người khác”. Ông có thể không cho nhân viên tiền thưởng vốn là thông lệ của những công ty làm ăn có lãi, nhưng ông có thể thúc đẩy, khuyến khích họ bằng cách xây dựng cho họ lòng tự tin và tính độc lập. Ông nói: “Nếu mọi người cảm thấy bản thân họ đang điều hành một công việc nào đó thì họ sẽ cố hết sức để chứng tỏ khả năng của mình”.

Lòng tự tin có liên quan đến mức độ trưởng thành, ở đây chúng tôi nói đến “sự chín chắn từng trải” hơn là “sự trưởng thành”. Trưởng thành nghe có vẻ giống như một người vừa vượt qua thời kỳ suy nghĩ non nớt trẻ con. Những vị lãnh đạo của chúng ta lại có những tính cách lạc quan rất trẻ con như: rất nhiệt tình với người khác, bốc đồng, tưởng tượng và học hỏi những hành vi ứng xử mới một cách không mệt mỏi. Như chúng ta biết thì sự chín chắn thể hiện ngay trong mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Trong trường hợp chín mươi nhà lãnh đạo của chúng ta, họ thường sử dụng năm kỹ năng cơ bản sau:

1. Chấp nhận mọi người như chính con người họ chứ không phải là người mà bạn mong muốn họ trở thành. Thực chất, điều này thể hiện tầm cao của sự từng trải – “đặt mình vào vị trí” của người khác để hiểu họ theo cách của họ, chứ không phán xét họ.

2. Xây dựng các mối quan hệ và giải quyết vấn đề trên cơ sở hiện tại chứ không phải quá khứ. Đương nhiên là chúng ta có thể học hỏi từ những lỗi lầm trong quá khứ, nhưng xem xét sự việc ở hiện tại để giảm sai lầm sẽ bổ ích hơn cho những nhà lãnh đạo. Về khía cạnh tâm lý, điều này cũng tốt hơn là cứ gặm nhấm những chuyện đã qua.

3. Đối xử với những người xung quanh lịch sự, nhã nhặn như đối với người lạ hay mới quen. Kỹ năng này rõ ràng là cần nhất - nhưng lại thiếu nhất -

trong mối quan hệ của chính gia đình chúng ta. Trong môi trường làm việc cũng quan trọng như vậy. Thông thường chúng ta cứ nghĩ đã là người thân thì sao cũng được. Và vì đã quá quen với việc gặp và nghe họ nói mỗi ngày nên chúng ta đánh mất khả năng lắng nghe họ thực sự muốn nói gì hoặc quên đánh giá về chất lượng công việc họ đang làm là tốt hay xấu. Cảm xúc cá nhân của quan hệ bạn bè hay sự ác ý hay đơn giản là sự bàng quan đã gây rối khả năng suy xét của bạn.

Có hai vấn đề do quá thân mật: Thứ nhất là bạn không nghe họ đang nói gì: điều này dẫn đến hiểu lầm, nhận thức sai lầm, và phạm lỗi. Thứ hai là bạn không đưa ra phản hồi để chứng tỏ bạn đang chú tâm tới họ.

4. Tin tưởng người khác, cho dù có rủi ro. Mọi người thường dè chừng người khác để bảo vệ bản thân, nhưng có thể phải trả giá đắt nếu lúc bạn nào cũng phòng thủ, và nghi ngờ người khác. Cho dù có khi việc bạn quá tin người gây rủi ro như bị lừa hay thất vọng thì về lâu dài vẫn tốt hơn là lúc nào cũng xem người khác là yếu kém và thiếu chân thành.

5. Xúc tiến công việc mà không phải lúc nào cũng có sự ủng hộ hay thừa nhận của người khác. Đặc biệt trong công việc, nếu lúc nào cũng đòi hỏi sự ủng hộ thì rất nguy hiểm và gây phản tác dụng. Thực sự việc có bao nhiêu người thích người lãnh đạo không quan trọng. Quan trọng là chất lượng kết quả cuối cùng của quá trình hợp tác với họ. Nhà lãnh đạo khôn ngoan nhận ra rằng chất lượng công việc của họ sẽ không được đảm bảo nếu chỉ chú trọng đến chuyện mình phải là “một người dễ thương”. Quan trọng hơn, phần lớn công việc của nhà lãnh đạo là chấp nhận rủi ro, và rủi ro về mặt bản chất không thể nào làm hài lòng tất cả mọi người.

Lòng tự tin không dễ tìm ở mọi nơi hay mọi lĩnh vực như chúng ta muốn, và cũng chưa rõ cách nào để đạt được nó - mặc dù chúng ta sẽ tiếp tục đi sâu vào chi tiết trong chương cuối của cuốn sách. Nhưng có một điều rõ ràng là việc hiểu và có được sự tự tin không ảnh hưởng đến những phẩm chất khác của con người, trái lại, nó còn giúp chúng ta hình thành nên những suy nghĩ về khả năng con người. Đó có lẽ là cách để phát triển đến một tầm cao của sự ưu tú và vĩ đại.

