Âm Dương Kinh

Đạo âm dương, chính phản thuận nghịch

Thuận thì phát đạt, nghịch thì diệt vong.

               Người Trung Quốc do chịu ảnh hưởng sâu sắc của luân lý đạo đức Khổng Mạnh mấy ngàn năm, phần nhân dân đều rất khiêm tốn, không giống người phương Tây bộc trực có gì nói nấy.  

               Sự khiêm tốn này, hầu như đã thành tính cách chung của dân tộc: rõ ràng biết là tốt, nhưng ai ai cũng đều không nói ra, tìm mọi cách tránh nó - đây là một đặc điểm lớn trong lịch sử văn minh loài người. Nó là đức hạnh tốt đẹp truyền thống của dân tộc Trung Hoa, đồng thời cũng là thói xấu đã ăn sâu của dân tộc Trung Hoa.  

               Từ trước đến nay, người Trung Quốc tránh nói đến hai việc:  

               Một là tiền bạc.

               Hai là tính dục.  

               Chỉ đến sau khi cải cách mở cửa, người ta mới quan tâm vấn đề «tiền bạc» và «tính dục» một cách hết sức thận trọng và e ngại.  

               Vấn đề tính dục tạm không nói đến.

               Chương này, sẽ chuyên thảo luận về vấn đề tiền bạc. Hơn nữa, chúng tôi cho rằng: bất kể gọi tiền là tiền mặt hoặc gọi bằng cái tên khác, sức cuốn hút vô tận và tính chất thần bí của nó đều không nói cũng hiểu.  

               Đến lúc mọi người Trung Quốc đều phải đối mặt với thế giới, đối mặt với thị trường, thực tế không cần phải giữ gìn khách sáo nữa, đã là lúc cần phải thảo luận vấn đề tiền bạc một cách thẳng thắn, và không sợ gì nữa.

               Vận dụng tốt «Âm dương kinh» nhất định có thể giúp bạn như cá gặp nước, như hổ chắp thêm cánh trong kinh tế xã hội.  

1.    Tiền là một vật tốt Đối với đông đảo dân chúng, tiền là một vật tốt.  

Sống ở nhà, không có tiền là tuyệt đối không xong, nguyên tắc này ai nấy đều biết rõ.  

Sở dĩ trong lịch sử, bọn thống trị không thích dân chúng nói đến tiền, là vì họ sợ dân chúng sau khi nhận thức được tính quan trọng của tiền, sẽ tự ý thức phải được giải phóng, kinh tế xã hội được phồn vinh, trò ma quỷ bòn rút mồ hôi nước mắt dân chúng của họ sẽ bị vạch trần.  

               Vì sao trong lịch sử có thể xuất hiện những đại gian thần bòn rút của công dân của riêng hàng trăm triệu như Ngụy Trung Hiền, như Hòa Thân? Là bởi vì bản thân xã hội Trung Quốc đã có môi trường sinh ra họ.

               Trang Tử đã từng nói: «Kẻ chiếm đoạt chiếc lưỡi câu thì giết, kẻ cướp nước thì phong hầu». Xã hội Trung Quốc trước nay đều không công bằng với dân chúng. Do việc ăn sâu bám rễ của cương vị quan chức cho nên đã sinh ra «đại tham quan» hết đời này đến đời khác.

               Bọn thống trị trong lịch sử đều không mong muốn dân chúng bàn đến vấn đề tiền bạc, còn đưa ra kết luận: «Ai nói đến tiền, người đó là kẻ tiểu nhân». Bởi vì Thánh Khổng Tử đã dạy chúng ta: «Người quân tử hiểu được chính nghĩa, kẻ tiểu nhân chỉ hiểu lợi riêng». Họ chỉ cho phép mình thông qua quyền lợi có trong tay vơ vét tiền cho mình, không cho phép dân chúng nói đến tiền, ai nói đến tiền, người đó chính là kẻ tiểu nhân.  

               Chúng tôi cho rằng: thời đại dám nói đến tiền một cách không kiêng nể, chính là thời đại mọi người tự ý thức được quyền sống trong xã hội.  

               Tiền là một vật tốt – cũng giống như tính dục.  

               Có một câu chuyện kể như sau:

               Trong núi sâu có một ngôi chùa thờ Phật, trong chùa có nhiều hòa thượng ở cách biệt với thế gian.  

               Một hôm, lão hòa thượng dẫn tiểu hòa thượng xuống núi để đi quyên, tiểu hòa thượng nhìn gì đều thấy mới lạ, nhất là khi nhìn thấy những cô gái ăn mặc sặc sỡ, nhiều màu sắc, càng thêm vui mắt thích thú vô cùng.  

               Nhưng tiểu hòa thượng không biết đây là gì, đã chỉ vào họ hỏi lão hòa thượng một cách hiếu kỳ: «Những người này là gì?».

               Lão hòa thượng liếc nhìn, phát hiện tiểu hòa thượng mặt mày hớn hở, dáng vẻ hết sức phấn khởi, vội vàng lấy tay che mắt của anh ta, noi: «Không thể nhìn, không thể nhìn, nhìn những thứ đồ chơi này, phát tâm của con đều mất hết, nhất định sẽ bắt đầu say đắm, tu không thành chính quả...».  

                Tiểu hòa thượng nghe xong lời dạy của lão hòa thượng cho rằng có lý, nhưng do tác dụng tâm lý, vẫn muốn tìm cách xem thử một chút.

               Thế là, anh ta đã đẩy bàn tay của lão hòa thượng đi, nói: «Bẩm sư phụ, sư phụ che tay mãi đã mệt rồi, hay là để con tự mình che tay lấy thôi».  

               Lão hòa thượng thu bàn tay về, bảo tiểu hòa thượng phải che mắt thật tốt, và nói: «Dùng tâm tu luyện trong người, đừng nên bị thế giới sặc sỡ màu sắc làm rối loạn tâm trí».

               Tiểu hòa thượng dùng tay che mắt lại, miệng lẩm bẩm những lời kinh răn lão hòa thượng vẫn dạy cho. Nhưng trong lòng luôn muốn nhìn thử ra ngoài, thế là đã nhìn qua kẽ hở giữa các ngón tay một lát, rồi lại ngay lập tức nhắm mắt lại, rồi lại nhìn một tí, lại lập tức nhắm mắt lại, rồi lại nhìn một tí...  

               Cuối cùng anh ta thả tay xuống, quỳ xuống hỏi lão hòa thượng, những vật đẹp như thế này là cái gì?  

               Lão hòa thượng giọng nghiêm khắc gầm lên nói: «Đây là thứ có thể nhìn được ư? Đây là con cọp!».  

               Khi về đến núi sâu, tiểu hòa thượng luôn miệng nhắc: Con cọp – con cọp – con cọp...

               Lão hòa thượng bắt tiểu hòa thượng đọc kinh, tiểu hòa thượng vẫn đang đọc «con cọp» của anh ta, các hòa thượng ở bên canh đều bảo: «Con cọp là một thứ côn trùng lớn hung hãn, chuyên môn ăn thịt người đấy, nó tàn nhẫn ghê lắm, nó gây tội ác lớn lắm, là «đệ nhất» trong thiên hạ».  

               Còn tiểu hòa thượng lại nói: «Không đúng, không đúng, tôi nhìn thấy con cọp rất xinh đẹp, mà còn có thể mỉm cưỡi với tôi, chúng không hung hãn chút nào, không tin thì lần sau tôi sẽ dẫn các bạn xuống núi để xem con cọp, những con vật đó chắc chắn không thể ăn thịt các bạn».

               Ngay đêm hôm ấy, tiểu hòa thượng một đêm không ngủ, liền gọi mấy sư đệ nhỏ cùng đến, nói là xuống núi đi xem cọp rồi lén lút dời khỏi chùa.  

Ngày hôm sau, lão hòa thượng dậy, chuẩn bị cho các tiểu hòa thượng đọc kinh, trong phòng thiền đã không có một bóng người.  

Các tiểu hòa thượng đã xuống núi xem «con cọp», từ đó không thấy ai quay về núi nữa.

..........

Việc cấm đoán đối với tính dục con người cũng giống như việc cấm đoán đối với tiền bạc.  

Đã cải cách mở cửa, người ta cũng nên học tập vị tiểu hòa thượng một chút, nhanh chóng vượt ra khỏi cái vòng cấm đoán, lao mình vào trong xã hội, lao vào trong thị trường, vì lợi ích vật chất mà phát huy sự thông minh tài trí.

2. Dám hướng tới đỉnh cao phát triển

Dám nói đến tiền một cách có lý lẽ và khảng khái, có nghĩa là dám tranh dành quyền sinh tồn và quyền phát triển của mình một cách có lý lẽ và khí thế.  

Trong xã hội, sự chú ý của bạn đối với tiền cao bao nhiêu, cũng chính là hy vọng thực hiện giá trị của chính bạn cao bấy nhiêu. Tiền và sự nghiệp, tiền và xã hội, tiền và gia đình... trên mức độ nào đó để bàn, là có thể lấy nó tiến hành so sánh.  

Nói chung, người ta có thể kiếm tiền, chính là người sự nghiệp tương đối thành công. Của cải bạn tạo ra được càng nhiều, quyền phát ngôn trong xã hội của bạn càng nhiều, đồng thời sự cống hiến đối với xã hội cũng càng lớn.

Xã hội đề xướng mọi người kiếm tiền nhiều, cũng chính là đề xướng mọi người giàu lên thật nhanh. Quan điểm này, Đặng Tiểu Bình khi còn sống đã từng nhấn mạnh nhiều lần: «Nghèo nàn không phải là xã hội chủ nghĩa». «Phải nhanh chóng để cho một bộ phận người giàu lên trước, sau đó từ những người giàu lên trước giúp đỡ và ảnh hưởng người giàu lên sau, từ đó đạt được sự chấn hưng của cả dân tộc».

 Dám làm trước thiên hạ, chính là dám kiếm khoản tiền lớn.  

Tổng giám đốc công ty Microsoft Mỹ, Bill Gates đã từng nói: «Phải dùng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất để kiếm tiền nhiều nhất trên thế giới».  

Lời nói hào hùng này, chẳng khác gì trong những năm chiến tranh các thống soái Napoléon, Roosevelt, Churchill, Mao Trạch Đông, đứng trước cả thế giới phát ra hiệu lệnh.  

Tiền bạc là chiếc đòn bẩy bẩy tung quả đất.

Archimede đã từng nói: «Hãy cho tôi một chiếc đòn bẩy, tôi sẽ bẩy tung quả đất». Ông là một nhà nghệ thuật có khí phách vĩ đại. Ông suốt đời đi tìm chiếc «đòn bẩy» đó – Nếu như chúng ta trong cơ chế thị trường ngày nay, đứng trước cạnh tranh gay gắt, cũng đi tìm chiếc «đòn bẩy», thì có thể phát hiện: tiền chính là chiếc đòn bẩy đó.  

Trung Quốc có câu tục ngữ: «Người đi lên chỗ cao, nước chảy về chỗ trũng», là nói người ta luôn phải có sự theo đuổi, không thể sống một đời tầm thường.

Kỳ thực, kiếm tiền cũng là như thế, chỉ cần bạn chuẩn bị đầy đủ, không theo đuổi với một dục vọng vô lý quá mức, như thế thì nguồn tiền của nhất định sẽ cuồn cuộn tuôn về.  

Vì tương lai của mình, hãy làm tốt ý tưởng mình nung nấu, sau đó cố gắng thực hiện những ý tưởng này. Chỉ cần cố gắng chân chính, bạn nhất định có thu hoạch tốt.

Người ta từ xưa đến nay, phương thức kiếm tiền không nằm ngoài hai cách: một cách là dùng sức lực, một cách khác là dùng trí tuệ.  

- Sử dụng sức lực vai vác lưng đeo gọi là lao động thể lực. Người bình thường chỉ cần có thể lực và sức chịu đựng đều có thể làm nổi. Còn dùng trí tuệ thì không giống như dùng sức lực. Chỉ có những người có đầu óc, mới có thể đi theo con đường này.  

Kiếm tiền cần có ý tưởng và phương pháp tốt, điểm này đã được phần đông người buôn bán thừa nhận.  

Thực ra, làm buôn bán và viết tiểu thuyết về cơ bản rất giống nhau, có cấu tứ tốt là mấu chốt thành công của một thiên tiểu thuyết, làm buôn bán có ý tưởng tốt, mới có thể làm cho việc buôn bán của mình thuận buồm xuôi gió.

Trong triết học kinh doanh của Mỹ có một câu nói hay khuyên đời như sau: «Nếu bạn không thể thắng đối thủ, thì hãy nhập vào với họ» nhận được gợi ý của câu nói này, công ty General (thông dụng) của Mỹ mới có kế hoạch liên kết để an toàn vượt qua thời kỳ nguy hiểm.  

Công ty xe hơi General (thông dụng) Mỹ là một trong những xí nghiệp sản xuất xe hơi đếm trên đầu ngón tay trên thế giới có quy mô lớn, nhãn hiệu có tiếng, các hãng xe hơi khác không thể sánh kịp nó. Năm 1980, số lượng xe hơi các loại bán ra là 8,3 triệu chiếc, tổng kim ngạch bán ra đạt 83,9 tỷ USD, thu lợi nhuận thực tế là 4,5 tỷ USD.

Nhưng, cùng với nguy cơ dầu mỏ thế giới tăng, giá xăng dầu lên cao, lại cộng thêm cuộc cạnh tranh của ngành xe hơi thế giới ngày càng gay gắt, xe hơi thông dụng (General) ngày càng gặp khó khăn.

Bản thân xe hơi do Công ty thông dụng sản xuất, lượng hao dầu lớn, phần nhiều thuộc kiểu hào nhoáng, giá rất cao, trong cạnh tranh thị trường gay gắt, bị thua thiệt liên miên, ngày càng không đứng vững. Năm 1991, công ty nợ tới 3 tỷ USD.

Sau khi Smith nhậm chức chủ tịch Hội đồng quản trị công ty thông dụng (General) mới mang lại niềm hy vọng cho công ty này. Smith sau khi cân nhắc kỹ lưỡng, đưa ra quyết tâm, kịp thời điều chỉnh sách lược. Động tác đầu tiên ông ta chọn chính là nhanh chóng «nhập vào giữa họ».  

Qua đàm phán, công ty xe hơi thông dụng (General) đã ký một hiệp nghị với công ty Toyota Nhật Bản, sản xuất lại phân xưởng ở California 25 vạn chiếc xe du lịch do Toyota thiết kế, dùng nhãn hiệu «Shelfly» bán ra tại thị trường Mỹ, lợi ích chia đều.

Công ty Toyota thấy công ty General tiếng tăm lừng lẫy cam chịu quỳ gối trước mình, thì hết sức vui mừng, cảm thấy như thân phận của mình bỗng chốc cũng tăng lên rất nhiều.  

Song chính lúc đó, Công ty xe hơi General đã ngấm ngầm trù bị xây dựng công ty chế tạo xe hơi hạng nhẹ của mình – Công ty «Nongshen». Để phòng ngừa thị trường truyền thống của mình và thị trường Nongshen vốn có bị xe hơi Nhật Bản chen vào chiếm, kịp thời tiến hành bán thử trước khi chính thức đưa ra bán «Nongshen».

Công ty General ngay lập tức nắm chắc thời cơ, đầu tư mấy tỷ đôla trù bị xây dựng công ty Nongshen. Công ty Nongshen đã chọn dùng thiết bị tự động hóa mới nhất chuyên sản xuất loại xe du lịch có hình dáng bề ngoài gọn nhẹ và đẹp, lượng hao dầu ít, chất lượng và giá cả của nó sai khác không nhiều so với sản phẩm Nhật Bản.  

Trải qua mấy năm cố gắng, Công ty General cuối cùng lại đứng vững trong thị trường xe hơi của Mỹ.  

3. Thích ứng mới có thể sinh tồn

Nếu muốn kiếm khoản tiền lớn, thì phải dám đi trước thiên hạ giống như công ty Matsushita, vận dụng đầy đủ mưu kế. Đồng thời, lại phải như Bill Gates dùng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất để kiếm được tiền nhiều nhất.  

Sáng tạo cái mới và mạo hiểm là bí quyết chung của tất cả mọi người kinh doanh thành công.  

Nhưng vận dụng thích đáng có thể làm cho mình thu được ích lợi vô hạn; vận dụng không thích đáng hoặc vứt bỏ không dùng chỉ có thể làm cho mình giậm chân tại chỗ, không phát triển, thậm chí bị người khác thôn tính.

Ví dụ ba loại máy thu hình «Hoàng Hà», «Hải Yến», «Như Ý» nổi tiếng nhất một thời ở Thiểm Tây, đến nay trên thị trường lại bật vô âm tín chẳng còn tiếng tăm gì nữa.  

Tháng 7 năm 1984, Nhà máy Chế tạo cơ khí quốc doanh Hoàng Hà đóng tại thành phố Tây An, dựa vào ưu thế của mình vốn là xí nghiệp công nghiệp quốc phòng, nhập dây truyền sản xuất của Công ty điện khí Toshiba, đưa ra máy thu hình màu nhãn hiệu «Hoàng Hà».  

Tháng 12 cùng năm, Nhà máy vô tuyến điện I thành phố Tây An và Nhà máy thiết bị truyền thanh Thiểm Tây đóng tại thành phố Hàm Dương cũng lần lượt xây dựng nên dây truyền sản xuất máy thu hình màu của mình, sản xuất hai loại máy thu hình nhãn hiệu «Hải Yến» và «Như Ý». Cả ba loại máy thu hình nổi tiếng này vừa đưa ra thị trường đã bán rất chạy. Năm đó để mua được một chiếc máy thu hinh màu «Hoàng Hà» trong tháng chạp mùa đông giá rét mà mọi người phải đứng xếp thành hàng dài ở trước cửa hàng.

Khi đó, khả năng sản xuất năm của các loại máy thu hình màu «Hoàng Hà», «Hải Yến» và «Như Ý» đều là 15 vạn chiếc.  

Nếu như lúc này, những người vạch quyết sách của ba nhà máy này có thể xem xét thời thế, đứng trên cơ sở vật chất kỹ thuật mình hiện có, tìm tòi quy mô kinh doanh và tiến bộ kỹ thuật, làm cho chất lượng sản phẩm càng nâng lên một bước, thì chắc chắn có thể tạo ra được sản phẩm «quả đấm» của mình, mở rộng ảnh hưởng trong lòng người tiêu dùng.  

Nhưng sự việc hoàn toàn ngược lại, cả ba nhà máy từ đây không phải là hăng hái tiến thủ, tìm kiếm đột phá, mà dừng bước tại chỗ, thậm chí quay sang phá đám lẫn nhau.

Ngày nay, ba xí nghiệp này đã bị suy tàn như đóa cúc vàng đêm qua rồi, khó có thể trở lại vẻ huy hoàng của thời hoàng kim trước đây.  

Nhà máy sản xuất máy thu hình «Như Ý» cũ đã bị tập đoàn Kangjia Thâm Quyến thôn tính, trở thành một xí nghiệp sản xuất gia công máy thu hình «Kangjia» ở Tây Bắc.

Tháng 8 năm 1996, Nhà máy vô tuyến điện I thành phố Tây An sản xuất máy thu hình màu «Hải Yến» đã tuyên bố phá sản, nguyên giám đốc nhà máy Cuờng Quần Bảo, nhân vật có thực quyền đầu bảng của xí nghiệp, vi phạm tội tham ô hối lộ, lạm dụng công quỹ, không làm tròn chức vụ, bị cơ quan tư pháp bắt theo pháp luật. «Hải Yến» gãy cánh chết luôn.  

Công ty cổ phần hữu hạn Cơ điện Hoàng Hà cũng vì hục hặc lâu dài với nhau trong ban lãnh đạo xí nghiệp nên mất nhiều sức lực. Tháng 4 năm 1997, công ty cổ phần hữu hạn Điện khí Trường Linh nổi tiếng Thiểm Tây đã thôn tính «Hoàng Hà».

Đến đây, ba nhà máy sản xuất máy thu hình nổi tiếng đã từng vang bóng một thời ở Trung Quốc cuối cùng thất bại thảm hại, đã gục ngã trong cuộc cạnh tranh kịch liệt.  