KHẲNG ĐỊNH CÁI TÔI QUA VẬN DỤNG NHÂN TỐ WALLENDA

Đi trên dây mới là cuộc sống thực sự.

Mọi trạng thái khác đều là chờ đợi mà thôi.

Karl Wallenda, 1968

Hầu hết mọi người đều không thực sự tin vào thành công. Thậm chí ngay cả khi chưa bắt đầu họ đã thấy vô vọng. “Những người da trắng” không khiến cho người da đen thất bại. Họ không bắt chúng ta phải thất nghiệp hay thất học. Chúng ta có sức mạnh để tồn tại trong xã hội này và vì thế chúng ta không thể đổ lỗi cho chế độ. Thật ra chính nỗi sợ bị thất bại khiến chúng ta chùn bước.

John H. Johnson

Chủ báo, tờ Ebony

Có lẽ phẩm chất ấn tượng và đáng nhớ nhất của những người lãnh đạo được nghiên cứu là cách họ đối mặt với thất bại. Giống như Karl Wallenda, diễn viên xiếc đi dây vĩ đại, người đánh cược toàn bộ cuộc sống của mình mỗi lần bước đi trên đây, những nhà lãnh đạo đã dồn hết sức lực vào công việc. Đơn giản là họ không suy nghĩ gì đến thất bại, thậm chí họ cũng không dùng từ này, chỉ dùng những từ đồng nghĩa đại loại như “sai lầm”, “hỏng hóc”, “lộn xộn”, và hàng loạt những từ khác như “khởi động sai”, “hỗn độn”, “rối tinh”, “trở ngại”, và “lỗi”. Không bao giờ là thất bại. Một trong những nhà lãnh đạo khi phỏng vấn cho rằng “Sai lầm cũng là một cách thực hiện khác mà thôi”. Một người khác lại nói: “Để trở thành lãnh đạo tôi sẽ phạm càng nhiều sai lầm càng nhanh càng tốt để tôi có thể rút ra kinh nghiệm từ đó”. Một người khác lại dùng đến câu nói cách ngôn nổi tiếng của Harry Truman như sau: “Bất cứ khi nào tôi ra một quyết định sai lầm, tôi liền có một quyết định khác thay thế”.

Một thời gian ngắn sau khi Wallenda ngã chết trong màn biểu diễn năm 1978, (ông đi trên dây cao 75 foot, tương đương 22,9m, tại thị trấn San Juan, Puerto Rico), vợ ông, vốn cũng là diễn viên xiếc đi dây, suy ngẫm về màn diễn định mệnh ở San Juan đó như sau: “Có lẽ điều nguy hiểm nhất chính là ba tháng trước đó lúc nào Karl cũng nghĩ là sẽ bị ngã. Đây là lần đầu tiên ông nghĩ đến điều đó và dường như ông đã cố gắng hết sức để khỏi bị ngã thay vì bước đi trên dây”. Bà Wallenda còn thêm rằng chồng bà thậm chí còn đích thân đến xem họ căng dây như thế nào để đảm bảo là dây an toàn, “điều mà trước đây ông ấy chưa bao giờ lo nghĩ đến”.

Từ các buổi phỏng vấn những nhà lãnh đạo thành công, chúng ta càng hiểu rõ rằng khi Karl Wallenda cố hết sức để khỏi bị ngã thay vì đi trên dây, ông đã kết thúc bằng thất bại.

Một ví dụ cho bài học Wallenda từ cuộc phỏng vấn Fletcher Byrom, cựu chủ tịch của công ty Koppers, một công ty đa lĩnh vực cơ khí, xây dựng và hóa chất. Khi được hỏi về “quyết định khó khăn nhất” của mình, ông trả lời như sau:

Tôi không biết như thế nào là một quyết định khó khăn. Có lẽ tôi hơi khác thường nhưng tôi không hề lo lắng. Bất cứ khi nào tôi quyết định điều gì, tôi đều nghĩ rằng có thể tôi sẽ sai nhưng đó là những điều tốt nhất tôi có thể làm rồi. Lo lắng chỉ gây cản trở cho những suy nghĩ mạch lạc mà thôi.

Hay xem xét trường hợp của Ray Meyer, huấn luyện viên giỏi nhất môn bóng rổ trường học, người đã dẫn dắt trường Đại học DePaul đạt 42 năm chiến thắng liên tục. Khi đội của ông bị thua trận đầu tiên sau 29 chiến thắng, chúng tôi gọi điện thoại để hỏi ông cảm thấy thế nào. Câu trả lời mang đặc trưng kiểu Wallenda: “Tuyệt vời! Giờ thì chúng tôi có thể tập trung để chiến thắng, chứ không phải để tránh thua trận”. Meyer đã giúp chúng tôi định hình cái mà chúng tôi gọi là nhân tố Wallenda, đó chính là khả năng đặt ra những mục tiêu lạc quan, cố gắng hết mình vì mục tiêu đó, thay vì nhìn về quá khứ để tìm lời biện minh cho những sự cố đã qua.