Tìm hiểu nguyên nhân của nó, một người phụ trách Tập đoàn Trường Hồng – Tứ Xuyên tương đối có ảnh hưởng trong và ngoài nước nói: Những năm 90 khi ông ta đến Tập đoàn Trường Hồng thuộc khu vực Cẩm Dương, Tứ Xuyên, đã lo lắng và sợ các xí nghiệp sản xuất máy thu hình Thiểm Tây liên hợp với nhau, việc này chắc chắn sẽ dẫn đến Trường Hồng tranh giành thị trường máy thu hình màu gặp nhiều khó khăn. «Đáng tiếc, là các xí nghiệp sản xuất máy thu hình màu Thiểm Tây vì chưa chịu liên hợp lại với nhau mà mất thời cơ lớn».

May mắn chăng? Không may mắn chăng?  

4. Kiếm tiền như chạy thuyền xuôi dòng

Annie là một phụ nữ đứng tuổi, nghiên cứu văn học tại một trường đại học ở New York. Chị được giới thiệu với một nhà văn chuyên nghiệp, nói chị có thể giúp nhà văn này biên tập một loạt truyện ngắn ông đã viết xong.

Trước kia Annie chưa từng biên tập tiểu thuyết, nhưng 15 năm trước, trong thời gian ở Australia chị đã từng làm một trợ lý biên tập phim tài liệu. Chị có khả năng tự nhiên đối với hý kịch (hài kịch).  

Trong 15 năm qua ở Mỹ, Annie đã gặp phải không ít phiền phức, cuộc sống rất khó khăn. Để kiếm sống, chị thường phải làm một số việc tạp dịch khiến người ta phát ngấy mà tiền công rất ít. Chị đối với thế giới hiện thực này tràn đầy chán ghét và thù hận, thái độ đối với tiền bạc và cuộc đời rất tiêu cực. Trước đây 6 tháng, chị làm công việc chào bán ô tô cũ, sau đó chị lại thất nghiệp một lần nữa.

Mặc dù Annie không có thâm niên công việc về mặt này, nhưng nhà văn cảm thấy chị có linh cảm và trực giác của người biên tập.  

Sau khi gặp chị, nhà văn này đã quyết định để cho chị làm thử, ông đồng ý cứ biên tập ba thiên tiểu thuyết trả cho chị 300 USD.  

Nhưng, sau khi chị cùng nhà văn biên tập xong một thiên tiểu thuyết, trong lòng Annie bắt đầu cân nhắc có lẽ tiền công lao động của mình quá rẻ mạt, chị cần phải nhận được thù lao nhiều hơn.  

Để kiếm thêm một ít tiền nữa, chị quyết định thay đổi sắp xếp công việc của mình, đem cách tính tiền theo sản phẩm (quyển chương) trước kia đổi thành tính tiền theo giờ.  

Chị nêu việc này nói với nhà văn và còn to tiếng tranh cãi nói rằng ông đã lợi dụng sức lao động rẻ mạt của chị như thế nào. Nhà văn nói giá như Annie có thể tính chính xác thời gian lao động của mình, ông bằng lòng làm như thế và đồng ý mỗi giờ trả cho Annie 25 USD.  

Annie cảm thấy rất hài lòng, bởi vì công việc mỗi giờ của chị trước nay đều không được tiền nhiều ngần ấy.  

Annie bắt đầu biên tập một thiên tiểu thuyết khác.

Không lâu, chị lại ý thức được rằng nếu khấu trừ thời gian ăn cơm, thời gian nghỉ hút thuốc 15 phút mỗi giờ, và thời gian đi toilet trong một ngày làm việc của mình, thời gian chị thật sự dùng vào việc biên tập tiểu thuyết còn rất ít.  

Biên tập thiên tiểu thuyết thứ hai, chị dùng chỉ có 10 giờ, như vậy thù lao của mỗi thiên (chương) tiểu thuyết chỉ là 250 USD.

Lúc này, Annie mới phát hiện ra sự khôn vật của mình chẳng qua là khuân đá đập vào chân mình. Chị muốn đàm phán lại với nhà văn, chị xông đến chỗ nhà văn kêu ca rằng, do tính thù lao theo thời gian, giữa họ với nhau đã bị quan hệ kinh tế lấn át nên mất đi tình cảm thân thiết vốn có, chị muốn khôi phục sự xếp sắp công việc như lúc đầu.

Nhưng nhà văn lại nói: «Tôi không mất tình cảm thân mến nhưng sẽ đem nó chôn vùi mãi trong lòng, nếu như tôi đánh mất sự mến mộ đó, vậy thì nên để cô đi tìm nó trở lại. Nói thẳng thắn hơn là, toàn bộ việc này, đối với cô, từ trước đến giờ làm gì có vấn đề tình cảm, mà chỉ là vì tiền. Tất cả mọi việc xảy ra ở đây là vì cô muốn được tiền nhiều hơn. Cô muốn nắm tiền thật chặt, ai ngờ tiền lại tuột khỏi tay cô».

Sau đó, nhà văn để chị ra đi.  

Annie lại thất nghiệp một lần nữa.  

Không nên quá chú ý đối với vấn đề tiền bạc, điều thật sự quan trọng là cách bạn kiếm tiền và tiêu tiền như thế nào thôi.

Kiếm tiền sẽ giống như chạy thuyền xuôi dòng, phải nhận biết rõ hướng gió và mức nước, như thế thuyền mới có thể chạy vừa ổn định vừa nhanh. Kiếm tiền cũng phải nhìn rõ trào lưu lựa dòng mà đi mới có thể kiếm được nhiều tiền.  

Quan điểm của người hiện đại là dùng tiền mua sự thoải mái, hưởng thụ một chút cảm giác của thượng đế.

Một số nhà hàng khách sạn kinh doanh ăn uống không tốt, nhưng ông chủ không có kinh nghiệm, luôn cho rằng do nguyên nhân thức ăn các đầu bếp của mình làm không hợp khẩu vị khách hàng, trang hoàng cửa hàng không lộng lẫy, mà không biết rằng thái độ của các nhân viên phục vụ mới là nguyên nhân tổn hại chí tử.  

Nếu như có đầu bếp thượng hạng, phòng khách đàng hoàng, lại dùng nhân viên phục vụ ngạo mạn vô lễ, thì việc kinh doanh của khách sạn khẳng định sẽ ế ẩm.

Khách hàng trả tiền để được phục vụ, được sự hưởng thụ, tội gì phải mất tiền mua lấy sự khó chịu, chưa biết chừng họ còn kể hết chỗ yếu của khách sạn của bạn cho bạn bè và người thân của họ.  

 Ngược lại, nếu như có thái độ phục vụ tốt nhất, cho dù thức ăn của bạn làm không hợp khẩu vị lắm, trang hoàng cũng chẳng lộng lẫy lắm, cũng rất khó làm cho khách hàng phẩy tay bỏ đi được.

Ngành bán đồ ăn nhanh McDonald là xí nghiệp nổi tiếng toàn thế giới, bí quyết hàng đầu của chiến lược thương mại của họ chính là mỉm cười. Nụ cười hòa nhã đáng yêu của nhân viên phục vụ, có thể làm cho các nhân viên trong nhà bếp bận rộn an tâm làm việc, mà khách hàng khi ngồi vào bàn ăn cũng dễ chịu như gội gió xuân. Như thế, khách hàng tự nhiên sẽ hài lòng thái độ của nhân viên phục vụ, việc này cũng có nghĩa là bằng lòng đối với hình tượng công ty của bạn.  

5. Đá ở núi khác, có thể chạm trổ thành ngọc 

Nhiều quan niệm truyền thống, đến nay đã lỗi thời.

Nhưng trí tuệ truyền thống, nếu được tiếp tục chỉnh lý một cách nghiêm chỉnh, đồng thời vận dụng trong cuộc sống một cách có ý thức, nhất định sẽ thu được hiệu quả gấp đôi.  

Thời đại đang phát triển, quan niệm của con người cũng đổi mới. Đối với xí nghiệp, cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, nhiều yếu tố như trạng thái tài chính tốt và tinh thần sáng tạo cải tiến không ngừng, cộng thêm khéo léo vận dụng mưu lược, sẽ là mấu chốt giành thắng lợi. Trong đó «sáng tạo cải mới» có thể gọi là «bài thuốc hay», hiệu nghiệm nhất đến việc sinh tồn của công ty.  

Lấy việc «điều tra danh dự công ty của Mỹ năm 1993» do tạp chí «Hạnh phúc» (Happy) Mỹ chủ trì làm ví dụ:

Cuộc điều tra này (mỗi năm làm một lần) bắt đầu từ năm 1982, đối tượng điều tra là nhiều công ty trong 500 công ty lớn nhất toàn nước Mỹ do tạp chí «Hạnh phúc» (Happy) bình chọn.  

Trong 11 lần điều tra trước, Hãng cơ khí chuyên dùng trong thương mại Quốc tế (IBM) đã từng 4 lần được xếp hàng đầu, Công ty Merck đã đoạt «7 lần liền đứng đầu».  

Song, điều tra năm 1993, hai công ty này đều bị thất bại thảm hại, đều bị đẩy ra khỏi 10 công ty xếp ở trước, một loạt những công ty mới trỗi dậy thay thế. Công ty Rubomeid chuyên sản xuất hàng cao su và chất dẻo vinh dự đứng đầu bảng, cửa hàng tổng kinh doanh dụng cụ gia đình Mỹ, Công ty Microsoft, Công ty Didney và Công ty Motorola v.v... chín công ty xếp liền nhau sau đó.

Nguyên nhân vì đâu?  

Các nhà kinh tế đều nhất trí cho rằng, thắng lợi của công ty Merck bảy lần trước là do «trong những năm 80 đã sáng tạo hàng loạt sản phẩm mới», còn nguyên nhân lần này thất bại cố nhiên là có nhiều mặt, nhưng xét đến cũng là «trong những năm 90 không có cách gì giữ được thế đi đâu sáng tạo ra cái mới nữa».  

Nói tóm lại là công ty Merck thiếu tinh thần sáng tạo.  

Công ty Rubomeid đã từng 8 năm liền xếp thứ nhì, ngày nay rốt cuộc đã rút khỏi vai «phù dâu», tiếp nhận bó hoa thuộc về «cô dâu». Thành công của họ trước hết phải quy công cho việc sáng tạo cái mới.

Theo thống kê, công ty này trung bình một ngày đã có một sản phẩm mới ra đời. Đây chính là nguyên nhân Công ty Rubomeid đoạt hàng đầu. Mặc dù là bá chủ của ngành hàng cao su và chất dẻo, Công ty Rubomeid lại thường chú ý đến một số «đồ chơi nhỏ» như thùng thư, hộp để tiền tiết kiệm, đồ chơi, giẻ lau sàn nhà, găng tay, thìa ép lưỡi dùng trong y tế, giấy tường v.v... tất cả gồm hơn 5.000 loại.  

Lấy «đủ thứ» để thắng, cũng là một sáng tạo mới.  

Việc làm xưa nay chưa từng có của Motorola càng khiến cho mọi người khâm phục.

Mấy năm trước, họ đã dự cảm đến lĩnh vực thông tin vô tuyến điện sắp có biến đổi to lớn. Vì vậy, công ty đầu tư một lần mấy tỷ đôla Mỹ bắt đầu nghiên cứu chế thử sản phẩm mới.  

Đến nay, có một mùa bội thu sản phẩm vàng gồm: điện thoại di động kiểu tổ ong, máy nhắn tin vô tuyến và lĩnh vực thông tin hiện đại hóa khác, địa vị lãnh đạo của công ty này đã không còn nghi ngờ gì nữa. Công ty Motorola 4 năm trước đã bắt đầu xây dựng 66 vệ tinh của mạng thông tin toàn cầu phủ sóng khắp toàn cầu, ở bất cứ nơi nào trên thế giới đều có thể nối thông bằng điện thoại.  

Điều càng làm cho người ta thích thú là, hiện nay điện thoại di động kiểu tổ ong chỉ chiếm khoảng 4% thị trường điện thoại ở Mỹ, mà nhiều kỹ thuật của công ty Motorola còn ở «thời kỳ trẻ sơ sinh».

Cùng với việc mở rộng thị trường, kỹ thuật mới sẽ ngày càng bước tới thời «trai tráng».  

Mọi người đều biết, giữ được danh dự tốt của xí nghiệp là một nhiệm vụ lâu dài, gian khổ và phức tạp, còn «khách hàng thì không bao giờ thỏa mãn cả».  

Xí nghiệp nếu vẫn «theo khuôn phép cũ», thì chắc chắn là ngồi chờ chết. «Hoàng Hà», «Hải Yến» và «Như Ý» là các mặt hàng về máy thu hình màu đã nói ở trên chính là một minh chứng.  

Chỉ không ngừng sáng tạo cái mới, mới có thể chiếm được chỗ đứng trong cạnh tranh thị trường gay gắt. Đúng như một nhà kinh tế có uy tín đã chỉ ra, trong thương trường hiện đại, cái duy nhất không biến đổi chính là chữ «biến».  

Xí nghiệp như vậy, cá nhân cũng như vậy.

Bạn phải dám mạo hiểm! Dám sáng tạo cái mới!  

6. Vì sao phải cõng gánh nặng

Tục ngữ nói, lấy giang sơn dễ, giữ giang sơn khó.  

Xí nghiệp sáng tạo ra hàng nổi tiếng khó, quản lý và phát triển hàng nổi tiếng càng khó hơn.  

Nhiều sự thực về kinh doanh đã chứng minh, quản lý và phát triển mặt hàng nổi tiếng, một khâu then chốt nhất chính là chiến lược phòng ngự. Nó bao gồm nội dung mấy mặt dưới đây:

1) Tăng cường đề phòng đối với một số khâu tương đối yếu của sản phẩm nổi tiếng, giữ vững địa vị hình tượng mặt hàng nổi tiếng đã thu được. Trân trọng gấp bội danh dự của mặt hàng nổi tiếng, dùng chất lượng để tìm sự sinh tồn và phát triển của mặt hàng nổi tiếng, tuyệt đối không thể có hành vi tạm bợ cẩu thả «củ cải nhẵn không cần rửa đất».

2) Đẩy nhanh tốc độ đổi mới thay đổi sản phẩm, đuổi kịp trào lưu của thời đại, phản ánh phong cách thời đại. Mặt hàng nổi tiếng không phải là «nhãn vĩnh cửu», sáng tạo mặt hàng nổi tiếng không thể «kết thúc công hiệu của nó ở một chiến dịch». Sản phẩm nổi tiếng chỉ có không ngừng đổi mới, áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới, thiết kế mới, nguyên liệu mới, «bao gói» mới, không ngừng nâng cao hàm lượng kỹ thuật của nó, tăng thêm giá trị phụ của nó, mới có thể giữ được mãi vẻ thanh xuân của nó, đứng vững ở chỗ chiến thắng trong cạnh tranh thị trường gay gắt. Có một số sản phẩm nổi tiếng sau khi chiếm lĩnh được thị trường, vì bộ mặt bề ngoài vẫn giữ nguyên như cũ, đến nỗi bị những sản phẩm mới chất lượng tốt hơn đã đẩy ra khỏi thị trường. Bài học như thế không thể nào quên được.

3) Vận dụng thủ đoạn pháp luật để phòng ngự. Phải học và biết vận dụng thủ đoạn pháp luật bảo hộ và quản lý sản phẩm nổi tiếng của mình, kiên quyết tiến hành đấu tranh với việc xâm phạm bản quyền nhận hàng hóa và hành vi giả mạo. Tích cực thỉnh cầu và phối hợp với cơ quan liên quan để giải quyết triệt để. Ngoài ra, tích cực cổ vũ và khuyến khích người tiêu dùng thông báo cho mình. Một số sản phẩm nổi tiếng của nước Pháp, sở dĩ giữ được thế đứng đầu bán chạy không suy giảm là có liên quan với việc họ không tiếc dùng khoảng tiền lớn để chống hàng giả, hàng nhái. Ví dụ như tập đoàn «Katia», mỗi năm chi 4 triệu USD, dùng để truy xét và chống hàng giả, đa bảo hộ một cách hiệu quả sản phẩm nổi tiếng của mình.

4) Chủ động xuất kích. «Tiến công là sự phòng ngự tốt nhất». Thị trường không có mặt hàng nổi tiếng nào chỉ «khó nhọc một lần, an nhàn mãi mãi» được. Sản phẩm nổi tiếng muốn giữ mãi được vẻ thanh xuân, đứng trên thế thắng cần phải nâng cao ý thức cảnh giác, luôn luôn giữ cảm giác nguy cơ, trong tư tưởng. Về hành động tích cực chủ động tiến hành phòng ngự. Bất cứ lúc nào đều không thể giảm sút ý thức cạnh tranh, thỏa mãn với hiện trạng. Trong cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt ngày nay, không chủ động xuất kích thì sẽ bị rớt lại sau. «Hàng nổi tiếng» của trước kia sẽ có khả năng trở thành «bông cúc vàng của hôm qua», bị những người tiêu dùng «thích mới chán cũ» không thèm nhòm ngó tới. Do đó, chủ động xuất kích là hạt nhân phòng ngự của chiến lược quản lý và phát triển mặt hàng nổi tiếng. Ngoài ra, các bộ phận có liên quan cần cố gắng tạo cho sản phẩm nổi tiếng một môi trường tốt, để giữ được địa vị ưu thế của mặt hàng.

Mọi người thường kêu ca: «Cuộc sống thật mệt mỏi», «Gánh trên vai quá nặng»...

Vậy thì thử nghĩ xem cái gì làm cho bạn sống mệt mỏi? Biện pháp đơn giản nhất, nên vứt bỏ gánh nặng, nhẹ nhàng xuất trận.  

7. Hãy học tổ tiên vài mưu kế

Trung Quốc có câu cổ ngữ: «Xử sự thức vị tiên; đoán thứ chi» (xử lý công việc trước hết là có hiểu biết, sau đó mới phán đoán).  

Khổng Tử, nhà tư tưởng vĩ đại cũng từng chỉ rõ: «Phàm sự dự tắc lập, bất dự tắc phế». Ý nói là, bất kể làm việc gì, nếu như có dự đoán, làm tốt việc chuẩn bị trước, thì có thể giành được thành công. Bằng không thì có thể thất bại.

Dự đoán khoa học là cơ sở trù tính mưu lược kinh doanh thành công của xí nghiệp, bởi vì từ phương thức nhận thức và mô thức tư duy để xét, hình thành mưu lược phải chịu ảnh hưởng và tác động của quy luật khách quan, có thể chính xác dự đoán tương lai được hay không, quan hệ trực tiếp đến mức độ cao thấp của mưu lược và sự thành bại của kinh doanh.  

Có thể nói, mưu lược hơn người một bậc bắt nguồn tư dự đoán cao hơn người một nấc.

Do vậy, xí nghiệp khi chế định mưu lược kinh doanh của họ, nên coi trọng hơn tác dụng của dự đoán, giữ đầu óc tỉnh táo, đưa ra phản ứng nhanh nhạy đối với môi trường bên ngoài, thực hiện được tầm nhìn xa, có suy nghĩ sâu sắc trong thực tiễn kinh doanh, nắm chắc tương lai, lấy dự đoán để giành thắng đối thủ.  

«Tôn Tử binh pháp, thiên Cửu biến» chỉ rõ: «Thị cố trí giả chi lự, tất tạp vu lợi hại. Tạp vu lợi nhi vụ khả tín dã, tạp vu hại nhi hoạn khả giải dã».

Ý nói, sở dĩ tướng soái tài giỏi suy xét vấn đề, nhất định phải chiếu cố cả hai mặt có lợi và có hại. Trong tình huống có lợi nghĩ đến nhân tố có hại, sự việc sẽ có thể tiến hành thuận lợi; trong tình huống có hại, nghĩ đến nhân tố có lợi, họa hoạn sẽ có thể loại bỏ.

Noi gương Tôn Tử phân tích biện chứng đối với lợi hại, xí nghiệp khi chế định mưu lược kinh doanh của mình, không những phải hướng tới lợi tránh hại, càng phải xử lý tốt quan hệ lợi ích trước mặt và lợi ích lâu dài.  

Mưu lược kinh doanh của xí nghiệp là phương châm chính thống quan trọng chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh, nó phải xuất phát từ lợi ích cơ bản lâu dài, dùng tầm nhìn chiến lược và phát triển, kết hợp lợi ích trước mắt với lợi ích lâu dài, thực hiện được mưu sâu lo xa, tính chuyện làm ăn bền vững.