Đối với nhiều người, từ “thất bại” nghĩa là kết thúc, không có sự sống và phản ứng tự nhiên của con người trước hoàn cảnh đó là buông xuôi. Nhưng đối với nhà lãnh đạo thành công, thất bại chỉ là bắt đầu, là đòn bẩy cho hy vọng.

Rất nhiều ví dụ minh họa từ cuộc nghiên cứu của chúng tôi. Cựu thị trưởng Los Angeles, Tom Bradley khi được phỏng vấn về thất bại trong cuộc đua vào vị trí thống đốc bang, nói rằng:

Vâng, tất nhiên rồi, tôi thất vọng với kết quả thất cử với số phiếu suýt soát. Nhưng đây không phải là kinh nghiệm thất bại đầu tiên của tôi trong các cuộc đua. Tôi sẽ luôn trở lại. Tôi sẽ luôn tiếp tục theo đuổi. Tôi không hề thấy lý do gì khiến mình phải thay đổi. Chắc chắn là tôi không có ý định rút lui ra khỏi lĩnh vực chính trị. Tôi sẽ tiếp tục nghiên cứu những lựa chọn khác nhau, và một trong số đó là tôi sẽ tham gia tranh cử vào chiếc ghế thống đốc lần nữa.

Tiếp theo là Harold Prince, đạo diễn sân khấu Broadway. Ông thường xuyên tổ chức họp báo ngay sau khi những vở kịch Broadway của ông được công diễn – thậm chí trước cả khi đọc những lời bình luận về chúng - để thông báo kế hoạch cho vở kịch tiếp theo.

Có lẽ ví dụ tuyệt vời nhất về nhân tố Wallenda là câu chuyện của William Smithburg, chủ tịch của Quaker Oats. Sau hai “sai lầm” lớn mà Smithburg nhận trách nhiệm - là mua lại một công ty kinh doanh trò chơi video nhỏ (vì bị đóng cửa) và công ty kinh doanh đồ dùng cho thú nuôi của Pháp, chỉ là những thứ bỏ đi – trong buổi họp với sáu mươi nhân viên tiếp thị thực phẩm của mình, ông phát biểu: “Không có nhà quản lý cao cấp nào trong công ty không phải đối mặt với trường hợp sản phẩm thất bại, bao gồm cả tôi. Cũng giống như học trượt tuyết vậy, nếu không ngã thì bạn đâu có học được gì”.

Điểm mấu chốt là những nhà lãnh đạo này đã hợp nhất được thất bại và học hỏi. Trong khi chúng ta còn chưa cho đó là thất bại thì họ đã học lấy những lợi ích từ những thất bại này. Họ đã dùng những bài học rút ra từ chính những sai lầm để đạt được những mục tiêu cao hơn. Mỗi “bước đi sai lầm” được xem như là một cơ hội để học hỏi, chứ không phải là dấu chấm hết cho thế giới. Họ tin tưởng là họ có thể học hỏi - và quan trọng hơn là tổ chức của họ cũng có thể học hỏi - để đạt được lý tưởng của mình.

Thông thường những bài học về tinh thần lạc quan luôn được rút ra qua kinh nghiệm thực tế, cũng như trường hợp của Harold Williams. Khi chúng tôi phỏng vấn ông kinh nghiệm nào trong cuộc sống đã định hướng sự nghiệp lãnh đạo của ông, ông kể về chuyện ông từng bị thất bại trong cuộc bầu chọn vị trí chủ tịch mới của Norton Simon Inc. như sau:

Lúc đó tôi rất giận dữ và thật sự thất vọng về sự ngu ngốc của những người đưa ra quyết định này, tôi chỉ biết gặm nhấm vết thương và cảm thấy tiếc cho chính mình… Tình cờ một ngày nọ không lâu sau tôi nói chuyện với một người bạn cũ. Anh ấy hỏi tôi là có gì mới không, thế là tôi kể chuyện ở Norton Simon cho anh ấy nghe. Anh ấy nhìn tôi và nói: “Có bao giờ anh suy nghĩ lại là có thể họ đã ra một quyết định đúng hay không?” Đương nhiên là không rồi, nhưng ngay lúc đó, tôi đã bắt đầu suy nghĩ về điều ấy. Khi tôi có thể nhìn lại và bắt đầu lắng nghe, tôi hiểu ra sỡ dĩ họ quyết định như vậy là có lý do của họ. Đó là kinh nghiệm quan trọng nhất mà tôi rút ra được (trong lúc tôi vẫn còn có thể quyết định một số việc), và... tôi đã hiểu được lý do tại sao… và từ đó… tôi học được nhiều kinh nghiệm khác. Lần bầu chọn tiếp theo, họ đã chọn tôi.

Khi làm những việc lớn chúng ta luôn phải đối mặt với những lời chỉ trích. Tuy khó nghe nhưng tiếp thu những lời phê bình là rất cần thiết, chúng sẽ kiểm tra mức độ tự tin lạc quan của chúng ta. Những lời chỉ trích càng khó tiếp thu thì càng có giá trị.