Ví dụ: Năm 1985, trạm thu mua hàng dệt Lâm Nghi tỉnh Sơn Đông vạch kế hoạch xây dựng một siêu thị diện tích kinh doanh là 5.100m2.  

Lúc đó, thành phố Lâm Nghi có đến hàng trăm tiệm buôn lớn nhỏ, trong đó cũng có mấy chục tiệm diện tích kinh doanh từ 3.000m2 trở lên. Nếu như xây dựng theo như thông thường tất nhiên sẽ chia đôi mỗi bên một nửa, về kinh doanh không có đặc sắc mới gì. Sau khi điều tra phân tích kỹ lưỡng, trạm này cho rằng, cùng với sức mua của xã hội cao lên, mọi người không chỉ đòi hỏi vật đẹp giá rẻ, màu sắc loại hàng đều có đủ, mà còn đòi hỏi một môi trường mua bán tốt.

Thế là, trạm này đã mạnh dạn đầu tư 2,3 triệu NDT, đã xây dụng một thương trường có thiết kế, trang hoàng, thiết bị phục vụ đều ở trình độ bậc nhất, đồng thời còn thiết lập thêm phòng cà phê, âm nhạc, chỗ chơi trò chơi điện tử.

Siêu thị này vừa bắt đầu khởi công đã gây được chú ý của nhiều người, sau khi xây dựng xong khách hàng đến rất đông. Tháng 10 năm 1986 bắt đầu mở cửa kinh doanh, thời gian một năm đã kiếm về được toàn bộ tiền vốn xây dựng, trở thành một trong năm siêu thị lớn của tỉnh Sơn Đông.  

Mưu sâu lo xa tính chuyện làm ăn lâu dài sở dĩ có thể mang lại cho xí nghiệp lợi ích to lớn, là vì nó khiến cho xí nghiệp khắc phục tâm lý đầu cơ ngắn hạn, không vì hiện tượng ngắn ngủi của thị trường. Nó đòi hỏi xí nghiệp không ngừng nâng cao tố chất bản thân mình, trong thực tiễn kinh doanh có thể nhìn xa trông rộng, nhin gần biết xa.

Trong sách «Tả truyện. Tương công năm thứ 11» chỉ rõ: «Cư an tư nguy, tư tắc hữu bị, hữu bị vô hoạn».  

Ý nói, sống trong hoàn cảnh bình an phải nghĩ đến nguy hiểm, khó khăn có khả năng xuất hiện, nghĩ đến nguy hiểm mới có thể làm tốt việc chuẩn bị trước, có chuẩn bị trước thì có thể tránh được họa hoạn.  

Tình thế thị trường biến đối nhanh chóng, hàng hóa bán chạy hôm nay, ngày mai sẽ có khả năng bán chậm, ứ đọng, là một xí nghiệp có tố chất cao, trong kinh doanh luôn luôn phải «cư an tư nguy», chú ý quy hoạch tương lai, chú ý nhu cầu thị trường tiềm tại, nắm vững phương hướng kinh doanh, sớm chuẩn bị trước tuyệt đối không thể trong hoàn cảnh thuận lợi nhất thời mà chủ quan không lo lắng gì cả.

Tổng xưởng hóa chất đồ dùng hàng ngày Hợp Phì tỉnh An Huy có lịch sử sản xuất bắt đầu từ những năm thứ 20 thế kỷ XX, sử dụng nhãn hàng «Bạch Tuyết» đã vượt qua mấy thời kỳ lịch sử, sản phẩm đã từng bán ở Trung Quốc và thị trường Đông Nam Á, trong đó kem xoa mặt nhãn hiệu «Bạch Tuyết» được liệt vào một trong «bốn loại nổi tiếng» của sản phẩm hóa chất dùng trong đời sống hàng ngày lúc đó.

Theo đà cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, đến cuối những năm 70, sản phẩm «Bạch Tuyết» mặc dù vẫn có thị trường, ngành ngoại thương cũng đã từng muốn dùng tiền triệu mua lấy nhãn hiệu «Bạch Tuyết».  

Nhưng nhà máy này không thỏa mãn với chất lượng hiện có mà đã nhìn về tương lai, cố gắng sáng tạo ra một mặt hàng nhãn hiệu mới, thích hợp với thị hiếu của người tiêu dùng để khai thác thị trường, đẩy mạnh phát triển sản xuất.

Cuối cùng, năm 1979 đã đưa ra loại kem đánh răng với nhãn hiệu «Phương Thảo» là loạt đầu tiên của loại kem đánh răng bằng dược liệu, sau khi tung ra thị trường, lập tức được người tiêu dùng đón nhận.  

Để làm cho «Phương Thảo» tiếng tăm truyền khắp thiên hạ, nhà máy này trước sau đã đem hết cố gắng sản xuất loại sản phẩm vượt tiêu chuẩn chất lượng quy định, nhiều hạng mục tiêu chuẩn vượt trình độ thế giới. Sản phẩm chất lượng cao không những giành được thị trường, còn được các chuyên gia về chất lượng thừa nhận. Năm 1991, kem đánh răng «Phương Thảo» giành được huy chương bạc duy nhất toàn quốc trong việc bình chọn chất lượng kem đánh răng bằng dược liệu tốt nhất.

Đối với xí nghiệp kinh doanh việc dự đoán là vô cùng quan trọng. Trong cạnh tranh thị trường các mặt tốt xấu, lợi hại, được mất, tiến thoái đều không phải là cố định không thay đổi. Bất cứ mưu lược nào phân tích ở trạng thái tĩnh, cố định không thay đổi, đều không thể thích ứng với thị trường biến đổi khôn cùng.  

Công ty điện tử thông dụng của Anh là một công ty siêu quốc gia nổi tiếng trên thế giới. Nó không những có nhiều công ty còn ở trong nước mà ở khắp năm châu lục cũng mở 120 công ty con.

Mức doanh thu của nó hàng chục tỷ USD một năm, có tài sản 2,4 tỷ USD. Một trong những bí quyết thành công của nó là mọi việc đều dự đoán, phòng ngừa trước. Hàng ngày công ty tiến hành phân tích, xếp loại các điện báo, fax và thư tín của các công ty con hoặc khách hàng, kịp thời phát hiện và dự đoán các vấn đề tồn tại trong nghiệp vụ buôn bán, để áp dụng các đối sách tương ứng. Mỗi tháng công ty đều phân tích, theo dõi báo cáo của các công ty con, thông qua phân tích tổng hợp đối với tỷ suất lợi nhuận theo vốn, tỷ suất lợi nhuận theo tiêu thụ, tỷ suất tiêu thụ theo vốn, tỷ suất tiêu thụ tồn hàng, tỷ suất tiêu thụ theo công nhân viên chức, tỷ suất lợi nhuận theo công nhân viên chức, dự đoán vấn đề tồn tại và cơ hội tiềm năng để áp dụng các biện pháp, thực thi chỉ đạo cần thiết.

Công ty còn yêu cầu các công ty con và giám đốc bộ phận phải hiểu rõ như lòng bàn tay đối với công việc mình nhận quản lý, luôn luôn nắm chắc tình hình, phải đưa ra dự đoán trước đối với mỗi vụ buôn bán, dự đoán các hạng mục hiệu quả và cả những khó khăn trở ngại đến tốc độ phát triển của công ty quyết không hành động tùy tiện cẩu thả.  

Do công ty này chú trọng dự đoán mọi việc, không những đã mang lại hiệu quả và lợi ích to lớn, còn xây dựng nên thương hiệu tốt, do đối với mỗi vụ buôn bán nó đều tiến hành dự đoán đầy đủ trước, vì thế tỷ lệ hợp đồng ký và thực hiện cao tới 100%, rất được các khách hàng tín nhiệm.

Bất cứ sự vật nào cũng có dấu hiệu riêng giúp ta có thể tìm kiếm, chỉ cần quan sát tỉ mỉ thì có thể phát hiện được. Một chiếc lá rụng biết mùa thu đến. Có thể dự đoán trước thì có thể xác lập định hướng xí nghiệp, phải giỏi nắm bắt thông tin, suy diễn và phán đoán khoa học. Đối với tình huống tương lai đưa ra dự báo chuẩn xác và áp dụng hành động thích hợp, ai dự đoán chuẩn xác, ai ra tay trước, người đó sẽ chiếm được thế chủ động.  

Bằng không thì chỉ có thể ngồi để mất thời cơ, để người khác chiếm trước.  

8. Gợi ý của «Quả táo» (Apple)

Táo chín, sẽ từ trên cây rơi xuống đất – Newton, nhà khoa học vĩ đại đã thông qua hiện tượng này, mà phát hiện ra lực hút của quả đất.  

Quả táo chúng ta nói ở đây, không phải là «Quả táo» kia của Newton nước Anh, mà là người có tên «Quả táo» (Apple) của nước Mỹ.

Công ty Apple là người khổng lồ của ngành công nghiệp máy tính nước Mỹ, đã từng được coi là thần tượng của giới khoa học kỹ thuật cao của nước Mỹ thời kỳ hậu công nghiệp, nên được nhiều người tín nhiệm.  

Nhưng những năm gần đây công ty Apple nhiều lần gặp thất bại trong cạnh tranh, mức lỗ vốn của một quý năm 1998 đã lên đến 69 triệu USD.  

Mọi hiện tượng chứng tỏ, trong giới máy tính, công ty Apple đang nhanh chóng sa vào một tình thế bi đát.

Một người có thẩm quyền nói, nguyên nhân làm cho người khổng lồ của ngành công nghiệp máy tính hiển hách một thời chốc lát rơi vào cảnh ngộ khó khăn là: trước đây khi công ty này nghiên cứu chế thử, khai thác máy tính kiểu Apple II và sáng lập công nghiệp máy tính cá nhân, họ cũng sáng tạo ra một loại sản phẩm phản văn hóa mà nhiều người đều biết.

Đặc trưng cơ bản của nó là bảo thủ sáng tạo của mình, xem thường người phản đối, không chú ý sức mạnh truyền thống và văn hóa xã hội. Do đó, đã làm cho công ty lớn này xuất hiện tình trạng ngày một sút kém.

Xí nghiệp không kể lớn nhỏ, muốn tìm sự sinh tồn trong cạnh tranh thị trường biến đổi khôn lường, hiểm họa luôn xảy ra quanh mình, cần phải thính tai tinh mắt, nhìn bé biết to, phản ứng nhanh chóng, quyết sách đúng đắn, hành động quả đoán, tránh hành động phản văn hóa vì nó đi ngược sự phát triển, khiến cho xí nghiệp trở thành một đứa trẻ trí năng thấp, có mắt mà không tinh, có tai mà không thính, ngửi mà không thấy, hành động mà không nhạy, việc này sẽ khó tránh khỏi bị đào thải một cách tất yếu.

Muốn loại bỏ mầm độc phản văn hóa, xí nghiệp cần phải có một cơ chế lành mạnh, nó bao gồm phải coi trọng việc thiết lập và xây dựng các cơ cấu dự đoán tình hình thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, tư vấn tình báo thông tin, dự thảo kế hoạch tiêu thụ có tính chiến lược, để bảo đảm tính chính xác và tính khoa học quyết sách của xí nghiệp.

Đồng thời phải nâng cao trình độ quản lý của xí nghiệp. Công ty Apple đã từng một thời dẫn đầu khá xa về kỹ thuật, kết quả chính vì quản lý bất lực mà mô thức quản lý không tốt, một mặt nội bộ công ty bè phái, cản trở lẫn nhau, mặt khác ban lãnh đạo đổi lỗi cho nhau mất đoàn kết, thiếu trách nhiệm khiến một bộ phận nhân tài lần lượt bỏ công ty mà đi.  

9. Đứa trẻ cắt sữa có thể sống được không?

Từ cải cách mở cửa trở lại đây, Chính phủ Trung Quốc đưa ra quyết tâm rất lớn, yêu cầu các nơi thực hiện «mô hình chính phủ và xí nghiệp tách rời nhau».  

Việc này, đối với các xí nghiệp quốc doanh lâu nay tồn tại trong cơ cấu bao cấp giống như bị đột ngột cắt sữa; «cắt sữa» đẩy họ vào thị trường, để tự họ đi tìm không gian sinh tồn.  

Có thể sống nổi không, sống có tốt không, hoàn toàn phải chờ xem bản lĩnh của họ.

Trước mắt, do những xí nghiệp này lâu nay dựa vào chính phủ đã quen, cộng thêm vốn lưu động không đủ, tố chất tự chủ của công nhân viên chức không cao, thiết bị kỹ thuật cũ kỹ v.v... Phần lớn các xí nghiệp sau khi «cắt sữa» sống rất khó khăn, có xí nghiệp trong cạnh tranh gay gắt đã chết yểu.  

Không phải chỉ có một trường hợp.

Ngày 15 tháng 7 năm 1997, tập đoàn xí nghiệp lớn thứ 8 Hàn Quốc, Tập đoàn Khối Á đứng hàng thứ 3 trong ngành ôtô, vì «tâm sức suy kiệt», mắc nợ 10,8 tỷ USD nên bị ngân hàng chủ nợ – Ngân hàng số I Hàn Quốc tuyên bố là «đối tượng có nguy cơ vỡ nợ», nhưng cho «thời gian nới hạn» 2 tháng, để cho họ tìm ra lối thoát và tự cứu, tránh tình trạng giẫm vào vết xe đổ vỡ nợ của Tập đoàn Hàn Bảo.  

Từ năm 1997 đến nay, Hàn Quốc có không ít xí nghiệp cỡ lớn lâm vào cảnh khó khăn. Tập đoàn Hàn Bảo vì nợ 5,8 tỷ USD nên tuyên bố vỡ nợ, tiếp theo lại có 7 xí nghiệp trong đoàn đã từng thăm Trung Quốc vỡ nợ hoặc gần tới vỡ nợ, họ là Tam Mỹ, Trân Lộ, Vũ Thành, Kiến Vinh, Tân Khoa Á và 2 tập đoàn xí nghiệp cỡ vừa là Đại Nông và Tam Lợi.  

1) Kế hoạch tự cứu «thí tốt giữ xe»

Trước khi bước vào con đường chết hẳn, Khởi Á không tiếc dốc túi đánh một keo cuối cùng, khẩn cấp định ra một kế hoạch «thí tốt giữ xe». Theo kế hoạch này, họ sẽ đem 28 xí nghiệp liên hợp của mình cắt bỏ 23 xí nghiệp, chỉ để lại xí nghiệp đầu đàn tức công ty ô tô và 4 xí nghiệp cốt cán khác; cắt giảm 8.800 nhân viên, các cố vấn lão thành từ 36 người cắt đi 23 người; bán đứt hàng loạt nhà xưởng và công ty con để đổi lại một khoản tiền mấy tỷ USD, khoản vốn này có thể làm cho mình kinh doanh đến cuối năm; động viên các viên chức xí nghiệp mình mua trái phiếu có thể chuyển nhượng, tổng giá trị ước khoảng 56 triệu USD để tránh tập đoàn xí nghiệp khác nhân cơ hội khống chế và thu mua cổ phần của họ.

2) Chính phủ và tập đoàn tài chính tung ra phao cứu sinh 

Khởi Á cũng như một số tập đoàn xí nghiệp cỡ lớn khác, vốn là những xí nghiệp do Chính phủ nâng đỡ, khi Khởi Á đứng trước phá sản, Chính phủ đã triệu tập hội nghị khẩn cấp, quyết định cung cấp cho các cửa hàng cung ứng chi tiết của Tập đoàn Khởi Á bảo đảm vay 1.000 tỷ Won (khoảng 1,3 tỷ USD). Cục Kiểm soát Ngân hàng Hàn Quốc cũng kêu gọi các ngân hàng lớn tiếp tục viện trợ bằng cách cho Khởi Á vay.

Đồng thời, Công ty Hiện Đại và Công ty Đại Vũ cũng quyết định nối vòng tay giúp đỡ công ty thép đặc chủng thuộc hạ của Khởi Á, công ty này là nguyên nhân dẫn Khởi Á nhanh chóng bước vào nguy cơ. Có tờ báo bình luận nói, Hiện Đại và Đại Vũ nối vòng tay viện trợ Khởi Á là lo nó bị Tam Tinh hoặc Tập đoàn Ford Mỹ thu mua.  

3) Nhìn rõ nguyên nhân bệnh của Khởi Á 

Người ta cho rằng, Khởi Á gần tới phá sản, nguyên nhân là do kinh tế của Hàn Quốc mấy năm gần đây không phồn thịnh. Nhưng các chuyên gia kinh tế phân tích, Khởi Á có 3 nguyên nhân sau đây:  

Một là, Chính phủ «cắt sữa» (chuyển từ bao cấp sang cơ chế thị trường).  

Mấy năm qua, để thúc đẩy sự phát triển của xí nghiệp, Chính phủ Hàn Quốc đã từng cho các xí nghiệp lớn vay hàng loạt tiền với lãi suất thấp, dài hạn, làm cho các xí nghiệp này đã phất lên nhanh chóng. Nhưng do khoản vay lãi thấp này làm cho gánh nặng của chính phủ ngày càng nặng, gần hai năm nay đã không thể gánh vác nổi. Do vậy, chính phủ quyết định thay đổi chính sách, đừng cho vay lãi thấp, để các xí nghiệp này giảm béo.  

Hai là xí nghiệp cồng kềnh.

Chỉ trong vài năm, Hàn Quốc đã xuất hiện mấy chục xí nghiệp cỡ lớn, viên chức của các xí nghiệp này đều đông từ mấy vạn đến mấy chục vạn người, cơ cấu cồng kềnh tạo nên người nổi trên việc. Ví dụ công nhân viên chức của Khởi Á đạt tới hơn 20 vạn người, chỉ tính cố vấn lão thành đã có tới 36 người, những cố vấn này bất kể có đến cơ quan hay không, nhất loạt đều được nhận tiền lương năm từ 40 triệu đến 100 triệu Won. Đồng thời các xí nghiệp lớn này đều theo đuổi mô hình to mà đầy đủ, đã phát triển không ít xí nghiệp nhỏ không có liên quan với xí nghiệp cốt cán của mình. Xí nghiệp của Khởi Á cuối cùng phát triển đến 28 cái, đặc biệt là trong tình huống chưa làm rõ thị trường, nó đã bỏ ra 1.000 tỷ Won để phát triển thép đặc chủng, kết quả tự làm cho mình sa vào vũng bùn mà không thể rút ra được.  

Ba là nợ nần đầy người.

Một số tập đoàn xí nghiệp cỡ lớn của Hàn Quốc, về cơ bản là dựa vào việc vay nợ để kinh koanh, nhưng do kinh doanh bất lực nên không thể trả nợ được, khiến cho nợ nần ngày càng chồng chất, có xí nghiệp tỷ lệ nợ cao tới 1.000%. Việc nợ của tập đoàn Khởi Á liên quan đến 30 ngân hàng và 29 công ty chứng khoán.  

Chuyên gia kinh tế chỉ ra rằng, những xí nghiệp dựa vào lượng lớn tiền vay để kinh doanh, khi kinh tế suy giảm tất nhiên vì tiêu thụ ngừng trệ và chi phí tiền tệ lớn nên bị gục trước nhất.  

10. Kinh nghiệm của General (Thông dụng)

Công ty ô tô General thành lập từ đầu thế kỷ XX về quy chế và kinh nghiệm quản lý luôn là mẫu mực của giới công nghiệp học tập.  

Nhưng, tháng 10 năm 1982, việc Chủ tịch Hội đồng quản tri của Công ty Stanford từ chức chứng tỏ General đã sa vào nguy cơ nghiêm trọng.  

Theo phân tích, Công ty ô tô General lâm vào nguy cơ quản lý nghiêm trọng, chủ yếu là do những tồn tại ở 4 điểm sau:  

1) Không muốn học tập và đẩy mạnh kinh nghiệm quản lý tiên tiến

Trong những năm 80 các Công ty Ford và Chrysler đều đã áp dụng chế độ phân cấp quản lý kiểu Nhật Bản, chế độ này cho công nhân quyền chủ động nhiều hơn, từ đó đã nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất sản xuất.  

Nhà máy cấp dưới cá biệt của Công ty ô tô General cũng từng học tập và ứng dụng chế độ này, nhưng cấp quản lý cao nhất của công ty không cho phép, khiến cho chi phí lắp ráp mỗi chiếc ô tô của công ty so với đối thủ cạnh tranh cao hơn 795 USD.

2) Theo đuổi sản xuất đa dạng hóa một cách mù quáng 

Trong những năm 80, Công ty ô tô General đã từng thôn tính Công ty máy may Hughes và công ty hệ thống số liệu điện tử, nhưng lại không bỏ ra công sức và thời gian nghiên cứu giảm bớt chi phí sản xuất ô tô của mình. Cách làm ngược này làm cho công ty nợ nần chồng chất dẫn đến lỗ vốn nghiêm trọng.  

3) Xem nhẹ việc cải tiến sản phẩm và phát triển sản phẩm mới 

Dãy xe du lịch Shelfly sản phẩm hàng đầu của General đã nhiều năm không được cải tiến, càng không có sản phẩm mới có sức cạnh tranh.

4) Theo đuổi «lớn mà đủ», xem nhẹ việc phân công chuyên môn hóa chi tiết và bộ phận 

Phân công chuyên môn hóa là nguyên tắc cơ bản của quản lý, nhiều năm một mực theo đuổi «chỉnh hợp thẳng đứng» toàn công ty, nhiều chi tiết và bộ phận đều chế tạo thành, gây nên một hệ thống sản xuất cồng kềnh, phức tạp càng làm tăng giá thành sản xuất.

Nguy cơ quản lý của Công ty ô tô General thể hiện, bất kể công ty lớn bao nhiêu, bất kể lịch sử của nó lâu dài bao nhiêu, nhưng nó vẫn theo nề nếp cũ, bảo thủ không nghĩ đến tiến thủ, không muốn học tập kinh nghiệm tiên tiến của người khác, tất nhiên sẽ bị đối thủ gạt đổ trong cuộc cạnh tranh gay gắt của thị trường.  

11. Nắm tốt bánh lái của bạn

Trước tình hình nhu cầu thị trường biến đổi không ngừng, cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, mỗi xí nghiệp cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn.  

Đúng như Rose và Conmin khi họ bàn về nhiều công ty lớn của Mỹ có thành tích cao đã nói: «Tổ chức không có chiến lược sẽ giống như một con tàu không lái chạy vòng tròn, nó chẳng có đích để đến».

               Sau đây là những đặc trưng của chiến lược kinh doanh xí nghiệp:  

1) Tính lâu dài

Điểm chú ý của chiến lược kinh doanh là để đón nhận thách thức tương lai, xác định mục tiêu chiến lược và phương hướng phát triển dài hạn của xí nghiệp, mưu cầu phát triển xí nghiệp lâu dài. Nhưng tính lâu dài của chiến lược không có nghĩa là có thể thoát ly hiện thực trước mắt, tương lai phải lấy trước mắt làm điểm xuất phát, dự đoán xu thế phát triển tương lai cũng phải lấy quá khứ và hiện tại của xí nghiệp làm căn cứ.

2) Tính toàn cục

               Chiến lược kinh doanh là lấy toàn cục của công ty làm đối tượng, chỉ đạo đối sách và mưu lợi toàn cục. Nó không phải chỉ giải quyết một vấn đề kinh doanh cục bộ nào đó, mà là xuất phát từ toàn cục công ty giành được phát triển ổn định lâu dài, căn cứ nhu cầu phát triển tổng thể của công ty để quy định hành động chung.

3) Tính hệ thống 

Tính hệ thống của chiến lược chủ yếu thể hiện ở hai mặt: một là, bản thân chiến lược là một hệ thống, bất cứ chiến lược nào đều phải có mô hình của một hệ thống, vừa phải có mục tiêu chiến lược nhất định, lại phải có phương châm và quy hoạch chiến lược thực hiện mục tiêu. Hai là chiến lược có thể phân giải thành các hệ thống nhờ có tầng nấc khác nhau, tầng nấc thứ nhất là chiến lược tổng thể của xí nghiệp, tầng nấc thứ 2 là phân bổ chiến lược hoặc chiến lược chức năng của xí nghiệp.

4) Tính cạnh tranh 

Cạnh tranh là một nghệ thuật kinh doanh tối ưu phát triển trong điều kiện kinh tế thị trường, mỗi xí nghiệp đều phải đặt mình vào trong môi trường kinh doanh cạnh tranh quyết liệt, muc tiêu chủ yếu xí nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh là để đánh bại đối thủ, giành được ưu thế cạnh tranh, từ đó bảo đảm sinh tồn và phát triển của mình.  

Xí nghiệp thường dùng các chiến lược như:

1) Chiến lược mặt hàng nổi tiếng 

Là đem sản phẩm chất lượng cao cùng kết hợp với tuyên truyền quảng cáo mạnh mẽ, dốc sức dựng lên một hình tượng tuyệt tác của sản phẩm nổi tiếng trong xã hội.

Chiến lược mặt hàng có tiếng là kết quả cạnh tranh chất lượng truyền thống phát triển và kéo dài thêm một bước, sản phẩm nổi tiếng không những có thể cho khách hàng bằng cảm giác tin tưởng về chất lượng, còn có thể thỏa mãn nhu cầu tâm lý của người tiêu dùng ở đẳng cấp cao hơn, cho nên mặt hàng nổi tiếng tượng trưng danh dự và hình tượng của xí nghiệp, tượng trưng tố chất của xí nghiệp và chất lượng của sản phẩm, tượng trưng xí nghiệp có lực lượng hậu bị của thị trường và khả năng phát triển cao.

Chiến lược này một khi giành được thành công, sẽ tạo ra tài sản vô hình phong phú, đem lại cho xí nghiệp hiệu quả và ích lợi mạnh mẽ. Căn cứ thống kê chưa đầy đủ của Sở công nghiệp Liên hợp quốc, hiện tại trên thế giới có hơn 8,5 vạn loại các sản phẩm nổi tiếng bao trùm 98% thị trường quốc tế.

2) Chiến lược đa giác hóa 

Chiến lược đa giác hóa là chỉ xí nghiệp đem mấy loại sản phẩm có công dụng khác nhau cùng kết hợp với nhau để làm tăng tính co giãn kinh doanh. Nó chủ yếu bao gồm bốn hình thức:  

- Đa dạng hóa theo hướng ngang. Lấy thị trường sản phẩm hiện có làm trung tâm, làm lan rộng lĩnh vực sự nghiệp theo hướng ngang;  

- Đa dạng theo hướng dọc. Lấy sản phẩm và thị trường hiện có làm cơ sở, mở rộng lĩnh vực sự nghiệp theo phương thẳng đứng, nó bao gồm đa giác hóa theo hướng lên trên và đa giác hóa theo hướng xuống dưới;  

- Đa dạng hóa theo nhiều hướng. Thông qua thị trường sản phẩm hoàn toàn khác chất lượng với trước mắt để thực hiện đa giác hóa, bao gồm quan hệ kỹ thuật đa giác hóa, quan hệ thị trường đa giác hóa, quan hệ tài nguyên đa giác hóa;  

- Đa giác hóa kiểu phức tạp. Từ trong thị trường sản phẩm không có quan hệ rõ ràng với lĩnh vực hiện tại tìm được cơ hội lớn lên, như quan hệ tiền vốn đa giác hóa, quan hệ nhân tài đa giác hóa, quan hệ tín dụng đa giác hóa, liên hợp xí nghiệp đa giác hóa.

Chiến lược này là một trong những kế sách quan trọng của xí nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân mình trong cạnh tranh thị trường gay gắt. Áp dụng chiến lược kinh doanh đa dạng hóa, một mặt có thể tăng cường năng lực thích ứng của xí nghiệp đối với biến đổi nhu cầu của thị trường, phân tán nguy hiểm kinh doanh; mặt khác, có thể lợi dụng đầy đủ nguồn nhân, tài, vật, kỹ thuật và thông tin của bản thân xí nghiệp, phát triển theo ngành hàng có hiệu quả kinh tế tốt hơn, có tiền đồ hơn, để cải thiện năng lực lợi nhuận và năng lực ứng biến linh hoạt của toàn xí nghiệp. Các tập đoàn xí nghiệp nhất là các công ty siêu quốc gia đều áp dụng rộng rãi chiến lược này, ví dụ như Công ty điện khí thông dụng Mỹ từ lâu đã thực hiện kinh doanh đa giác hóa. Công ty Honda của Nhật Bản trong những năm 70, sau khi chiếm được địa vị bá chủ ngành mô tô (xe máy), liền dốc sức khai thác ngành ô tô, từ đó làm cho Công ty Honda giành được lợi ích lớn trong ngành ô tô, đã đặt cơ sở chắc chắn cho việc sau này Công ty Honda đã thắng Công ty Yamaha.

3) Chiến lược sáng tạo mới 

Chiến lược sáng tạo mới là tổ hợp chiến lược sáng tạo thị trường và khai thác sản phẩm. Căn cứ quy luật chu kỳ tuổi thọ của sản phẩm, bất cứ một loại sản phẩm nào đều có chu kỳ tuổi thọ của nó, xí nghiệp chỉ có không ngừng sáng tạo mới, tích cực khai thác sản phẩm mới, mới có thể làm cho sản phẩm có sức sống thịnh vượng, mới có thể khiến cho xí nghiệp trước sau đều đi trước một bước trong cạnh tranh gay gắt, nắm chắc quyền chủ động thị trường, giữ được ưu thế cạnh tranh.

Sáng tạo mới không chỉ bao gồm sáng tạo mới sản phẩm, mà còn bao gồm sáng tạo mới về phục vụ, sáng tạo mới tư tưởng quản lý, phương pháp quản lý và chế độ quản lý.  

Quạt điện «Trường Thành» (Great Wall) một mình bay lên như diều gặp gió trong cạnh tranh thị trường gay gắt ở Trung Quốc, điều kỳ diệu của nó là chiến lược sáng tạo mới về tổng thể. Nhà máy này kiên trì nguyên tắc «lấy mới để thắng» trong việc khai thác sản phẩm, mỗi năm sản phẩm mới đưa vào chiếm 80% tổng sản phẩm trở lên, thuế và lãi của xí nghiệp cũng có đến 80% trở lên là từ sản phẩm mới.

4) Chiến lược «hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo» 

«Hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo» là chỉ cách làm của xí nghiệp cải cách dây chuyền sản xuất hàng loạt cùng một loại hoặc mấy sản phẩm theo truyền thống, thành sản xuất nhiều loại sản phẩm, tách nhỏ trên cùng một dây chuyền sản xuất để thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Nó là một chiến lược cạnh tranh mà các nước phát triển như Mỹ, Nhật Bản tích cực điều chỉnh để thích ứng với thị trường. Khẩu hiệu của họ là: biến đổi nhanh, giữ giá thành thấp, nhanh chóng phát triển phản ứng đối với khách hàng. Ưu điểm lớn nhất của hệ thống sản xuất này là trên cùng một dây chuyền sản xuất có thể làm ra nhiều loại sản phẩm khác nhau, nhanh chóng từ một loại sản phẩm chuyển sang một loại sản phẩm khác, từ đó làm cho xí nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu đa dạng của xã hội.

               Nhiều xí nghiệp cỡ lớn của Nhật Bản trong thời kỳ giữa những năm 80 bắt đầu áp dụng hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo, đồng thời đã giành đuoc hiểu quả và lợi ích kinh tế lớn, ví như Công ty Toshiba có thể sản xuất 9 loại máy xử lý văn tự khác nhau và 20 loại máy tính khác nhau trên cùng một dây chuyền lắp ráp; công ty Toyota có thể sản xuất 20 loại ô tô khác nhau trên cùng một dây chuyền.

               5) Chiến lược CI 

               CI là tên gọi tắt của hệ thống nhận biết xí nghiệp (Corporation Identify System). Nó tổng kết thành quả mới nhất của tâm lý học, kinh tế học, công nghệ thiết kế học và xã hội truyền bá học. Nội dung của nó bao gồm 3 bộ phận:

1. Nhận biết lý niệm (Mind Identify, gọi tắt là MI)

2. Nhận biết hoạt động (Behavior Identify, gọi tắt là BI)

3. Nhận biết thị giác (Visual Identify, gọi tắt là VI)

               Chiến lược CI là một chiến lược phân biệt của xí nghiệp tìm được sự sinh tồn và phát triển, nó thông qua ba hoạt động nói trên và một loại thiết kế hình tượng, phô bày tính cá biệt độc đáo của xí nghiệp ra trước xã hội và công chúng, dựng lên hình tượng xí nghiệp tốt đẹp trong lòng người tiêu dùng để nâng cao độ nổi tiếng của xí nghiệp, xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược CI đã lưu hành nhiều năm tại các nước phát triển Âu, Mỹ và Nhật Bản, còn ở Trung Quốc thì bắt đầu đưa chiến lược CI vào sử dụng.

               Chiến lược kinh doanh xí nghiệp hiện đại phát triển theo các xu thế mới:  

1) Xu thế chiến lược sáng tạo mới 

Môi trường bên ngoài của xí nghiệp là một môi trường nhiều động thái phức tạp biến đổi, hơn nữa các nhân tố môi trường của xí nghiệp là nhân tố không thể khống chế. Sự biến đổi của bất cứ một nhân tố nào trong đó, đều có thể trực tiếp hoặc gián tiếp sinh ra ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đối với xí nghiệp.

Đặc biệt đứng trước trào lưu cách mạng kỹ thuật mới và thời đại bùng nổ thông tin đã đến, ảnh hưởng này sẽ càng rõ ràng hơn, do vậy xí nghiệp muốn thịnh vượng lâu dài, không bị suy thoái, giữ được ưu thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp, biến đổi nhiều, cạnh tranh gay gắt, lối thoát căn bản chính là «di biến ứng biến», không ngừng sáng tạo cái mới. Trong mọi hoạt động sáng tạo mới của xí nghiệp, sáng tạo mới của chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng, các hoạt động sáng tạo khác của xí nghiệp trên mức độ căn bản có thể nói chính là triển khai xoay quanh chiến lược kinh doanh của xí nghiệp.

Thành quả nghiên cứu chiến lược kinh doanh từ những năm 60 đến những năm 70 rất nhiều, về cơ bản đã hình thành mô thức chiến lược tương đối cố định. Nhưng những mô thức hiện có này là sự tổng kết kinh nghiệm thực tiễn của xí nghiệp, nó chỉ có thể thuyết minh quá khứ và hiện tại, không thể bảo đảm tương lai.  

Bất cứ sự vật nào trên thế giới đều đang biến đổi và phát triển, mô thức cứng nhắc chỉ có thể đưa đến thất bại của xí nghiệp. Để đón nhận thách thức của thế kỷ XXI tương lai, hiện nay xí nghiệp các nước đều đang khẩn trương tìm kiếm chiến lược sáng tạo mới.

Việc sáng tạo chiến lược kinh doanh chủ yếu thể hiện trong ba mặt dưới đây:

               - Thứ nhất là, chiến lược thay đổi, bao gồm hai mặt: một là xí nghiệp phải đột phá mọi trở ngại và ràng buộc của tư tưởng truyền thống, tích cực tìm tòi mọi tư tưởng kinh doanh mới và lĩnh vực kinh doanh mới, vạch ra chiến lược mới có chỗ khác biệt với đối thủ cạnh tranh; hai là xí nghiệp trong các thời kỳ phát triển khác nhau, như thời kỳ trưởng thành, thời kỳ ổn định, thời kỳ đột biến, đều phải căn cứ đặc điểm và trọng điểm cơ bản của các thời kỳ vạch ra chiến lược kinh doanh tương ứng.

               - Thứ hai là, trong cạnh tranh đi theo con đường liên hợp. Chiến lược kinh doanh là mưu đồ tiến hành để xí nghiệp giành được ưu thế kinh doanh trong môi trường cạnh tranh, nhưng chiến lược không chỉ bị đóng khung trong cạnh tranh. Bởi vì cạnh tranh kinh tế hiện đại không chỉ có tính đối kháng, mà còn có tính hợp tác cùng có lợi, xí nghiệp có thể thông qua việc lợi dụng tính tương quan lợi ích và tính hỗ trợ tương tác cho nhau giữa các xí nghiệp thực hiện liên hợp theo hướng dọc hoặc theo hướng ngang, hình thành sức sản xuất và sức cạnh tranh mới.

               - Thứ ba là, tổ hợp ưu hóa chiến lược kinh doanh – Tổ hợp ưu hóa chiến lược kinh doanh là chỉ căn cứ điều kiện sản xuất nội bộ của xí nghiệp, nhu cầu thị trường, trạng thái cạnh tranh và tính liên quan giữa các chiến lược trong các giai đoạn chiến lược, đưa ra quyết sách tối ưu đối với tổ hợp chiến lược của xí nghiệp. Do tinh phuc tap và tinh da bien cua môi truong kinh doanh xi nghiep, xi nghiep chi dua vào mot chien luoc nào do là không thich ung noi tinh the bien doi, chi co thông qua to hop chien luoc, phat huy day du tac dung chien luoc tong hop, moi co the làm cho xi nghiep giành duoc phat trien dài lâu.

2) Quản lý chiến lược ngày càng quan trọng 

Quản lý chiến lược của xí nghiệp chính là quá trình chuẩn bị và hành động: thiết kế, lựa chọn và tổ chức thi hành đối với chiến lược xí nghiệp, động viên tất cả mọi lực lượng của xí nghiệp thực hiện muc tiêu chiến lược đã định.

Từ «quản lý chiến lược xí nghiệp» sớm nhất do học giả người Mỹ là Ansorf năm 1976 đề ra, nó vừa không giống quản lý kinh doanh vừa không giống quản lý làm việc (hoạt động) mà là một loại tư tưởng quản lý và phương thức quản lý hoàn toàn mới. Trọng điểm quản lý chiến lược chủ yếu thể hiện trong 3 mặt dưới đây:

Thứ nhất là, quản lý chiến lược lấy việc thực thi chiến lược kinh doanh xí nghiệp làm nội dung chủ yếu. Trên cơ sở thiết thực đặt ra chiến lược, càng quan trọng hơn là dày công tổ chức thực hiện chiến lược mới, tức là dự thảo ra nguyên tắc thực hiện chiến lược tỉ mỉ, vứt bỏ tư tưởng và phương thức hành vi cứng nhắc không thích ứng với chiến lược mới, xây dựng kết cấu tổ chức kiểu mới phù hợp yêu cầu của chiến lược, phân phối hợp lý nguồn tài nguyên chiến lược, áp dụng biện pháp hữu hiệu khắc phục mọi khó khăn và trở ngại gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lược v.v... Từ trình độ nào đó để xét, việc thực thi chiến lược so với vạch ra chiến lược khó khăn hơn, cho nên, chiến lược kinh doanh của một xí nghiệp thành công hay không, cuối cùng sẽ quyết định bởi tính hữu hiệu của việc thực thi chiến lược.

Thứ hai là, trong quá trình thực thi chiến lược, phải không ngừng tiến hành đánh giá và điều chỉnh đối với chiến lược gốc. Chiến lược kinh doanh chủ yếu là để đón nhận thách thức của tương lai, trong một thời kỳ nhất định cần phải có tính tương đối ổn định. Nhưng chiến lược kinh doanh cũng không phải là đã hình thành thì không thay đổi, do đó phức tạp và tính thay đổi nhiều của môi trường kinh doanh xí nghiệp, xí nghiệp nên căn cứ sự biến đổi của môi trường bên ngoài và tình hình thực hiện chiến lược, định kỳ tiến hành phân tích, đánh giá, khi cần thiết phải sửa đổi và bổ sung đối với chiến lược đang thực thi, khiến cho chiến lược kinh doanh trong quá trình thực thi không ngừng hoàn thiện.

Thứ ba là, quản lý chiến lược phát huy tác dụng mang tính cương lĩnh trong hoạt động quản lý hàng ngày. Quản lý chiến lược phải chỉ rõ phương hướng và phạm vi cho quản lý hàng ngày, quản lý hàng ngày là cơ sở và cụ thể hóa của quản lý chiến lược.

3) Xu thế của chiến lược nghiêng về nghệ thuật hành vi lãnh đạo 

Trong tình huống nhu cầu thị trường biến đổi khôn lường, sự cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, một đặc trưng điển hình của xí nghiệp thời đại hiện nay là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh quyết định sự kinh doanh của xí nghiệp thành công hay thất bại, còn việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của một xí nghiệp có thích đáng hay không, hiệu quả tổ chức thực thi như thế nào, mấu chốt quyết định sẽ là hành vi của lãnh đạo cấp cao trong xí nghiệp.