Những chuyên đề về nghiên cứu phương pháp trị liệu bằng xung điện của Werner Erhard đã nhận được nhiều sự chú ý, trong đó chắc chắn là có những lời phê bình đả kích và đôi khi còn vô căn cứ. Ông nói về phản hồi của mình trước những lời chỉ trích như sau:

Tôi cho rằng nếu một người nào đó bị sự tấn công chi phối, và đầu hàng theo nó thì họ sẽ tự đánh mất mình. Tôi từng biết có rất nhiều người phải đau khổ vì những lời chỉ trích. Những cuộc đối thoại (tiếp sau) của họ chỉ là đáp trả những lời chỉ trích. Vì vậy, điều đầu tiên là: không bị sự tấn công chi phối.

Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, nếu hoàn toàn làm ngơ trước tất cả mọi sự tấn công thì cũng có tác động xấu tương tự vì như vậy là thiếu liêm sỉ. Ở đâu cũng có sự đả kích nên chúng ta phải chấp nhận chúng - nhưng không nghĩa là bạn phải đồng ý hoặc thỏa hiệp với chúng mà ý tôi là hãy cho cứ “cho phép” chúng tồn tại trên đường đi của chúng ta.

Lúc đó, câu hỏi của chúng ta sẽ là “Chúng ta vận dụng nó như thế nào? Sự tấn công ảnh hưởng như thế nào đến đường đi tôi?”. Rất nhiều những lời chỉ trích giúp chúng ta tránh những sai lầm mà chúng ta có thể đã mắc phải. Ví dụ như: Khi chúng ta bị chỉ trích vì những gì chúng ta không làm, chúng ta biết là mình sẽ không làm, hay chúng ta có thể xem xét liệu đó có phải là việc nên làm hay không và thậm chí chúng ta có thể tìm những phương hướng theo đó sự tấn công mang lại lợi ích.

Giờ, chúng ta xem xét đến những lời chỉ trích chính xác… khó đối phó với chúng nhất… Rất khó khi phải nói rằng: “Vâng, anh nói đúng. Tôi chỉ là thằng ngốc. Tôi đã sai lầm”. Bởi vì luôn luôn, hay ít nhất trong hầu hết các tình huống, thì tôi lúc nào cũng đang trong quá trình sửa chữa sai lầm của mình. Thực ra, ngay cả khi tôi nhận lỗi (nghĩa là chấp nhận lời chỉ trích), thì có lúc tôi vẫn tránh né thừa nhận nó. Vì vậy, những lời phê bình đúng rất hữu ích vì chúng là cơ hội để chúng ta học cách chấp nhận những thất bại của mình.

Cơ bản thì nhân tố Wallenda đề cập đến quá trình học hỏi, hay nói tổng quát hơn là “thử” làm một điều gì đó. Và trong quá trình học hỏi sẽ có những “thất bại” mà từ những thất bại đó chúng ta lại tiếp tục học hỏi thêm. Thật vậy, chúng ta có thể đưa ra một quy tắc chung cho tất cả những tổ chức rằng: “Chúng ta không nên tiếp nhận những thất bại hợp lý bằng sự giận dữ”. Spinoza cũng có một nguyên tắc gần giống điều này. Ông nói rằng hành vi cao cấp nhất con người có thể đạt được là học hỏi, hay nói theo ngôn ngữ của ông là tìm hiểu. Hiểu được mọi thứ có nghĩa là bạn đã được tự do. Ông cho rằng những người phản ứng giận dữ trước thất bại của người khác thì bản thân họ là nô lệ của cảm xúc và chẳng học hỏi được điều gì.

Ngài Tom Watson, người sáng lập và dẫn đường cho hãng IBM hơn bốn mươi năm, đã vận dụng nguyên lý Spinoza vào công việc cách đây nhiều năm một cách vô tình mà có lẽ ngay cả bản thân ông cũng không biết. Một nhân viên nhiều triển vọng của IBM đã đặt công ty vào tình thế mạo hiểm và làm mất đi một khoản tiền 10 triệu USD trong cuộc chơi đó. Thật là một tai họa. Khi Watson cho gọi nhân viên đang hoảng sợ này vào văn phòng, chàng trai trẻ buột miệng: “Chắc là ngài yêu cầu tôi từ chức?”. Watson trả lời: “Không cần nghiêm trọng như thế. Chúng tôi vừa chi 10 triệu đô la để cho anh một bài học”.

Mặc dù lãnh đạo là một “công việc” mà dĩ nhiên người lãnh đạo được trả công hậu hĩnh, nhưng phần thưởng cho họ - và cũng là điều họ thực sự yêu thích - là cảm giác được phiêu lưu và tham gia cuộc chơi. Trong những cuộc phỏng vấn, họ mô tả công việc theo cách của các nhà khoa học, đại loại như: “khám phá không gian mới”, “giải quyết khó khăn”, “khám phá hay phát hiện ra một điều gì mới”. Giống như những nhà thám hiểm, những nhà khoa học, nghệ sỹ, những nhà lãnh đạo cũng tập trung hoàn toàn vào một lĩnh vực cụ thể nào đó - công việc của họ - để quên đi các vấn đề cá nhân, mất đi cảm giác về thời gian, và để cảm giác rằng mình rất có năng lực và kiểm soát được công việc. Khi đạt được những điều này, người lãnh đạo thực sự yêu thích công việc họ đang làm và không còn âu lo là liệu công việc có hiệu quả hay không, liệu họ có được tưởng thưởng hay không, hay liệu việc họ đang làm có thành công hay không. Họ đang đi xiếc trên dây.

Bây giờ chúng ta sẽ kết nối hai yếu tố tự quản bản thân thành một lý thuyết hoàn chỉnh. Cả hai yếu tố tự tin lạc quan và nhân tố Wallenda cơ bản thì đều liên quan đến kết quả. Đối với lòng tự tin thì câu hỏi cơ bản là “Năng lực của tôi tới mức nào? Tôi đã có “đủ khả năng” chưa?”. Còn nhân tố Wallenda chủ yếu liên quan đến nhận thức của một cá nhân về kết quả của một sự việc nào đó. Thử nhìn hai nhân tố này nhưng theo hướng tiêu cực, chúng ta có thể hiểu rõ lý thuyết này hơn. Người ta có thể ngừng cố gắng vì họ không chắc liệu mình có làm được việc hay không. Đó là cái nhìn tiêu cực về bản thân. Hay họ biết chắc là mình có khả năng nhưng lại không cố gắng vì họ nghĩ rằng cố gắng của họ sẽ chẳng đi đến đâu, ví như thể Karl Wallenda từ chối biểu diễn vì điều kiện thời tiết hoặc vì lỗi của dây chăng.

Một ví dụ nữa có thể làm vấn đề rõ hơn. Những lái xe nghĩ mình không đủ khả năng vượt qua những con đường núi hiểm trở thường tưởng tượng trong đầu những hình ảnh tai nạn và bị thương trong khi những người hoàn toàn tự tin vào khả năng lái xe của mình lại hướng đến nhiều triển vọng chứ không phải là những tổn thất. Đa số các trường hợp, những phản ứng của mọi người phụ thuộc vào việc họ đánh giá như thế nào về khả năng của mình. Đây cũng là một cách thể hiện khác về cái nhìn lạc quan (hay bi quan) về bản thân.

Nhân tố Wallenda không nhằm đánh giá khả năng cá nhân mà đánh giá về kết quả của một công việc nào đó. Trong một tổ chức, kỳ vọng thành công (về việc đầu tư một số vốn lớn hay một vụ sáp nhập quan trọng chẳng hạn) thường lại không gắn liền với sự đánh giá về khả năng cá nhân. Tóm lại, lòng tự trọng là dựa vào sự đánh giá về khả năng của bản thân, còn nhân tố Wallenda dựa vào những tác động bên ngoài. Việc dự đoán kết quả công việc thường không dựa vào đánh giá về bản thân vì bị tác động của những yếu tố ngoại lai nhất định. Ví dụ như ở mức yêu cầu công việc tối thiểu, khi một mức năng suất nhất định mang lại một mức lợi nhuận nhất định thì dù có cố gắng hơn thì cũng không mang lại lợi ích về tài chính nhiều hơn *. [18]

Để lãnh đạo thành công, cần phải có sự kết hợp giữa lòng tự tin và sự kỳ vọng lạc quan về kết quả công việc. Và điều này thể hiện rất rõ ở những nhà lãnh đạo thành công của chúng ta. Hiện diện trong tất cả 90 nhà lãnh đạo là sự kết hợp một cách khéo léo giữa làm việc và vui chơi. Một câu thơ của Robert Frost đã nói rằng “nơi tình yêu và khát vọng gặp nhau”. Chúng tôi có kết luận rằng những nhà lãnh đạo vĩ đại giống như người bắn cung Zen, họ phát triển kỹ năng của mình đạt đến mức độ không cần khát khao bắn trúng mục tiêu vì toàn bộ con người, mũi tên và mục tiêu đã là một. Điều này rất cần cho những nhà lãnh đạo, khi họ áp dụng phương pháp này để thu hút và truyền sức mạnh cho người khác để cùng họ đi trên dây thử thách, nghĩa là họ đã mang lại lợi ích cho tổ chức và xã hội.

GIAO QUYỀN HẠN: BIẾN SỐ PHỤ THUỘC

Để lãnh đạo, chúng ta phải tuân thủ.