Lãnh đạo cấp cao của xí nghiệp không giống nhân viên quản lý thông thường, trách nhiệm của họ không phải là làm nghiệp vụ cụ thể và hoạt động quản lý hàng ngày, mà là lấy quản lý chiến lược làm trách nhiệm của mình, đứng cao nhìn xa, không ngừng tìm tòi và nắm chắc cơ hội thị trường mới, xác định mục tiêu chiến lược, trọng điểm chiến lược và bước đi của chiến lược cho sự phát triển của xí nghiệp, đồng thời tận dụng mọi khả năng đem việc vạch ra chiến lược kết hợp với việc thực thi chiến lược một cách hoàn thiện.  

Cho nên, là một người lãnh đạo của xí nghiệp, trước tiên phải là một nhà chiến lược tài giỏi.  

Quản lý chiến lược của lãnh đạo cấp cao là một hoạt động quản lý có tính khoa học và tính nghệ thuật kết hợp với nhau.

Một mặt, vạch ra chiến lược kinh doanh thành công hay không, cuối cùng quyết định bởi khả năng sử dụng nghệ thuật của nó trong thực tiễn.  

Nhà quản lý xí nghiệp thường đứng trước môi trường bên ngoài cơ bản giống nhau, có điều kiện kinh doanh sản xuất hơi giống nhau, tiếp nhận thông tin thị trường xã hội tương đương nhau nhưng quyết sách chiến lược và thành quả kinh doanh của họ lại khác nhau một trời một vực. Nguyên nhân chủ yếu chính ở chỗ phong cách quản lý và nghệ thuật kinh doanh của họ khác nhau.  

Nghệ thuật kinh doanh là một loại kỹ năng kinh doanh, là phương pháp, sách lược và kỹ xảo giàu tính sáng tạo, có đặc điểm linh hoạt, sáng tạo và phi mô thức. Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt, người kinh doanh phải làm cho chiến lược của mình cao hơn người khác một nấc, đồng thời thực hiện mục tiêu mong muốn, chủ yếu dựa vào nghệ thuật kinh doanh độc đáo của mình.  

4) Chiến lược kết hợp với văn hóa 

Văn hóa xí nghiệp khởi đầu từ nghiên cứu so sánh quản lý xí nghiệp của Mỹ – Nhật từ cuối những năm 60 đầu những năm 70 của thế kỷ XX, đến đầu những năm 80 đã đúc kết thành lý luận quản lý hoàn toàn mới.

Văn hóa xí nghiệp sinh ra từ thực tiễn quản lý kinh doanh xí nghiệp, là một loại văn hóa quản lý điển hình, nó đem việc điều động đầy tính tích cực, tính sáng tạo của con người, dựa vào ý thức làm chủ của toàn thể công nhân viên chức làm tôn chỉ quản lý xí nghiệp, khiến cho các lực lượng của nội bộ xí nghiệp dưới sự chỉ đạo của quan niệm giá trị chung và tinh thần xí nghiệp tập hợp vào một phương hướng chung, hình thành lúc gắn kết và lực hướng tâm lớn mạnh trong nội bộ xí nghiệp.

Kinh nghiệm của Nhật Bản chứng tỏ, trong công ty kinh doanh thu được thành công, chiếm địa vị hàng đầu không phải là điều lệ chế độ nghiêm ngặt, thiết bị và khoa học kỹ thuật, mà là văn hóa xí nghiệp.  

Văn hóa xí nghiệp là một tư tưởng quản lý mới, về cơ bản thông qua việc điều động tính tích cực của công nhân viên có thể nâng cao một cách toàn diện tố chất của cả xí nghiệp, lập ra một cách đúng lúc chiến lược phát triển phù hợp với tình hình thực tế của xí nghiệp đó, tăng cường năng lực sinh tồn và năng lực ứng biến của xí nghiệp trong cạnh tranh thị trường.

Trong quá trình thực thi chiến lược, văn hóa xí nghiệp có thể làm cho mục tiêu chiến lược và phương án chiến lược của xí nghiệp được nhận thức đúng đắn, thu hút sự ủng hộ của toàn thể công nhân viên, từ đó họ cố gắng hoàn thành công việc một cách tự giác trong chấp hành.

Tổng giám đốc Công ty cơ khí dùng trong thương mại quốc tế (IBM) Thomas Walson đã từng nói: «Thành công của chúng tôi quy công cho sức mạnh của toàn bộ niềm tin».  

Cho nên, văn hóa xí nghiệp tốt đẹp vừa là điều kiện quan trọng của việc vạch ra chiến lược xí nghiệp thu được thành công, đồng thời cũng là một bảo đảm quan trọng của chiến lược xí nghiệp được thực thi hữu hiệu, không có văn hóa xí nghiệp tốt đẹp, thì chiến lược kinh doanh tài giỏi mấy cũng không tài nào thành công.  

12. Hôm nay bạn có dám tiêu tiền của ngày mai không?

Quan niệm kiếm tiền của người Trung Quốc khác xa với người phương Tây, quan niệm tiêu tiền của người Trung Quốc cũng hoàn toàn không giống người phương Tây.  

Ở Mỹ, hầu như không có một người nào không mang nợ.  

Còn ở Trung Quốc, nếu như có người muốn mượn tiền của người khác, hầu như sẽ cảm thấy mình đỏ mặt, thở dồn, rất khó mở miệng. Nếu như vì tiêu dùng mà vay tiền ngân hàng thì càng làm cho nhiều người không dám nghĩ đến.  

Có một chuyện vui phản ánh hai quan niệm tiêu tiền khác nhau:

Mot bà già Trung Quốc và một bà già Mỹ sau khi chết gặp nhau ở Thiên đường, bà già Trung Quốc nói: «Tôi vất vả kiếm tiền cả một đời, cuối cùng hôm qua mới mua được nhà, ở được một ngày».  

Bà già người Mỹ nói: «Tôi vất vả làm một đời, cuối cùng hôm qua mới trả hết tiền vay mua nhà».

..........

Có dám hôm nay tiêu tiền của ngày mai không, đối với đông đảo người dân Trung Quốc để xét, là một thách thức.  

Đặc biệt là trong vấn đề tiêu dùng như vay tiền ngân hàng để mua nhà chung cư của nhà nước và mua xe ô tô du lịch những việc này, mấy năm gần đây nhà nước hết sức khuyến khích, nhưng đối với mỗi gia đình đều là việc đáng được điều chỉnh và suy nghĩ.

* Chính phủ: Khuyến khích tiêu dùng

Ngày 3 tháng 3 Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc ban bố «Ý kiến chỉ đạo về việc triển khai cho vay tiền tiêu dùng cá nhân», một loạt chính sách mới khuyến khích cá nhân vay tiền tín dụng để tiêu dùng lập tức đưa ra:  

- Bắt đầu từ năm 1999, cho phép tất cả các ngân hàng thương mại vốn trung hạn mở nghiệp vụ cho cá nhân vay tiêu dùng.    

- Khoản tiền cho vay mua nhà ở cá nhân, từ cho vay mua nhà ở thông thường, mở rộng đến khoản cho vay mua nhà ở đủ các loại hình.

- Hạ thấp tỷ lệ trả lần đầu của khoản cho vay tiêu dùng, tỷ lệ cho vay tiền cao nhất để mua nhà ở và ô tô từ 70% tăng lên đến 80%.

- Ở vùng có điều kiện, có thể làm thử khoản cho vay mua một số sản phẩm mới, như các đồ hàng tiêu dùng lâu bền, cho vay trợ giúp học tập của giáo dục, cho vay du lịch.  

Điều chỉnh lãi suất tiền gửi ngân hàng ở thẻ tín dụng từ 3 mức: 5 phần vạn trong 15 ngày, 10 phần vạn trong 30 ngày và 20 phần vạn trong 30 trong ngày trở lên, thống nhất thành một mức 5 phần vạn.  

Loạt chính sách này ban hành đúng lúc cả nước đang góp nhiều ý kiến về mở rộng nhu cầu trong nước, khởi động nhu cầu trong nước.  

Từ năm 1997, mức vật giá chung của cả Trung Quốc đã liên tục giảm thấp hơn cùng kỳ các năm trước.

Tình hình cung ứng hàng hóa đầy đủ, giá cả không rõ ràng, tiêu thụ không chạy là điều mọi người đều biết, cũng là một sự thực người tiêu dùng đều có thể cảm nhận được; các giá bày hàng trong thương trường đều chất đầy ắp hàng hóa, đồng tiền nhân dân tệ cũng trở thành rất có giá, nhưng ví tiền vẫn nhét căng không ai mở ra mua.  

Để khởi động tiêu dùng, nhà nước đã từng dùng đến đòn bẩy lãi suất, từ tháng 5 năm 1996 đến ngày 7 tháng 12 năm 1998, Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc liên tục giảm lãi suất 6 lần, lãi suất tiền gửi kỳ hạn 1 năm từ 9,18% đồng loạt giảm xuống 3,78%.

Mức độ giảm và tần suất giảm như thế từ khi thành lập nước đến nay chưa từng có. Nhưng kết quả ai cũng đều thấy là tiền gửi tiết kiệm trong ngân hàng vẫn vùn vụt tăng lên như bão tố từ 3.000 tỷ đến 6.000 tỷ. Các nhà kinh tế đã nói thẳng thừng: dân Trung Quốc có tiền cũng không dám tiêu.

Do những năm gần đây mức độ tăng thu nhập liên tục giảm và sức ép thất nghiệp lớn, thu nhập dự kiến trong tương lai của cư dân giảm xuống, mà cải cách các thể chế chữa bệnh, dưỡng lão, nhà ở và giáo dục cùng sát cánh tiến lên, khiến cho chi phí tương lai lại tăng lên với mức độ lớn, tính không xác định và cảm giác không an toàn đe dọa đối với tương lai, tự nhiên dẫn đến phản ứng quá mức của số đông người tiêu dùng.

Sự chuyển biến căn bản của tâm trạng tiêu dùng này phải đợi kinh tế chuyển biến tốt và sự kiện hoàn toàn thiện của thể chế bảo hiểm xã hội, nhưng việc này không có nghĩa là trước mắt đã không có kế gì để thực thi.

Một đặc điểm quan trọng của tốc độ tiêu dùng hiện nay hạn chế là 86% số gia đình Trung Quốc đã mua sắm đủ các loại hàng tiêu dùng lâu bền giá khoảng ngàn đồng NDT, còn lại hàng hóa khoảng vạn đồng trở lên và mười vạn đồng trở xuống thì hầu như chưa có. «Loại hàng hóa như ô tô, nhà ở trị giá khoảng mười mấy vạn và mấy chục vạn như thế, đại đa số người muốn mua chỉ có thể cả đời giành dụm mới có về sau».

Vì vậy, để khuyến khích và cổ vũ người tiêu dùng Trung Quốc hôm nay tiêu tiền của ngày mai, cần phải thực hành tiêu dùng tín dụng một cách toàn diện.  

* Tiêu dùng tín dụng đã có thăm dò thử.  

Tiêu dùng tín dụng được người ta tôn sùng ở Trung Quốc, kỳ thực cũng không phải là việc gì mới lạ.  

Ngày 4 tháng 12 năm 1998, một điều tra của Trung tâm giám định thịnh vượng kinh tế Trung Quốc công bố, ở Bắc Kinh và Thượng Hải, 64% số người được hỏi không biết tiêu thụ tín dụng là việc gì. Phương thức tiêu thụ tín dụng nổi tiếng nhất là vay theo thế chấp để mua nhà ở.

Trên thực tế, Ngân hàng Xây dựng Trung Quốc từ những năm 80 đã triển khai cho vay tiền mua nhà ở cá nhân, đến gần 2 năm, đặc biệt là tháng 3 năm 1998, sau khi Thủ tướng Chu Dung Cơ tuyên bố ngừng phân nhà ở phúc lợi, vay tiền ngân hàng mua nhà ở dần trở thành phong trào.  

Đến năm 1998, Ngân hàng Xây dựng đã cho 163 vạn hộ vay tiền mua nhà ở, chỉ tính riêng trong một năm đã cho 55 vạn hộ dân vay tiền theo kiểu thế chấp với khoản tiền vay là 34 tỷ đồng.  

Khoản tiền vay mua ô tô trả dần theo từng thời kỳ (tức trả góp) thì có màu sắc kỳ lạ một chút.

Công ty ô tô Trường An đã đưa ra thị trường giao dịch ô tô Phương Bắc – Bắc Kinh mua ô tô theo từng thời kỳ «lần đầu trả 1,8 vạn, người chủ đem về nhà khai thác» với quy mô lớn.  

Lấy đó làm khởi điểm, trong tình huống không có cơ cấu tiền tệ tham gia, do các công ty của nhà máy tự đưa ra phương thức trả góp đã từ Bắc Kinh lan ra cả nước, hơn 20 loại xe du lịch trong nước cũng thực hiện phương thức bán trả góp.  

Theo thống kê của thị trường giao dịch ô tô Phương Bắc, năm 1997, tỷ lệ mua xe trả góp của thị trường này khi cao nhất từng vượt qua 30%. Nhưng năm 1998 xe trả góp do xí nghiệp đảm nhận này dần dần chậm lại. Công ty Tràng An từng là người mở đầu, cũng vì bị chiếm dụng vốn lâu dài chịu không nổi nên đã giữa chừng rút lui.

Mồng 1 tháng 10 năm 1998, Ngân hàng Nhân dân đột nhiên tuyên bố khoản vay tiêu dùng mua ô tô bắt đầu cấm. Ngân hàng Xây dựng vốn giàu kinh nghiệm lập tức đã chọn bốn thành phố thí điểm là Bắc Kinh, Thiên Tân, Thượng Hải và Quảng Châu, xác định 5 loại xe Santana, Aodi và Jieda v.v. đưa ra «Nguyên tắc tỉ mỉ thực thi cho vay tiền mua xe ô tô».  

Sau mấy ngày vừa ban ra nguyên tắc đó, hai Ngân hàng Xây dựng ở Thượng Hải tổng cộng đã cho vay khoản tiền hơn 10 triệu NDT để mua 18 chiếc xe ô tô Santana, Ngân hàng Công thương cho vay cũng đạt đến 2,2 triệu NDT.

Ngày 9 tháng 3, Ngân hàng Xây dựng lại tuyên bố, sẽ tăng mới 300 cơ cấu doanh nghiệp cho vay tiêu dùng mua xe ô tô tại các chi nhánh ngân hàng các tỉnh và thành phố khắp Trung Quốc, để thỏa mãn nhu cầu thị trường ngày càng tăng. Đồng thời họ còn tuyên bố, các loại xe khách cỡ lớn, xe ca YIWEIKO, DONGFENG, WUSHILING sản xuất ở Trung Quốc cũng sẽ kê vào danh mục cho vay tiền mua xe.  

Ngoài các khoản tiền cho vay mua nhà ở và xe ô tô ra, các loại hàng tiêu dùng lâu bền cũng trở thành một nội dung chủ yếu của tín dụng tiêu dùng.

Tháng 8 năm 1998, Trung tâm mua hàng Bách Thịnh tại Bắc Kinh đã dẫn đầu đưa ra nghiệp vụ trả tiền theo thời kỳ đổi với đồ điện gia dùng: lần đầu phải trả 50%, số còn lại sẽ phân ra trong 5 tháng trả đủ, lãi suất tháng tương đương với lãi suất tiết kiệm của ngân hàng.  

Ngày 4 tháng 3, Công ty cổ phần hữu hạn Bách hóa số 1 thành phố Thượng Hải và hơn 70 siêu thị lớn đã ký với Chi nhánh Thượng Hải, Ngân hàng Công thương một thỏa thuận hợp tác về nghiệp vụ cho vay mua hàng tiêu dùng lâu bền, phạm vi nghiệp vụ đề cập đến nhiều loại hàng tiêu dùng lớn như đồ điện gia đình, máy vi tính, dụng cụ gia đình, thiết bị thể thao, các dụng cụ làm sạch và vệ sinh, nhạc cụ.

 Người vay tiền phải trả 20%  - 30% khoản tiền mua đồ dùng phải trả lần đầu, mức tiền vay thấp nhất là 2.000 NDT, cao nhất là 10 vạn NDT, thời hạn thông thường trong nửa năm, dài nhất là 2 năm, thời hạn vay tiền mua hàng tiêu dùng mức đặc biệt lớn có thể kéo dài đến 5 năm.

Ngoài ra, theo Ngân hàng Xây dựng thành phố Bắc Kinh giới thiệu, khoản chi dùng vào giáo dục của con cái chiếm 10% trong tiền gửi tiết kiệm của dân cư, chi phí dùng vào giáo dục tiềm tại trong cư dân cả Trung Quốc, mỗi năm cũng phải có khoảng 250 tỷ NDT, do đó tiền học phí do ngân hàng cung cấp cũng sẽ trở thành một trong những lĩnh vực mở rộng nhu cầu trong nước có tiềm lực nhất.  

* Làm trước việc chuyển biến quan niệm

 Đương nhiên, ngoài việc vui mừng phấn khởi, chúng ta không thể không đối mặt với một hiện thực: quan niệm tiêu dùng ở các mặt lạc hậu với nhu cầu giải trí của thời đại tiêu dùng này.  

Theo giám đốc bộ phận đồ điện của «Bách Thịnh» giới thiệu, mặc dù không ít khách hàng tỏ ra phấn khởi đối với phương thức thanh toán theo thời kỳ (trả góp) đối với thiết bị điện lớn, nhưng 5 tháng qua chỉ có 8 người áp dụng, liên quan đến khoản tiền 13 vạn NDT.

Có khách hàng khuyến cáo siêu thị không nên thu lãi suất, logic của một vị nữ giáo sư đại học lại càng làm cho các nhân viên bán hàng cứng họng, «một lần không thể trả nổi tất cả số tiền thuộc về không có khả năng để mua, đã là không đủ sức mua thì không cần thiết phải mua sắm trước».

Trong cư dân thành phố, đến nay chỉ có khoảng 5% số người vay tiền ngân hàng để mua sắm. Không ít cư dân các thị trấn ở trong các gian nhà nhỏ, bày đầy các đồ điện gia đình cao cấp và đồ dùng trong nhà, lại không muốn bỏ tiền ra mua nhà ở; họ bằng lòng chi khoản tiền lớn để sửa sang và trang trí nội thất, mà không đi mua nhà ở mở rộng diện tích ở.

Sở điều tra xã hội Trung Quốc, trong một bản báo cáo phản ánh ý kiến nhân dân đối với việc mua nhà ở đã chỉ ra, 38% dân cư được điều tra bằng lòng dựa vào sức mình để dành đủ tiền mới đi mua nhà, không muốn đến ngân hàng vay tiền; 30% cư dân chọn việc vay tiền của người thân và bạn bè; vì thủ tục vay tiền phiền toái nên không vay chiếm 17%; còn có 4% số người không muốn để cho người khác biệt thu nhập của cá nhân; chỉ có 14% cư dân làm đơn vay tiền mua nhà, nhưng trong đó lại chỉ có 1/3 số người tỏ ra tình nguyện vui vẻ. Báo cáo đã đi đến kết luận: cảm giác mắc nợ làm cho người dân thấy không yên bụng.

Tiêu dùng kiểu tín dụng được cho là ưu việt, nhưng có ít người hưởng ứng, phía ngân hàng cũng lo lắng. Bộ phận cho vay tín dụng Ngân hàng Xây dựng Bác Kinh thừa nhận: Nguồn vay tiền ngân hàng mua xe ô tô cá nhân phải có đủ 12 loại giấy tờ như đơn xin vay tiền, số hộ khẩu, vật thế chấp và báo cáo đánh giá vật thế chấp, đơn bảo hiểm v.v..., thiếu một thứ đều không được; mà họ còn mong muốn người vay tiền không chỉ có thu nhập ổn định, tốt nhất mỗi tháng trả lại trong khoảng 40% số thu nhập, tức người mua xe thu nhập tháng phải 4.000 – 6.000 NDT trở lên, khả năng trả tiền của họ mới tạm thời làm cho Ngân hàng yên tâm.

«Chúng ta không thể lại rơi vào trong định thức tư duy «lường thu để chi» và «không nợ nần thì nhẹ mình» của thời đại kinh tế tiểu nông và kinh tế lạc hậu. Phạm Kiếm Bình, Sở nghiên cứu kinh tế, Ủy ban kế hoạch nhà nước luôn cổ vũ tiêu dùng theo tín dụng mang tính bội chi đã nói như vậy».

Ông cho biết, ở Pháp 1/2 số gia đình có mắc nợ, 1/4 số gia đình dựa vào tiền vay ngân hàng để mua nhà ở. Ở Mỹ, có 90% trở lên cư dân sử dụng thế chấp vay tiền mua nhà ở, mức vay nói chung chiếm khoảng 70%  - 80% giá trị ngôi nhà, mỗi năm có 60 triệu gia định sử dụng thẻ tín dụng để tiêu dùng, số nợ cá nhân cộng lại cao hơn 1.500 tỷ USD, số nợ bình quân mỗi gia đình là 30.000 USD, dù là tầng lớp trung lưu, tiền gửi cũng thường không đủ 3.000 USD, tức 1/10 thu nhập năm.

Còn trong tiền vay Ngân hàng thương mại Mỹ thì 20%  - 25% là phát ra cho cá nhân vay để mua nhà ở. «Đối với người Mỹ, vay tiền ngân hàng không chỉ là một lối sống, là lòng tin và sức ép đối với mình, cũng là một thừa nhận của xã hội đối với mình». Phạm Kiếm Bình nói, ở đó chỉ có bọn lừa đảo và bọn côn đồ vô lại mới không vay tiền theo tín dụng, «bởi vì ngân hàng không tín nhiệm họ».

Không nghi ngờ gì nữa, sau khi khắc phục định kiến tư duy «thà chịu sống khổ, không chịu vay mượn», trên cơ sở bảo hiểm liên quan và pháp huy từng bước phối hợp, tiêu thụ theo tín dụng ở Trung Quốc hoàn toàn có thể có triển vọng lớn. Ít nhất, nó có thể làm cho chúng ta sớm được sống những ngày tốt, sớm được hưởng thụ vui thú của tiêu thụ.  

13. Khống chế và phát triển

Cửa hàng chiết khấu dây chuyền Kovit là tượng trưng của lịch sử thành công ngành thương mại Mỹ, lịch sử ra đời của nó gắn liền với quá trình phấn đấu của Eugene Fakaufer. Năm 1948, Eugene là một nhà kinh doanh làm nên cơ nghiệp từ một hiệu buôn valy da cỡ nhỏ chỉ có một đoạn cầu thang, tại mạn đông đường 46 Manhaton. Tư tưởng kinh doanh của ông rất đơn giản: đồ điện gia đình và các hàng tiêu dùng bền lâu khác giảm giá 10% - 40%.

Đến năm 1965, hiệu buôn của ông đã phát triển thành công ty có mức tiêu thụ năm vượt quá 700 triệu USD. Trong thời gian này ông đã cải tiến phương pháp kinh doanh, đồng thời thay đổi phương thức bán lẻ một cách kỳ tài.

Giáo sư môn học bán lẻ nổi tiếng của Đại học Harvard, Malkom Macpel, xếp Fakaufer vào danh sách 6 nhà buôn lớn ở Mỹ đặt ngang hàng với Frank Woolworth, John Wanamark và J.G. Penni.

Nhưng về sau, lịch sử thành công làm chấn động lòng người của ông bắt đầu có sự cố, sự biến đổi nhanh chóng rõ ràng không thể cứu vãn nổi. Ông không thể khống chế sự bành trướng của quy mô công ty, đối với hình tượng của công ty vốn rất thành công, còn có cách nghĩ không thỏa mãn – muốn nâng nó lên đến vị trí cao hơn – tất cả mọi việc này dẫn công ty vào con đường xuống dốc.  

Mấy năm sau giáo sư Macpel đã thu lại ý kiến xếp hạng đánh giá của mình đối với Fakaufer.

1) Thành tích mơ ước của Kovit 

Eugene Fakaufer bắt đầu cuộc đời bán lẻ của mình tại hiệu valy của cha ông. Nhưng ông, con người giàu ảo tưởng này, vừa phát hiện cơ hội bèn khát khao nắm lấy nó, ông không bằng lòng với quan niệm kinh doanh thị trường truyền thống của người cha. Dựa theo bản giá hoặc giá kiến nghị của nhà máy để bán hàng hóa, mỗi loại hàng hóa bán ra đều muốn thu được lợi nhuận cao nhất.

Cách nghĩ của Fakaufer là mọi loại hàng hóa bán ra được lãi ít, nhưng nếu lượng bán ra tăng mạnh sẽ tăng mức tổng lợi nhuận. Theo cách nghĩ này, Fakeufer tự mình xông vào một con đường. Ông đã mở một cửa hiệu valy tại một tòa nhà hai tầng phố sau lưng Manhaton.

Ông đặt cho cửa hiệu một cái tên rất kêu: E.J. Kovit (E tức Eugene là tên của ông, J tức là Joseph Brumenburg, là một nhân viên phục vụ của ông, cũng là kế toán công ty của ông; Kovit là tên một chiến hạm của Canada trong đại chiến thế giới I, vốn là mở đầu bằng chữ G, nhưng ông đã đổi ra thành chữ K). Kho chính của ông là cất giữ valy. Để cung cấp thuận tiện cho khách hàng, Fakaufer bắt đầu bán một số hàng hóa dùng hàng ngày và thiết bị, giá bán gần sát với giá thành, tất cả hàng hóa dùng hàng ngày và thiết bị đều chỉ chiếm 10 USD mỗi bộ. «Nếu như một người làm muốn đến mua một thiết bị stereo phony giá 1.000 USD, chúng tôi chị lấy giá cao hơn giá gốc 10 USD là có thể để anh ta mang về nhà».

Do đó, người đến cửa hàng mua thiết bị này đã xếp hàng dài, từ hành lang ngoài cửa kéo suốt đến tận tầng một. Fakaufer trong lòng biết rất rõ, ông bán loại thiết bị này có lãi, do đó đã lên kế hoạch mức bán ra một năm 1 triệu USD cho việc buôn bán này. Đến cuối năm 1951, ông dọn cửa hiệu đến tầng một và mở một cửa hàng phụ tại West Manchester mức bán ra năm 1953 đã tăng lên như diều gặp gió, lên đến 9,7 USD.

Đầu những năm 50, kinh doanh tại công ty này của ông là một nhóm người làm thuê tuổi 38, họ hầu như tất cả đều là bạn tốt của Fakaufer khi học trung học tại Brooklyn. Người ta gọi họ là «một nhóm các chàng trai để hở ngực», hoặc coi họ như «những đứa trẻ».

Fakaufer đã đặt một chiếc bàn cũ ọp ẹp tại một góc trong một gian phòng cũ thiếu ánh sáng, chủ trì công việc quản lý của toàn bộ Kovit. Công ty đã bắt đầu trưởng thành khiến người ta khó tin, mức tiêu thụ trong 10 năm từ 55 triệu USD tăng lên đến 750 triệu USD, từ đó trở thành một trong những công ty trưởng thành nhanh nhất trong lịch sử ngành bán lẻ của Mỹ.  

Thời kỳ đầu những năm 60, trung bình 7 tuần lễ công ty lại mở một cửa hàng lớn.

Trong những năm 50 đầu những năm 60, Kovit đã dẫn dắt một cuộc cách mạng chiết khấu phổ biến khắp cả nước Mỹ, hàng hóa của Fakaufer bán ra so với giá của các cửa hàng bách hóa thông thường thấp hơn 40%, người tiêu dùng Mỹ rất tán thưởng việc đó. Lợi nhuận và tồn kho của Kovit xem ra là dẫn trước khá xa, nhưng tư tưởng kinh doanh của ông lại giản đơn như sau: nếu như lượng tiêu thụ của bạn đáng kể, dù cho lợi tổng quát thấp, bạn cũng có thể kiếm tiền.

Song để làm được điều này, Kovit và cửa hàng bán chiết khấu khác trong quá trình kinh doanh đã gặp thử thách gắt gao. Diện tích cửa hàng và vốn cố định của họ đều rất đơn giản, ngay cả đến các đường ống lắp đặt trong nhà cũng lợi dụng để treo quần áo.

Buổi đầu, họ không cung cấp phục vụ gì đại loại như bán chịu và vận chuyển hộ, để giảm bớt chi về tiền lương, đành áp dụng phương thức khách hàng mua hàng tự phục vụ. Điều quan trọng với việc giảm giá thành là tìm cách dồn hàng tồn kho lại - đây là một cách lựa chọn hẹp tốt nhất đối với việc bán khai thác hàng hóa và chủng loại quy cách nhiều - tăng mức tiêu thụ hàng hóa với mức độ lớn nhất, để nâng cao hiệu suất đầu tư.

Căn cứ sách lược phát triển của Fakaufer là, ở các đường phố xe cộ qua lại nhiều mở một cửa hàng có thể ảnh hưởng cả khu vực xung quanh, việc này có lợi rất nhiều so với việc mở một số cửa hàng nhỏ lẻ tẻ khắp nơi trong nước. Ở mỗi thành phố đông đúc mở ba, bốn cửa hàng trở lên, quảng cáo có thể cùng làm một thể, hàng tồn kho khống chế thống nhất, thống nhất xếp sắp việc phục vụ bảo dưỡng sửa chữa và các sự vụ khác. Nhiều cửa hàng liên doanh có thể tiến hành tiêu thụ nhanh rầm rộ sôi nổi, khách hàng cũng vui lòng tiếp nhận.

Dựa theo ý tưởng chiến lược này làm việc, đến năm 1966 đã mở 10 cửa hàng tại vùng New York; mở 5 cửa hàng tại Philadelphia; mở 4 cửa hàng tại Baltimore – Washington trong thời gian từ năm 1963 đến năm 1965 đã mở 5 cửa hàng lớn tại Chicago; mở 3 cửa hàng tại Detroit; mở 2 cửa hàng tại Saint-Louis.  

Nhưng đến năm 1966, công ty đã gặp phiền phức, nó vừa không thể khống chế được sự phát triển của công ty, cũng khó chăm nom săn sóc đến số cửa hàng khá lớn đã tích lại.

2) Phiền phức đã đến 

Trong 4 năm từ 1962 đến 1964, diện tích kinh doanh và cửa hiệu bán buôn, Fakaufer dựa vào đôi chân. Công sức chạy đây chạy đó, có thể tự mình đến chỉ đạo ở hiện trường, nhưng công ty không áp dụng biện pháp gì để giảm bớt việc giám đốc trực tiếp của Fakaufer với các nhân viên. Các cửa hàng nhanh tăng lên không ngừng đã tạo sức ép đối với việc quản lý của Fakaufer.

Muốn tiếp tục triển khai nghiệp vụ hiện còn tồn tại, vốn đã có việc không làm xong và những vấn đề giải quyết chưa xong, còn muốn nói gì đến việc đồng thời vẫn muốn tăng nhiều cơ sở mới. Nhân viên tiếp hàng vừa phải phụ trách đối với đơn đặt hàng cũ của cửa hàng, đồng thời còn buộc phải tìm cách suy nghĩ vấn đề nguồn hàng của các cửa hàng mới mở thêm.

               Đương nhiên ưu điểm của việc làm này là nhanh, khi giám đốc của cửa hàng nào đó vì không xứng với chức vụ bị cho thôi việc, thì giám đốc ban và bộ phận có thể nhanh chóng thay thế giám đốc cửa hàng, bước vào trạng thái công tác. Nhưng công ty vừa không có đủ thời gian để cất nhắc những người quản lý xứng với chức vụ làm lãnh đạo thật tỉ mỉ.

               Đồng thời số lượng cửa hàng mới bắt đầu kinh doanh tăng lên mạnh mẽ, các vấn đề diện tích kinh doanh, lượng kinh doanh và quản lý nhân viên sinh ra cùng với nhiều nhân tố khác tăng lên cấp hai, ba lần, tất cả việc này chắc chắn trong những năm 60 làm cho Kovit gặp nhiều phiền phức. Một trong những phiền phức đó là, vấn đề sau khi địa bàn mở rộng phải làm thế nào? Chỉ cần là ở phần phía Tây, đặc biệt là vùng xung quanh thành phố New York có những cửa hàng mới khai trương, những cửa hàng này vẫn giữ mối liên hệ chặt chẽ với Fakaufer và tổng công ty. Nhưng khi các cửa hàng triển khai đến Detroit, Chicago và Saint-Louis, trên thực tế việc chỉ đạo cá nhân và khống chế chặt chẽ đã không thể tồn tại nữa.

               Muốn tìm ra vài nhân viên quản lý có phương pháp đối với hoạt động nghiệp vụ hàng ngày của công ty là rất khó khăn. Do đó lợi nhuận của các cửa hàng ở bên ngoài New York thông thường đều xếp ở sau cùng, nhưng Fakaufer vẫn có mơ ước trở thành tổng công ty có tính toàn quốc, xem ra tư tưởng của ông tập trung mở cửa hàng hoàn toàn thống nhất với cách nghĩ của ông muốn khai thác thị trường khắp thành phố lớn trong nước.

               Song, lý luận dù có sức thuyết phục đến mấy, đều có lúc không thể trở thành hiện thực, khi không chỉ một cửa hàng mà cả mấy cửa hàng đưa vào cùng một thị trường, sẽ kích thích những nhà buôn đã kinh doanh ở đó từ trước bắt đầu cạnh tranh kịch liệt. Ví dụ như ở Chicago, Sells và các cửa hàng bán lẻ khác thông qua hạ giá ở mức lớn và hoạt động tiêu thụ nhanh theo bán buôn số lớn, thế là đã làm thất bại mưu độ của Kovit chiếm lĩnh thị trường nơi đó.

               Tóm lại là, tất cả mọi sức ép lớn của Kovit đều bất nguồn tư mưu đồ nâng cao hình tượng xí nghiệp (cửa hàng) của ông ta. Hiện tại nó còn đang vắt óc nghĩ cách mở các cửa hàng mới, cung cấp việc phục vụ tiêu tiền lớn hơn, điều này có nghĩa là giá cửa hàng của nó sẽ nâng cao, nó sẽ càng chú trọng đến cửa hàng thời trang.

               Fakaufer cũng giống đa số các cửa hàng chiết khấu bắt đầu tiến hành bán hàng theo chiết khấu từ các mặt hàng «cứng» như tủ lạnh và máy sinh tố dùng trong gia đình, nhưng khát vọng nâng cao hình tượng xí nghiệp khiến cho Kovit đi vào thị trường thời trang và các loại hàng hóa «mềm». Tỷ lệ lợi nhuận của các loại hàng hóa này phải cao hơn một tí, song do tồn tại các nhân tố như thời gian lưu hành và tính thời vụ, xử lý giảm giá và lượng hàng tồn kho do bán chậm sẽ mang lại rủi ro tương đối lớn, so sánh với hàng hóa kinh doanh loạt lớn, yêu cầu của nó đối với phương điện quản lý càng cao.

               Cuối cùng, Kovit lúng túng chẳng biết làm gì đối với vấn đề tồn kho của hàng hóa «mềm» và thời trang, rút cuộc đành hợp nhất với công ty công thương nghiệp Spartas.  

               Kinh doanh thực phẩm cũng làm cho Fakaufer buồn bực không yên. Năm 1961, Kovit mở hai siêu thị. Lúc đó, công ty vừa bắt tay mở mới hình thức siêu thị, do không thành thạo đối với môi trường và kinh doanh mới này kết cục cũng rơi vào cảnh khó khăn.

               Một khó khăn cuối cùng của Kovit gặp phải là bộ phận đồ dùng gia đình, các sự cố xảy ra luôn luôn, khiến cho hình tượng xí nghiệp bị tổn thất nghiêm trọng, ý niệm kinh doanh nhiều lần gặp trở ngại.

               3) 1966: Năm quyết sách

               Hoàn cảnh kinh doanh khó khăn của Kovit năm 1966 bắt đầu bộc lộ rõ ràng.  

               Mặc dù 6 tháng cuối cùng năm tài chính 1964 mức tiêu thụ thực so với cùng kỳ năm trước tăng hơn 10%, nhưng lợi nhuận lại từ 16,634 triệu USD giảm đến 13,877 triệu USD.  

               Do đó số hụt trong ngân sách của Kovit từ 1,124 triệu USD của năm 1965 tăng lên 4,452 triệu USD của năm 1966.

               Bộ phận dụng cụ gia đình gặp tổn thất lớn làm cho tình cảnh của công ty ngày càng suy sút, bộ phận thực phẩm kinh doanh vẫn thoi thóp, hiện tại ngay cả đến các cửa hàng chủ yếu có lịch sử lâu dài thuộc công ty, về phương diện tiêu thụ cũng không có cách nào tránh được bế tắc.  

               Năm 1966, Senyard Coen vị Chủ tịch Hội đồng quản trị tiền nhiệm của thị trường siêu thị Hill này trở thành Chủ tịch Hội đồng quản tri của Kovit. Ông quyết tâm làm cho cơ cấu uể oải này ghì chặt sợi dây quản lý trở lại.

               Ông quy định lại chức trách của các giám đốc, khiến cho việc đảm nhiệm công tác phân phối hợp lý, đối xử như nhau. Ngoài ra còn mời mấy nhân viên kinh tiêu thị trường có kinh nghiệm phong phú làm việc, công ty còn lắp đặt cho mình thiết bị xử lý số liệu, tại phía Bắc bang New Jersey đã xây dựng một kho hàng làm trung tâm lưu thông số I của công ty, từ đó các cửa hàng thuộc phía đông của công ty càng tập trung hơn. Những biện pháp này làm cho công ty có thể càng mạnh dạn đi thu mùa hàng hóa hơn, cung ứng cho công ty một số mặt hàng nào đó với tốc độ nhanh hơn, đồng thời giảm bớt một số cấp bán buôn.

               Cuối cùng việc mở rộng công ty tạm dừng lại. Năm 1966 chỉ xây mới có 3 cửa hàng, sức chú ý của công ty tập trung vào việc thanh lý hàng tồn kho, tất cả mọi cố gắng đều lấy việc tăng khách hàng làm mục tiêu.  

               Điều làm mọi người bất ngờ là ngày 25 tháng 3 năm 1966, Kovit đã hợp nhất với Công ty Công thương Sparta.

               Mặc dù việc quản lý của Sparta rất đắc lực, Công ty Kovit vẫn không thể phục hồi được sức sống của nó.  

               Do đó Chủ tịch Hội đồng quản trị Basen dự định thông qua việc bán ra các loại hàng giá cao để nâng cấp hàng hóa lấy đó để nâng cao tỷ suất lợi nhuận của Công ty Kovit. Nhưng kế này đã làm mất nhiều khách hàng đến mùa các loại hàng rẻ. Mức bán ra của Công ty Công thương Sparta đến nay đã vượt quá 1 tỷ USD. Muốn tạo ra lợi nhuận chắc chắn hơn phải tiếp tục làm một phen vật lộn.

               Basen đã vứt bỏ những nghiệp vụ không thể mưu lợi, ví như cửa hàng siêu thị, nhưng làm như vậy lợi nhuận vẫn không thấy được nâng cao. Về sau, năm 1970 việc buôn bán thời trang của công ty lại gặp phải sự tấn công của các hàng hóa rẻ nhập từ nước ngoài như nước thủy triều ập tới, nghiệp vụ bán lẻ của công ty theo đó lâm vào cảnh khó khăn. Năm 1970, Công ty Kovit tổn thất 3,7 triệu USD.  

               4) Phân tích nguyên nhân thất bại

               Công ty Kovit ngưng trệ không tiến lên được, có hai nguyên nhân bên trong và bên ngoài. Cạnh tranh so với trước kia ngày càng thêm gay gắt, không chỉ có Kovit, còn có nhiều cửa hàng bán theo chiết khấu mở ra tương đối sớm cũng ngưng trệ không tiến lên được, thậm chí có cửa hàng trong thời gian này còn bị sụp đổ. Nguyên nhân bên trong cố nhiên là tệ đục khoét nền tảng của công ty, khiến nó không thể ứng phó cạnh tranh gay gắt một cách hữu hiệu.

               1) Nguyên nhân bên trong

               Đối với bất cứ tổ chức nào, mở rộng ra khoe mạnh hiếu thắng đều sẽ nảy sinh ra vấn đề, tạo nên sức ép.  

               Trong ví dụ của Kovit, cơ sở mở rộng là mấy cửa hàng, thực lực thật ra không hùng hậu, với điều kiện này chốc lát mở rộng ra đến 25 cửa hàng. Nếu trước kia giám đốc có thể tiến hành và khống chế trực tiếp mặt đối mặt với các cửa hàng thì sau khi mở rộng ra giám đốc không còn một chút khả năng này.