Lão Tử

Bây giờ, chúng ta đến với câu hỏi mấu chốt: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến lực lượng lao động như thế nào? Dựa vào những chương trước, chúng ta không ngạc nhiên rằng người lãnh đạo phải vừa tung vừa hứng, nói cách khác, họ giao quyền hạn cho người khác để những người này biến những dự định của họ trở thành hiện thực và duy trì phát triển nó. Điều này dĩ nhiên không có nghĩa là nhà lãnh đạo từ bỏ quyền lực hay có nghĩa những người đi theo phải quyết định mọi việc, mà có nghĩa là quyền lực phải trở thành một đơn vị trao đổi, một hình thức thay đổi năng động đầy sáng tạo, hữu ích và cởi mở. Những người lãnh đạo giỏi là người cuối cùng sẽ thu hoạch kết quả làm việc của người khác chỉ đơn giản thông qua vận dụng sự tương hỗ quyền lực: đó là phân quyền, một chuyển động có tính hai chiều: người có quyền lực sẽ giao quyền hạn cho người khác, và đáp lại người được trao quyền sẽ mang lại kết quả cho người có quyền lực. Đây là cách của người nhạc trưởng và dàn nhạc hay của người lãnh đạo và cấp dưới cùng kết hợp với nhau nhằm vươn tới đỉnh cao của âm nhạc, đạt đến kết quả tốt nhất. Sự hợp tác tương hỗ có thể tự tạo phong cách riêng, một sức sống và đà phát triển cho chính mình.

Một yếu tố quan trọng trong lãnh đạo tổ chức là người lãnh đạo cần khuyến khích, lôi kéo người khác chứ không phải bắt buộc người khác làm theo ý mình. Họ khuyến khích nhân viên của mình bằng cách thu hút và truyền nhiệt huyết cho họ về một tương lai tươi sáng. Họ tạo động lực cho nhân viên thông qua việc xác định mục tiêu cho họ chứ không chỉ thông qua hình thức thưởng phạt. Những nhà lãnh đạo mà chúng tôi đang nói đến đã gắn kết và thể hiện những lý tưởng mà tổ chức hướng theo. Họ tin tưởng (và thuyết phục những người khác cùng tin tưởng) rằng lý tưởng của họ có thể đạt được và xứng đáng với nỗ lực của họ.

Lãnh đạo là một trách nhiệm và hiệu quả của trách nhiệm đó thể hiện ở thái độ của những người được lãnh đạo. Chúng tôi đã khám phá ra rằng thái độ này thể hiện qua bốn khía cạnh quan trọng của lực lượng lao động, mà chúng ta đã nói đến như những người được giao quyền hạn.

Trước khi đi vào tìm hiểu những khía cạnh của việc phân quyền, chúng ta nên làm quen với một cách tiếp cận khác thường để hiểu khái niệm này. Chúng ta hãy xem cuộc phỏng vấn cuối cùng với Harold Williams. Lúc này ông vừa rời khỏi vị trí chủ tịch SEC và đang làm ở văn phòng mới trên tầng cao nhất của tòa nhà chọc trời ở Century City, Los Angeles. Ông đã suy ngẫm về toàn bộ kinh nghiệm ở Washington và tự hào trưng bày cuốn sách về những bài diễn văn của ông mà nhân viên của ông đã đóng bìa da cứng khi ông rời khỏi SEC. Những lời đề tặng ở bìa trong như sau:

Chúng ta đã có một thời gian tuyệt vời. Ký tên: Ralph.

Được làm việc cùng với anh là một trong những kỷ niệm tuyệt vời nhất trong sự nghiệp của tôi. Chúng sẽ còn tồn tại cho đến sau này dù anh không còn làm ở Hội đồng nữa. Amy.

Anh đã thấy và hiểu chúng tôi theo một cách rất đặc biệt và qua đó anh đã mang lại ý nghĩa to lớn cho công việc chúng tôi đang làm. Mark.

Có lúc công việc suôn sẻ, có lúc không. Nhưng tất cả những điều đó đều giúp chúng tôi có những kinh nghiệm học tập và trưởng thành hơn. Anh đã dạy cho chúng tôi biết cách suy xét vấn đề và quan trọng hơn gấp nhiều lần là cách nuôi dưỡng và truyền tải điều đó. Lúc nào cũng vui. Cảm ơn anh. George.

Cơ hội được làm việc cùng anh giúp tôi thu lượm được nhiều kiến thức thực tế sau đại học. Tôi hy vọng là anh cũng cảm thấy vui và phấn khởi như tôi. Dan.