               Đến giữa những năm 60, Kovit tiến hành khống chế nghiệp vụ lại rất không tương xứng với quy mô nghiệp vụ của nó – Việc khống chế trước kia là chính sách đặt ra qua nghiên cứu nhiều lần, cân nhắc tỉ mỉ, từ các mặt như giá cả lên xuống, số lần chu chuyển hàng hóa và các chi phí khác, tiến hành quản lý theo mục tiêu và quản lý theo kế hoạch, mỗi khi quy mô của công ty gặp sự cố không bảo đảm vận hành còn có thể điều chỉnh kế hoạch và điều hòa một chút, nhờ đó hoạt động kinh doanh vẫn triển khai gọn gàng ngăn nắp.

               Đáng tiếc là sự phát triển quá nhanh, không có đủ thời gian điều chỉnh đối với nghiệp vụ, lại không kịp định ra các biện pháp vững chắc đối phó với sự phát triển này.  

               Nghiệp vụ mở rộng nhanh chóng, sáu bảy tuần lễ mở mới một cửa hàng, cách làm như thế còn có một bất lợi, đó là từ trên xuống dưới đến từng nhân viên quản lý đều phải đem toàn bộ tinh lực dốc vào cửa hàng mới mở, họ căn bản không có thời gian rỗi để quan tâm đến những cửa hàng cũ, trừ phi nó xuất hiện vấn đề. Mà đợi đến sau khi xảy ra vấn đề để mới nghĩ đến việc giải quyết nó một cách hữu hiệu, thì đã muộn rồi.

               Ngoài ra, đồng thời các nguồn thông tin không ngừng phát ra từ Trung tâm điều hành do quyền hạn trong tay nhân viên ở các cửa hàng bị hạn chế, các thông tin từ các cửa hàng truyền đến Trung tâm điều hành lại rất ít, hơn nữa cũng không xây dựng một cách hệ thống trình tự phản hồi loại thông tin này. Kết quả là: khi tình hình đã xấu đi, nhưng Trung tâm điều hành công ty vẫn còn chưa hay biết gì cả.

               Về mặt lý thuyết, sách lược tận dụng mọi khả năng đồng thời mở mới nhiều cửa hàng liên doanh là làm cho người ta vừa lòng. Nếu như phân phối theo tỷ lệ chi phí quảng cáo cho các cửa hàng này, phương pháp này có thể sản sinh ảnh hưởng thúc đẩy tiêu thụ rất rõ rệt. Nhưng, như thế có lúc sẽ kích dậy cạnh tranh gay gắt. Trong một số tình huống, tư tưởng tập trung phát triển ồ ạt này có thể sinh ra hậu quả: trong cùng một thành phố, cửa hàng Kovit mới vừa được dựng lên đã bắt đầu làm tổn hại lợi ích của cửa hàng Kovit cũ.

               Một nhân tố khác làm cho người đứng đầu là hình tượng của Kovit. Fakaufer không thỏa mãn với hình tượng này. Ở thời đại hoàng kim của sự phát triển cửa hàng theo dây chuyền thời kỳ đầu, phương thức chiết khấu có sức hấp dẫn rất lớn đối với khách hàng, nhưng khi Kovit mở mới cửa hàng đồng thời mở rộng loại hàng sang hàng hóa mềm và thời trang, khái niệm công ty của Fakaufer bắt đầu thay đổi, ông cũng không xem công ty của mình thành một cửa hàng chiết khấu nữa, mà xem là đang kinh doanh một cửa hàng bách hóa.

               Khi công ty định lên cấp đã xuất hiện những vấn đề về quản lý. Kovit đi lên từ kinh doanh hàng hóa cứng, Fakaufer và các trợ thủ đều không có kinh nghiệm kinh doanh hàng hóa mềm và thời trang, khi mời nhân viên có kinh nghiệm làm họ lại gặp nhiều khó khăn chồng chất. Đúng lúc ông ta muốn tăng nghiệp vụ kinh doanh hàng hóa «mềm» và thời trang, tỷ suất lợi nhuận kinh doanh của các cửa hàng này tăng vọt: từ 8% của năm 1950 lên đến khoảng 33% của năm 1965.

               Vấn đề là: Nếu như Kovit vứt bỏ hình tượng chiết khấu này, thì làm thế nào mới có thể đạt được mục đích tỷ suất lợi nhuận cao mà lại có thể giữ được khách hàng. Kovit bắt đầu kinh doanh hàng hóa tương tự với cửa hàng bách hóa, cũng có nghĩa là đối với những loại hàng hóa để xúc tiến tiêu thụ lại đặc biệt là giá rẻ theo tiêu chuẩn nâng cao giá. Do hàng hóa lên giá lên cấp, về phương diện kinh doanh các cửa hàng mới càng thêm mất tâm sức, bắt đầu cung cấp việc phục vụ như bán chịu chẳng hạn, kết quả là chi phí cửa hàng tăng lên, cửa hàng đã mất đi sức hấp dẫn riêng của nó. Những khách hàng quen trước đây luôn bị sức hấp dẫn hữu hiệu của cửa hàng cũng bắt đầu mất. Dần dần, cấu thành chi phí của cửa hàng có xu hướng giống như cấu thành chi phí của những hàng hóa bán lẻ truyền thống. Chỗ khác nhau là về mặt tiêu thụ hàng thời trang và khống chế chất lượng, Kovit không có trình độ tri thức sẵn có như của hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng chuyên doanh.

               2) Nguyên nhân bên ngoài

               Những năm 50 và đầu những năm 60, do Kovit dẫn đầu các cửa hàng chiết khấu trong trường hợp bán lẻ chịu lỗ vốn khi bán hàng hóa ra, làm cho cửa hàng bán lẻ truyền thống thiệt hại nhiều. Có người gọi việc này là cuộc cách mạng của ngành bán lẻ.

               Nhưng đến giữa những năm 60, các cửa hàng bán lẻ sau khi chịu sự cạnh tranh chiết khấu thời gian gần 10 năm, nhiều người bắt đầu phản đối hình thức chiết khấu này, có người còn dùng biện pháp cứng rắn chống lại nó. Cửa hàng bách hóa và cửa hàng thiết bị máy móc kinh doanh cùng loại hàng hóa và bán cùng một giá như cửa hàng chiết khấu, hoặc để phòng ngừa việc so sánh về giá cả, bán các dụng cụ thường dùng hàng ngày và thiết bị máy móc có ghi nhãn tư nhân của họ, như thế đã đánh bại ưu thể nổi bật thời đầu của các cửa hàng chiết khấu.

               Nhiều cửa hàng bán lẻ đã chuyển bộ phận nghiệp vụ sang khách hàng mua hàng tự trợ, phế bỏ một số cách làm phô trương thanh thế, tăng thêm giá thành kinh doanh. Cửa hàng chiết khấu vốn dựa vào việc đặt giá hàng hóa thấp hơn khiến hàng hóa quay vòng nhanh, để nâng cao hiệu suất thu hồi vốn, đây là ưu thế lớn nhất của nó, mà cách làm này ở mức độ nào đó đã bị các cửa hàng bán lẻ bắt chước.  

               Đồng thời, xét theo tất cả cửa hàng chiết khấu, giá thành bình quân của nó tương đối cao, đặt giá hàng hóa cũng cao. Có thể dự tính, cuối cùng khách sẽ không thể đến các cửa hàng chiết khấu mua hàng hóa nữa.

               3) Bài học kinh nghiệm cần rút ra 

               Kovit rơi vào tình trạng khó khăn, trong các cửa hàng chiết khấu lúc đó, bất kể như thế nào không phải là ví dụ duy nhất. Thông qua việc ép giá thấp để dụ người tiêu dùng, trong làn sóng này nhiều nhà hàng chiết khấu kiểu dây chuyền nhỏ, mở vài cửa hàng, phát hiện mình làm việc này rất thành công, do đó đã định ra kế hoạch phát triển lớn mạnh. Nhiều nhà hàng chiết khấu đánh giá quá cao khả năng quản lý tài vụ của mình, rốt cuộc đã lâm vào cảnh khó khăn.

               Kovit khác với họ ở chỗ, trước khi vấn đề còn chưa làm cho nó khó chống đỡ nổi, quy mô mà họ có so với quy mô của các bạn hàng phải lớn hơn rất nhiều.  

               Nhưng bài học từ tai nạn đến với Kovit và các cửa hàng chiết khấu nhỏ hơn khác đã chỉ ra, cần phải «phát triển một cách có khống chế». Việc này thông thường có nghĩa là phải có một kế hoạch phát triển chậm hơn một chút, có suy nghĩ kỹ càng hơn. Mục tiêu, chính sách, quản lý và khống chế tài vụ cần phải rõ ràng. Đặc biệt là quy định quyền lực và kiểm tra thành tích cần phải thuyết minh tỉ mỉ ai phụ trách việc gì, thành tích kiểm tra như thế nào?

               Chỉ phát hiện trong sự khống chế, mới có khả năng tìm được một đội ngũ quản lý tài ba, khiến các bộ phận tiêu thụ, thu mua hàng, vận chuyển và kế toán có thể phối hợp ăn ý với nhau. Khi khai thác nghiệp vụ phải tiến hành một số thực nghiệm nào đó, để căn cứ nhu cầu đồng thời có điều chỉnh và sửa đổi cần thiết.

               Một công ty nếu như không bỏ ra thời gian để suy ngẫm và phân tích bài học kinh nghiệm của quá khứ, thì sự phát triển của nó chắc chắn là mù quáng, nó không thể kịp thời phát hiện và sửa chữa sai lầm, không thể xác nhận lợi nhuận và thị trường tồn tại, do đó cũng không thể đưa ra phản ứng có hiệu quả.

               Mở rộng một cách mù quáng, khiến xí nghiệp rất khó giữ được hoạt động kinh doanh ổn định. Khi một xí nghiệp tìm hết cách phát triển, cần phải cẩn thận, khống chế tốc độ phát triển trong phạm vi hợp lý, bảo đảm chắc chắn về phương diện quản lý kinh doanh xí nghiệp có thể giữ được xí nghiệp hoạt động tương đối ăn khớp.

               14. Hãy thay đổi quan niệm trước khi mùa nhà ở 

               Theo đà cải cách mở cửa ngày càng sâu rộng, mức sống của nhân dân Trung Quốc so với trước khi cải cách đã được nâng cao lên rất nhiều.

               Nhớ lại những năm 60 và 70 thế kỷ trước mọi người chưa từng nghe việc người dân tự móc tiền mua nhà ở và mua xe ô tô. Nhưng đến những năm 80 về sau, nhất là bước vào những năm 90 trở lại đây, trong các thành phố dân chúng tự mua nhà ở và mua ô tô đã trở thành hiện tượng phổ biến.

                Nhưng, do ảnh hưởng của quan niệm truyền thống, người ta lao việc chi tiêu những khoản lớn này, vẫn tồn tại rất nhiều vấn đề, hơn nữa mức đầu tư cũng ngày càng cao.  

               Sở dĩ nó như vậy, vấn đề chủ yếu nhất vẫn là quan niệm tư tưởng của mọi người.  

               Bây giờ sẽ lấy việc mua nhà ở làm ví dụ:  

               Mua được một căn nhà ở vừa ý là một sự việc quan trọng, đứng trước việc tiêu dùng một khoản tiền lớn này, mọi người cần phải thay đổi một chút về quan niệm.

               * Mua nhà ở không chỉ là xem nhà  

               Đối với người chưa có nhà ở, có thể có được vài gian đã rất vui mừng rồi; đối với người nhà ở có diện tích nhỏ một chút, nếu có thêm một nhà diện tích lớn càng thỏa mãn hơn.  

               Việc phân phối nhà ở phúc lợi trước kia, người ta phân được đến đâu thì biết đến đó, không có quyền chọn lựa, còn hiện nay người ta phải tự mình mua nhà đều phải bắt đầu cẩn thận tỉ mỉ, có nhiều người rất chú trọng thi công, chất lượng, thiết kế kiểu dáng căn hộ, thường bỏ qua các yếu tố cũng quan trọng như môi trường bên ngoài, quản lý vật tư, tình hình giao thông, phương thức thanh toán và việc học hành của trẻ con có thuận tiện không.

               Mà những nhân tố này ở mức độ rất lớn quyết định chất lượng tổng thể và mức độ thoải mái cho người ở sau này. Trước khi mua nhà cần suy nghĩ nhiều một chút, thì phiền phức sau này gặp phải cũng sẽ ít hơn một chút.  

               Đương nhiên là nên suy nghĩ chu đáo, nhưng cũng không quá xoi mói.  

               * Mua nhà ở không cần nghĩ quá xa 

               Rất nhiều người cho rằng mua nhà ở là một việc của cả một đời người. Đây là quan niệm mua nhà ở truyền thống tương đổi điển hình.  

               Chế độ nhà ở mới, để người ta có nhiều chỗ lựa chọn, không cần phải một đời «xếp đặt làm nhà» nữa, sự hoàn thiện thị trường các cấp nhà ở làm cho người ta được tùy ý chi phối nhà ở của mình, thay đổi nơi ở.  

               Có chuyên gia dự đoán, nhà ở từ nay về sau của dân cư Trung Quốc sẽ thay đổi thường xuyên, bất kể là bố cục nhà ở hay là nơi cư trú đều sẽ theo sát sự thay đổi địa điểm làm việc, tính chất công tác, mức thu nhập và các loại nhu cầu khác của cư dân mà thay đổi.

               Do đó, khi chọn mua nhà ở người ta hoàn toàn có thể có một chút «hành vi tạm thời».  

                * Tiền đủ cũng chọn mua theo thế chấp 

Việc sản sinh và phát triển của thế chấp chủ yếu là vì mức tiền gửi khó mà chỉ một lần thanh toán được tiền mua nhà nhưng nếu nói chỉ có không đủ tiền mời vay thế chấp, thì sẽ không đúng.

Mua nhà ở theo kiểu đặt cọc (thế chấp) thực chất là vay tiền để mua nhà ở.  

Hiện nay muốn nhận được tiền vay thương mại thật không dễ dàng, ngày càng nhiều tiền vay chỉ để cho các xí nghiệp có công dụng đặt cọc và người có tiền, đối với những người vốn kinh doanh không nhiều thì vốn lưu động rất quan trọng.  

Dù cho tiền gửi của những người này đủ để mua nhà ở, cũng không nhất định lấy ra tất cả dùng để mua nhà ở.

Họ thường phải giữ lại một số để sửa sang và dự trữ dùng sau này như mua ô tô, làm vốn lưu động kinh doanh.  

Trong thực tế, đại đa số lợi nhuận kinh doanh đều cao hơn mức lãi suất ngân hàng, bằng không thì chẳng có ai đến ngân hàng vay, bản thân ngân hàng cũng sẽ phải hạ lãi suất xuống. Làm như thế, không những có nhà ở, lại còn có xe ô tô dùng. Sức ép trả nợ cũng rất nhỏ, cho dù vài tháng buôn bán không «khai hòa», vẫn có thể kê cao gối ngủ không phải lo.

15. Nghệ thuật tâm lý trong mua bán nhà

Chúng ta tiếp tục thảo luận vấn đề mua nhà ở.  

Ở đây không phải dạy bạn cách đi mua nhà, mà cùng với bạn thảo luận về quá trình mua nhà. Đứng trước những cao thủ bán nhà, vận dụng mưu trí ra sao để bảo vệ được quyền lợi hợp pháp của bạn, làm cho mình không bị lừa, không đến nỗi sa vào cạm bẫy những người bán đã bày đặt ra sẵn.  

Mua một mớ củ cải, một chục trứng gà, người biết «bớt giá» có thể tiết kiệm được dăm hào, một đồng.

Nhưng mua nhà, người biết bớt giá có thể ép xuống được hàng vạn đến vài vạn NDT, người không biết bớt giá, ngoài việc tiêu phí tiền oan còn để lại tiếng cười là «đồ phá của».  

Cho nên trong cuộc sống bất kể bạn là một người không biết tính toán, khi đi mua nhà cũng chớ nên lơ là cảnh giác.  

Dưới đây là kinh nghiệm mua nhà của một kỹ sư ở Bắc Kinh:  

Trong quá trình mua nhà, trước tiên ông đã thông qua khảo sát, nghiên cứu thực tế và rút ra một số chiến thuật nhỏ. Những chiến thuật nhỏ này của ông hy vọng có thể giúp ích cho các bạn.  

Nhân viên tiêu thụ của công ty nhà đất, trước khi bước vào vị trí công tác, nói chung đều phải trải qua đào tạo nghiêm túc.

Nội dung đào tạo chủ yếu của họ là làm thế nào tìm kiếm khách hàng, trao đổi với khách hàng như thế nào, kiên định thuyết phục chào bán. Hơn thế, công ty đồng thời còn có thể định ra biện pháp thưởng theo phần trăm doanh thu nhằm kích thích, cổ vũ sự cố gắng chào hàng của các nhân viên tiêu thụ.  

Đứng trước các đối thủ đã từng được đào tạo chuyên môn như thế, người mua nhà muốn không bị họ dắt mũi, thì phải chủ động xuất kích, tìm hiểu nhiều hơn một số nội tình và thực trạng của đối phương.  

Trong quá trình giao dịch, khéo léo đối đáp với họ, tranh thủ để tâm trạng của mình trước sau đều ở thế chủ động.

Ví dụ khi lần đầu tiên tiếp xúc với một công ty địa ốc, nhân viên bán nhà nếu thấy bạn có khả năng mua nhà, anh ta sẽ chủ động nêu ra vấn đề để bạn hẹn đến liên hệ lần sau.  

Lúc này, nếu bạn thực có ý mua nhà, có thể lưu lại địa chỉ hoặc điện thoại liên lạc, nhưng cần chú ý giữa lời nói và cách diễn đạt nhất định không nên để cho đối phương cảm thấy bạn đã có hứng thú rất cao đối với việc mua bán này.  

Lần đầu gặp, trừ phi nhắc đến ưu thế của một số khác để đối chiếu tham khảo, tốt nhất vẫn là ít nói thì hơn.

Bởi sau đó, nhân viên tiếp thị chào bán nhà đã có điện thoại liên hệ của bạn, sẽ có thể luôn luôn hỏi lại bạn phải chăng đã xác định chủ ý mua nhà. Trong quá trình này, dưới tiền đề không hứa với họ khẳng định mua nhà của anh ta, bạn có thể bền bỉ tiếp đãi và lắng nghe giới thiệu của họ.  

Đồng thời, trong chuyện trò bạn nên chủ động nêu ra các điều kiện khuyến mãi ưu đãi như tỷ lệ giảm giá và phương thức thanh toán.

Chờ đến giai đoạn quyết định ký hợp đồng, để tranh thủ điều kiện ưu đãi đến mức lớn nhất, bạn có thể đưa ra nhiều mẫu nhà ở các công ty khác nhau để cùng so sánh nhằm hạ giá thành ngôi nhà bạn đang nhằm mua hoặc tăng thêm tỷ lệ chiết khấu cũng như các ưu đãi khắc.  

Bạn phải làm cho họ hiểu rõ, bạn đã chuẩn bị đầy đủ nhất cho việc đó, chỉ khi anh ta hạ xuống bao nhiêu «điểm», mới có khả năng giữ lại được bạn.  

Ngoài ra, nếu như sau khi nghiên cứu kỹ hợp đồng, bạn cho rằng có một số điều khoản cần phải bổ sung, cũng có thể đem nó làm một trong những điều kiện đàm phán.  

Bạn đàm phán vốn là nơi đấu trí và hiểu biết sâu sắc.

Việc mua nhà tuy không phải là cuộc chiến địch ta, nhưng lợi ích to lớn của hai bên đều do việc giao thiệp và mặc cả giá của bên này bên kia thúc đẩy đến thành công.  

Do vậy, bất kể bạn có tài biện bác bẩm sinh hay không, trong quá trình đàm phán, bạn nhất định phải biết khống chế lời nói và cử chỉ của mình, có lý, có lợi, có khống chế giành được lợi ích của mình, với một tâm trạng vững chắc, thành thạo gây nên sự chờ đợi nôn nóng mà sốt ruột của đối phương.  

Đối với việc đó, bạn nhất định sẽ giành được công hiệu không ngờ tới.