Nếu chúng ta đọc kỹ những lời đề tặng của nhân viên Williams trong cuốn sách, thì bí mật của việc giao quyền hạn cho người khác được sáng tỏ phần nào. Đối với Mark, đó là cảm giác có ý nghĩa. Giống như hầu hết những nhân viên khác, Mark cảm thấy nỗ lực của mình đã mang lại sự thay đổi cho tổ chức nói riêng và cho thế giới nói chung. Chúng tôi phát hiện ra những nhà lãnh đạo giỏi của chúng ta dường như có khả năng truyền cho những nhân viên của mình suy nghĩ họ là trung tâm của trật tự xã hội. “Trung tâm” này không liên quan gì đến vấn đề địa lý cũng như không phải là những lời sáo rỗng. Điều họ thực sự làm là giúp cho tổ chức (cùng với lực lượng lạo động) tập trung vào những công việc nghiêm túc. Những công việc này diễn ra ở mọi lĩnh vực xã hội, ở đó những ý tưởng lãnh đạo và các tổ chức xây dựng nên một đấu trường tác động đến cuộc sống của con người. Những sự kiện xảy ra trong các đấu trường này đã “biến lý tưởng thành hiện thực”. Không cần đó phải là những phát minh sáng chế gì vĩ đại, vấn đề là chúng ta tập trung vào cốt lõi của công việc, cho dù đó là “mang khoai tây chiên Frito-Lay đến mọi cửa hàng tạp hóa ở Leadville, Colorado”, như cách Wayne Calloway, CEO Frito-Lay, đã nói, hay là việc Neil Amstrong đặt bước chân đầu tiên lên mặt trăng.

Yếu tố thứ hai của việc giao quyền hạn cho người khác là năng lực, khả năng phát triển và học hỏi từ công việc. Như Dan nói ở trên - cũng như chúng ta đã nghe đến rất nhiều lần - công việc là một “trường học ngoài đời”. Thành thạo công việc và đạt được nhiều tầm hiểu biết mới sẽ tăng cường khả năng làm việc của nhân viên nhằm hướng đến mục tiêu của tổ chức.

Thứ ba, nhân viên phải có cảm giác đang làm việc trong một gia đình, trong một cộng đồng. Họ cảm thấy có cùng chung một mục đích để hướng tới. Lòng kính trọng của họ đối với Williams cũng thể hiện cách nhìn của họ về tổ chức của mình. Chúng ta không nói tới việc họ có “thích” nhau hay không mà đó là cảm giác tin tưởng vào những người có cùng chí hướng. Một quản trị viên Intel đã nói về điều này như sau “khoảnh khắc kỳ diệu chỉ xảy ra khi mọi nỗ lực được kết hợp một cách xuất sắc và hoàn hảo”.

Khía cạnh thứ tư của việc phân quyền, đó là tạo niềm vui hay sự yêu thích công việc, thể hiện qua những lời tán dương dành tặng cho Williams và qua lời nói của những người khác trong tổ chức khi chúng tôi phỏng vấn họ. Điều này đặt dấu chấm hết cho những suy nghĩ rằng để lãnh đạo cần phải có những hình thức đe dọa hay thưởng phạt. Những lý thuyết xưa cũ về động lực làm việc chỉ dừng ở mức đáp ứng những nhu cầu tối thiểu của con người. Họ quan niệm rằng con người sẽ chỉ cảm thấy vui vẻ khi đạt được một cái gì đó. Nếu vậy cuộc sống chắc hẳn sẽ rất đau khổ vì cần phải tranh đua để đạt quyền lợi nào đó, và nếu đạt được thì cũng chỉ là sự hài lòng trong một thời gian ngắn. Tất cả những lý thuyết cho rằng trong công việc không cần đạt niềm vui hay sự yêu thích mà chỉ cần thỏa mãn nhu cầu, trong khi dù lý thuyết đó là của những nhà kinh tế hay những nhà hành vi học, đều kết luận chung rằng chúng ta chẳng bao giờ có thể thỏa mãn hết các nhu cầu. Vì vậy chúng ta cũng không cần phải nói thêm về tình trạng bế tắc và thất bại của những quan niệm này.

Thông qua việc được giao quyền, dường như các nhân viên đã quên đi những nhu cầu cơ bản của mình và thực sự tìm thấy niềm vui hòa nhập vào công việc trong thời gian dài. Chúng ta đã thấy nhiều người phải làm nhiều việc khác nhau nhưng chẳng nhận phần thưởng nào, điều mà thuyết “thỏa mãn nhu cầu” cho rằng bắt buộc phải có. Chúng ta tin rằng điều này sẽ biến bất kỳ mục tiêu hay công việc nào thành niềm vui hay ít nhất là có thể trở nên thú vị hơn. Niềm vui này không phụ thuộc vào nguồn lợi khan hiếm nào. Do đó, việc phân quyền cho người khác không chỉ cải thiện chất lượng của công việc mà còn cả chất lượng cuộc sống.

KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI

Bốn chương tiếp theo sẽ nói về bốn chủ đề đã được đề cập, xoay quanh lý thuyết lãnh đạo truyền đạt và phân quyền hạn cho người khác. Từ bây giờ, chúng tôi sẽ chuyển điểm nhấn từ nhà lãnh đạo với những đặc tính cá nhân sang nhà lãnh đạo trong vai trò lãnh đạo tổ chức. Hay chính xác hơn, chúng tôi sẽ chuyển sự tập trung từ người lãnh đạo hiệu quả sang một tổ chức hiệu quả. Theo đó, bốn chương tiếp theo sẽ nói về cách áp dụng những lý thuyết của chúng tôi hay nói đơn giản hơn là cách những nhà lãnh đạo thể hiện năng lực trong tổ chức.

Vì vậy, chương tiếp theo sẽ tập trung vào cách một tổ chức tạo ra tầm nhìn thích hợp và có sức thuyết phục cho tương lai. Ở chương nói về Chiến lược II sẽ cho biết việc truyền đạt ý nghĩa giúp tổ chức thực sự nhận thức về tầm nhìn đó. Chương tiếp theo sẽ trả lời cho câu hỏi làm cách nào để định vị tổ chức trên trường quốc tế và bằng cách nào nhà lãnh đạo có thể thiết lập và kiểm soát được mối quan hệ với những tổ chức lớn trong một môi trường phức tạp, mơ hồ và đầy biến động. Chương nói về Chiến lược IV sẽ đề cập đến đề tài học hỏi trong tổ chức, mối tương quan giữa tổ chức và quá trình quản lý nội tại.

Mỗi chương trong bốn chương tiếp theo, dù ở mức nào, cũng có liên quan hoặc bổ sung cho mỗi chủ đề đã được đề cập trong chương này. Ví dụ như tầm nhìn sẽ là chủ đề chính của chương về Chiến lược số I. Trong chương nói về chiến lược II, chúng tôi sẽ nói về cách những nhà lãnh đạo truyền đạt ý nghĩa, qua đó xây dựng một tầm nhận thức chung để biến lý tưởng của mình trở thành hiện thực.

Sự tương thích giữa lãnh đạo hiệu quả và tổ chức hiệu quả tất nhiên không phải lúc nào cũng hoàn hảo, nhưng những thứ tương tự lại quá nhiều nên chúng tôi nghĩ rằng nên phân chia hai lĩnh vực này một cách riêng biệt.

Điều quan trọng còn lại cần phải ghi nhớ là không gì tốt hơn cho tổ chức, đặc biệt trong môi trường bất ổn và phức tạp ngày nay, là người lãnh đạo biết tổ chức của mình cần gì, truyền đạt ý tưởng này cho mọi người, đặt tổ chức vào đúng chỗ và giao quyền cho nhân viên làm việc. Mặc dù những quy luật này nghe có vẻ đơn giản nhưng để áp dụng chúng cần phải có những kỹ năng khác nhau, cũng là chủ đề của những chương tiếp theo.

[1] . Albert Camus: nhà văn, triết gia người Pháp nổi tiếng - ND.

[2] . Nghề nghiệp và vị trí của những người này được xác định trong thời điểm phỏng vấn. Sau này, một số đã chuyển công tác hoặc đã nghỉ hưu.

[3] . Có sáu phụ nữ và sáu người da đen trong danh sách này nhưng vì lý do mà chúng tôi đề cập ở trên nên không dễ dàng xác định được họ. Chúng tôi đã rất nỗ lực để tìm thấy họ.

[4] . Profile of a Chief Executive Officer (Hồ sơ của một Giám đốc điều hành) (New York: Heidrick & Struggles, 1982).

[5] . George Bernard Shaw, Man And Superman (Con người và siêu nhân) (Baltimore: Penguin, 1973), trang 84.

[6] . 1 thước Anh vuông = 0,84m 2 .

[7] . ND: Bộ phim là sự kết hợp giữa âm nhạc và hoạt hình, không có lời thoại.

[8] . Tòa nhà chọc trời trên Đại lộ số Năm tại New York, xây dựng trong nam 1930-1931. Có 102 tầng, là tòa nhà cao nhất thế giới trong 40 năm.

[9] . ND: Nghĩa là biến dạng, mũi dài ra, không còn như phiên bản đầu tiên.

[10] . ND: Geppetto: Người tạo ra chú người gỗ Pinocchio.

[11] . ND: Franz Kafka: nhà văn tiểu thuyết viễn tưởng của Đức, thế kỷ 20.

[12] . ND: Calvin Coolidge: tổng thống Mỹ thứ 30.

[13] . Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (Những năm tháng cùng với General Motors) (New York: Doubleday,1946; Anchor, 1972), trang 65.

[14] . Những ý tưởng này đầu tiên là của Elliott Jacques, M.D.

[15] . ND: Lazarus: Trong Kinh Thánh, đây là tên của một người bạn của chúa Jesus được chúa hồi sinh sau khi đã chết

[16] . Don Marquis, The Lesson of the Moth (Bài học từ loài bướm đêm) (New York: Pushcart Press, 1976), trang 167 và 68.

[17] . ND, Pygmalion: người tạc tượng một thiếu nữ và đem lòng yêu tác phẩm của mình. Thể theo lời cầu xin của chàng, nữ thần Tình yêu đã hóa phép cho bức tượng thành người.

[18] . Chúng tôi xin sử dụng kết quả phân tích này từ nghiên cứu của Albert Bandura. (5)

5. Albert Bandura, nhà tâm lý học người Mỹ, Self-efficacy Mechanism in Human Agency (Cơ chế hiệu quả cá nhân ở các tổ chức con người), Tháng 2/1982, trang 122 và 47.