16. Thái độ đối với tiền bạc 

Do thị trường đã khởi động mọi người đều muốn xông xáo trên thị trường, đều muốn kiếm được khoản tiền lớn. Mọi người đều muốn trổ tài như «Bát tiên qua biển».  

Shakespeare đã từng nói: «Tiền ơi! Ngươi là nguồn gốc của muôn điều xấu».  

Tống Khánh Linh đã từng nói: «Tiền là một vật tốt, nó có thể làm cho một người vốn không cao thượng trở nên cao thượng».  

Nữ sĩ nổi tiếng Trần Hương Mai từng nói: «Phẩm hạnh của một người cao hay thấp, phải xem thái độ của họ đối với tiền bạc như thế nào. Tiền dùng vào chỗ cần nhất, sẽ có thể phát ra ánh sáng lấp lánh».

..........

Như vậy, người ta nhận thức về tiền như thế nào? Làm thế nào để kiếm tiền? Tiêu tiền ra sao? Quả thực là một học vấn lớn.

Từ cải cách mở cửa đến nay, dân ở một số vùng duyên hải Trung Quốc bắt đầu giàu lên nhanh chóng.  

Họ đã kiếm được tiền, có một số người còn kiếm được khoản tiền lớn. Sau khi có tiền, đối xử với tiền như thế nào?  

Theo tin đã đưa: Ở Quảng Đông, có nhiều nông dân trình độ văn hóa không cao, hoặc căn bản không có văn hóa, sau khi trở thành «người mới phất», đã bắt đầu lâng lâng phơi phới, không còn biết họ của mình là gì nữa.

Năm 1995, báo «Cuối tuần phương Nam» đã từng làm một thống kê: Nông dân có tiền ở ngoại ô Thâm Quyến và Quảng Đông có 80% trở lên, không đem tiền tái sản xuất, mà là dùng tiền để xây biệt thự nhỏ, cưới vợ bé, có người thậm chí còn công khai sống kiểu «năm thê bảy thiếp».  

Dân ở ngoại ô thành phố Chu Hải lại còn cho rằng: một người có tiền, có thể nuôi vợ bé như vậy không thuộc hành vi vi phạm pháp luật, mà còn có thể hiện người này có bản lĩnh, có năng lực. Thậm chí có người con cho rằng: có thể nuôi nổi vợ bé, là việc rất vẻ vang rạng rỡ của đàn ông.  

Lại ví như: Cả một dải Ôn Châu – Triết Giang, những người nông dân đã phát tài, cũng không dám đem tiền dùng vào sự nghiệp công ích. Họ phần đông đều không biết «công trình hy vọng» là gì, bất kể chính phủ động viên như thế nào, họ cũng không dám móc ví tiền ra vì giáo dục, vì đời sau.

Song, địa phương đó lại thịnh hành tập tục xây mộ phần: từng nhà từng hộ nhao nhao đua nhau xây phần mộ cho tổ tiên, lớp tiền bối của mình đã quá cố trên sườn núi.  

Có một số gia đình thậm chí còn xây dựng rầm rộ, xây dựng nhà thờ đồ sộ như kì quan cho tổ tiên.  

Họ cho rằng: Mình sở dĩ ngày nay giàu có, không phải vì mình có tài năng mà là vì tổ tiên đã tích «âm đức», ở khắp mọi chỗ mọi nơi luôn luôn phù hộ.

Hiện tượng xây cất mộ phần đua tranh nhau lên trước không chịu nước đi sau, ở cả một dải duyên hải Đông Nam, khiến cho các con cháu nước ngoài về thăm người thân và viếng mộ tổ tiên, khi nhìn thấy cũng phải trố mắt cứng lưỡi, không thể hiểu được.  

Kiếm tiền như thế nào là một việc; có tiền rồi chi phối đồng tiền như thế nào lại là một việc khác.

Theo nghiên cứu của giáo sư nổi tiếng Đại học Cambridge Malson: Thế giới phương Tây, từ cách mạng công nghiệp đến nay, mấy trăm năm trở lại, những người giàu vào loại hàng đầu thế giới (Malson nêu lên sự tích của 100 nhà triệu phú), họ phần lớn có 2 đặc điểm:

Một là: Ở thời đầu lập nghiệp, trong thời kỳ tiến hành tích lũy ban đầu, họ đều bớt ăn bớt tiêu, nằm gai nếm mật, để kiếm được tiền, phát triển mình có thể vận dụng các mưu kế, thậm chí không từ thủ đoạn nào. Có một số người như là con quỷ keo kiệt điển hình như lão Grăngđê dưới ngòi bút của Balzac.

Hai là: Song những người này một khi trở thành cự phú, nhất là đã phấn đấu một đời đến lúc tuổi già, đều nhiệt tâm dốc lòng với sự nghiệp công ích, sự nghiệp phúc lợi, sự nghiệp từ thiện xã hội. Tiền họ kiếm được, một phần dùng vào việc phát triển xí nghiệp của mình, một bộ phận tương đối lớn khác đều tặng cho xã hội – Một trăm nhà giàu tầm cỡ thế giới, đều như thế.

Từ đó ta thấy, do xã hội phong kiến Trung Quốc tồn tại thời gian quá dài, lại do trình độ giáo dục của dân chúng Trung Quốc không cao, từ đó làm cho những nông dân đột nhiên là người phất lên đã trở thành người tiên phong phục hồi chủ nghĩa phong kiến: lấy vợ bé cũng thế, xây cất phần mộ tổ tiên cũng thế, kỳ thực đều là dưới sự nâng đỡ của đồng tiền đã biến ý thức của chủ nghĩa phong kiến trở thành hành động của chủ nghĩa phong kiến.

Không phải là độc nhất vô nhị, như Vũ Tác Mẫn ở trang Đại Khưu, Thiên Tân. Anh ta là bí thư chi bộ Đảng Cộng sản Trung Quốc, một khi thôn trang của anh giàu có lên, anh ta đã có thể xây dựng biệt thự cao cấp, mua xe du lịch cao cấp cỡ những nhà lãnh đạo nước ngoài mới có đủ tư cách ngồi, đồng thời xây dựng trang Đại Khưu thành «nước riêng trong nước», thực hành thống trị cát cứ kiểu gia trưởng của chủ nghĩa phong kiến.  

17. Kiếm tiền và trả nợ tiền

Có một người, ở giữa đám đông giơ lên một phong bì thư gọi to: «Thưa các ông, các bà, hãy dừng lại một tí, tôi chuyên bán ra các thông tin, xin hãy chi ra 1 NDT sẽ có thể được 100 NDT».  

Nhiều người đều xúm quanh anh ta để xem.  

Chi ra một đồng được 100 đồng – Việc tốt như thế vì sao không thử xem.  

Thế là mọi người ồ lên như ong vỡ tổ, tới tấp mua chiếc phong bì thư của anh ta.

Khi mọi người đã trả tiền, đem phong bì thư đi, bóc ra xem, phát hiện ở bên trong không có gì cả. Có một người đàn ông nói với người đó: «Anh nói mất một đồng thì được 100 đồng, làm sao chẳng có gì hết?».

Người đó nói với ông này: «Là như thế này, ông cũng chuẩn bị 100 chiếc phong bì thư, trên đường phố tim 100 người giống ông, thì có thể được 100 đồng». Ông này nghe xong trợn mắt cứng lưỡi.

Đương nhiên, đây là một chuyện cười, châm biếm những người muốn chiếm lợi lớn. Đồng thời cũng nói lên rằng, tất cả mọi nhà buôn không phải là đang bán hàng hóa của mình, mà là đang bán tâm sức, trí tuệ - trăm phương ngàn kế tìm hiểu tâm lý của mọi người, từ đó thu được lợi ích của mình.  

Bây giờ là chuyện trả nợ tiền.  

A và B là bạn tốt của nhau, A đã vay B 200 NDT, vì kinh tế khó khăn nên thời gian rất lâu không trả được.

Một hôm, A và B cùng ngồi uống rượu với nhau. Sau khi cơm no rượu say, B uống say bí tỉ, nhin A nói: «Này ông anh! Hôm nay hai anh em mình đã uống với nhau thật thỏa thích, đầu óc tôi bây giờ lâng lâng như muốn gặp tiên, mắt của tôi nhìn một vật thành hai».  

«Là như vậy ư?» A nói một cách phấn khởi.  

«Thật đấy, bây giờ tôi nhìn anh đều thành hai người rồi đấy!» B đắc ý nói.  

Thế là, A vội vàng móc từ trong túi ra 100 NDT, nhét vào trong tay B, nói có vẻ trịnh trọng: «Ông anh, vay của ông anh 200 NDT, tiền này sẽ trả lại cho anh».

..........

Ở trên là hai chuyện khôi hài nhỏ về việc kiếm tiền và trả nợ tiền, mặc dù chẳng có ý tứ bao nhiêu, nhưng bạn đọc thưởng thức cẩn thận, có lẽ rất thú vị.  

18. Bạn có biết buôn bán không?

Trong thế giới ngày nay, rất ít người không biết đến nhãn hiệu nổi tiếng Matsushita.  

Người sáng lập nó là ông Matsushita nhà doanh nghiệp vĩ đại của Nhật Bản được mọi người gọi là bậc thần tiên kinh doanh xí nghiệp. Khi ông Matsushita 25 tuổi đã đem hết tất cả 100 Yên tiền tiết kiếm của ông mở «sở chế tạo điện khí Matsushita» - Kỳ thực chỉ là một cửa hàng vật liệu điện nhỏ, trải qua muôn vàn khó khăn, xí nghiệp ngày càng phát triển không ngừng.  

Ngày nay, cửa hàng vật liệu điện nhỏ đó đã trở thành Tập đoàn điện khí hùng mạnh chiếm giữ toàn cầu. Năm 1985, mức kinh doanh của Công ty Điện khí Matsushita đạt tới 342,4 tỷ Yên, đứng thứ nhất cùng ngành ở Nhật Bản, thứ 3 toàn thế giới, ông Matsushita mười mấy năm liên tục là «người đống thuế cao nhất ở Nhật Bản».

Ông Matsushita sáng nghiệp không phải là thuận buồm xuôi gió, mà thường gặp nhiều khó khăn, có một số khó khăn thậm chí muốn dìm chết ông ta, nhưng Matsushita đã kiên cường vượt lên.  

Ông cho rằng, trong tình trạng khó khăn như thế, động lực nâng đỡ, ủng hộ mình chính là vai trò của người sản xuất, chính là mục đích kinh doanh của công ty. Vì sao kinh doanh xí nghiệp này? Vai trò của người sản xuất ủng hộ ông Matsushita khắc phục khó khăn hoặc mục đích kinh doanh của công ty rốt cuộc là gì?

Ông Matsushita nói: «Qua thực tiễn xí nghiệp 70 năm nay, tôi cảm thấy sâu sắc rằng, cái gọi là kinh doanh xí nghiệp, hoặc kinh doanh quốc gia, xét đến cùng là người ta đều vì hạnh phúc của cộng đồng mà làm «Sứ mệnh của nhà công thương nghiệp, chính là khắc phục nghèo khó, chính là làm cho cả xã hội thoát khỏi nghèo khó để làm giàu», «sứ mệnh chân chính của Điện khí Matsushita là lấy sản xuất tái sản xuất, cung ứng sản phẩm vật chất vô hạn và xây dựng cuộc sống yên vui làm tôn chỉ».  

Ông Matsushita cho rằng «Có 440 loại bệnh, nhưng bệnh nghèo là nguy hiểm nhất». Ông luôn lấy việc chữa trị bệnh nghèo cho loài người làm mục đích kinh doanh không thể thay đổi.

Ông Matsushita thừa nhận có rất nhiều phương diện kinh doanh xí nghiệp cần phải chú ý đến, ví như lực lượng kỹ thuật, lực lượng tiêu thụ, tiền vốn, nhân lực, hậu cần, môi trường xung quanh v.v...  

Nhưng những phương diện này bất kể quan trọng đến mấy, cũng không quan trọng bằng mục đích kinh doanh. Mục đích kinh doanh là phương hướng, là đầu óc, chỉ có xây dựng nên mục đích kinh doanh đúng đắn trước, các phương diện khác mới có thể sinh ra và phát triển bình thường.  

Mục tiêu kinh doanh do ai nắm giữ, đương nhiên là do xí nghiệp. Như thế thì, ngược lại cũng có thể nói sự tồn tại của xí nghiệp cũng là cơ sở nắm giữ mục tiêu kinh doanh.

Do vậy, xí nghiệp phải thông qua kinh doanh để duy trì mình, làm lớn mạnh mình, xí nghiệp đương nhiên cần phải kiếm tiền, hơn thế phải kiếm rất nhiều tiền, bằng không thì tiền vốn sẽ bị cạn kiệt.

Điều này sẽ xuất hiện mâu thuẫn. Một mặt xí nghiệp phải lấy việc mưu cầu hạnh phúc cho khách hàng làm mục tiêu cơ bản, mặt khác lại phải kiếm tiền của khách hàng để phát triển làm lớn mạnh mình, mà với tư cách là hai bên xí nghiệp và khách hàng, bên nào cũng đều không thể bị thiệt hại, đều phải được thỏa mãn đầy đủ. Ông Matsushita đã giải quyết mâu thuẫn như thế nào để đạt được kết quả tốt nhất?  

* Mục đích kinh doanh và lợi nhuận 

Về mục đích kinh doanh xí nghiệp chính là làm phúc lợi cho nhân loại, nói cụ thể hơn chính là thông qua sản xuất hàng loạt sản phẩm vật chất, làm cho nhân loại thoát khỏi nghèo khó.

Nhưng, chỉ biết loại bỏ nghèo khó cho nhân loại, không chú ý sự tồn tại và phát triển của mình, cũng là không lợi cho việc hoàn thành sứ mệnh. Việc này sẽ giống như một người chỉ muốn làm việc bạt mạng mà không chú ý đến ăn uống nghỉ ngơi, đói khát mệt mỏi quá mức, tinh lực suy kiệt, còn nói gì đến làm việc?  

Vì vậy, kinh doanh xí nghiệp cần phải thu được lợi nhuận, mà còn phải được rất nhiều lợi nhuận.

Ông Matsushita noi: «Có thể nói kinh doanh không có lợi nhuận, là làm trái với trách nhiệm xã hội của xí nghiệp. Nói cách khác, đối với xí nghiệp, một mặt thông qua sự nghiệp của mình, hoàn thành sứ mệnh cống hiến cho xã hội. Đồng thời, từ đó thu được lợi nhuận hợp lý, điều này là hết sức quan trọng».

Có nhiều người, nhất là những địa phương chịu ảnh hưởng văn hóa Nho gia tương đối sâu mà kinh tế lại lạc hậu, dễ dàng tồn tại một loại thiên kiến, cho rằng kiếm tiền là không đạo đức. Ông Matsushita đã phê bình mạnh mẽ loại thiên kiến này, ông cho rằng không thể chấp nhận người kinh doanh không kiếm tiền thậm chí có thể nói là một tội ác rất lớn.  

Cách nhìn này đối với chúng ta, tuy là điều thế tục kì thị, nhưng lại cũng có căn cứ của nó. Logic của ông là, vì tiền người kinh doanh kiếm được không phải dùng để cho cá nhân tiêu dùng hoang phí, mà để lo sự nghiệp cho mọi người trong xã hội, tức là «lấy nó từ trong thiên hạ, dùng nó vào trong thiên hạ».

Tiền đề logic của ông Matsushita là, xí nghiệp không phải là của cải cá nhân của ông chủ, mà là của xã hội. Đã là của xã hội thì nên dùng nó cho xã hội, mưu phúc lợi cho mọi người.  

Cho nên, phàm là người có tiền vốn mở xí nghiệp, trời sinh ra đã có nghĩa vụ mưu phúc lợi cho mọi người. Người không thể làm hết nghĩa vụ đó chính là phạm tội.

Đối với người kinh doanh xí nghiệp, để làm hết nghĩa vụ đó, dù phất hay không phất cũng không sao, bất cứ lúc nào, đều phải kiếm tiền để đóng thuế cho nhà nước. Điều thứ 30 của sách quản lý buôn bán của Matsushita nói: «Đối với nhà buôn mà nói, không thể nói là phát tài hay không bất cứ lúc nào đều phải kiếm tiền». Để ngăn ngừa có người chỉ mong kiếm tiền, quên ý niệm kinh doanh, ông Matsushita đồng thời nhấn mạnh cả hai điều.

Nhưng hai điều này không đặt ngang hàng nhau, bất cứ lúc nào mục đích kinh doanh là chủ yếu. Nếu như xem nhẹ mục đích kinh doanh, mà đề cao lợi nhuận làm mục đích đầu tiên của xí nghiệp, sẽ có thể xuất hiện vì chiếm lấy lợi nhuận mà không từ một thủ đoạn nào, dù cho là trái đạo lý cũng không run tay. Ông Matsushita nói, loại xí nghiệp như thế thà không có còn hơn.

Ông Matsushita luôn cổ vũ xí nghiệp đem hết mọi khả năng giành được nhiều lợi nhuận hơn, nhưng cũng quy định một giới hạn lớn cho nó, đó là tuyệt đối không làm tổn hại đến lợi ích xã hội, cần phải phục vụ cho việc nâng cao mức sống của nhân dân.  

Trong giới hạn này, bạn cứ việc đi theo đuổi lợi nhuận. Trong quan hệ phục vụ là hàng đầu và lợi ích đứng thứ hai, lợi nhuận trong đầu óc của ông Matsushita đã không đơn thuần là lợi nhuận nữa, mà là «thù lao».  

Ông nói: «Có thể cho rằng, lợi nhuận là sau khi hoàn thành sứ mệnh, bỏ ra sự cống hiến cho xã hội, xã hội dùng hình thức lợi nhuận hợp lý cho thù lao cần được». Hai chữ «thù lao» vô cùng quan trọng, nó đã thể hiện quan hệ chân chính của ý niệm kinh doanh với lợi nhuận.

Chỉ có xây dựng nên mục đích phục vụ cho xã hội trước, mới có thể xem lợi nhuận là thù lao. Cũng chỉ có cung cấp cho xã hội sự phục vụ chất lượng tốt trước, mới có thể được hưởng thù lao của lợi nhuận. Ông Matsushita xác định lợi nhuận là thù lao, là kết quả rút ra trong quá trình giành được lợi nhuận từ thực tế. Trong hoạt động kinh doanh thực tế, lợi nhuận chính đáng giành được, là lấy hao phí tương ứng của người kinh doanh làm tiền đề, ông Matsushita dùng kinh nghiệm kinh doanh thực tế của mình để diễn giải đạo lý này.

Ông cho rằng người kinh doanh không thể dựa vào việc tăng giá bừa bãi, dựa vào lừa dối, bịp bợm để giành lợi nhuận mà chỉ có thể dựa vào việc cải tiến kỹ thuật hao tâm tổn sức nhiều hơn, trước tiên bảo đảm chất lượng, hạ thấp giá thành để giành được lợi nhuận. Khoản lợi nhuận này giành được trong tình huống người kinh doanh trước tiên phải bỏ ra phần lớn tâm sức, cho nên được xem là một loại thù lao. Cầm khoản thù lao này, không mảy may đi ngược lại ý niệm kinh doanh mưu phúc lợi cho nhân loại, do đó hoàn toàn phù hợp với đạo đức.  

Lợi nhuận và thù lao bạn giành được vì phục vụ khách hàng, lợi nhuận nhiều hay ít tỷ lệ thuận với công sức bạn bỏ ra.

Ông Matsushita nói: «Sản phẩm vật chất cung ứng của xí nghiệp hoặc sự cố gắng bao hàm trong việc phục vụ và phục vụ càng nhiều, thì cống hiến sẽ càng lớn đối với người có nhu cầu và xã hội, do đó lợi nhuận làm thù lao của nó cũng càng nhiều, có thể nói đây là một nguyên tắc. Trong xã hội, mặc dù không loại trừ kẻ mưu cầu lãi lớn, nhưng đây luôn là trường hợp ngoại lệ».

Phục vụ càng nhiều, lợi nhuận kiếm được càng nhiều, đây là một mặt; một mặt khác, lợi nhuận kiếm được càng nhiều có thể đóng góp cho xã hội cũng càng lớn. Từ phân tích của ông Matsushita có thể biết, xã hội vô cũng cần những xí nghiệp biết kiếm tiền. Chỉ có kiếm được tiền nhiều, thuế thu mới có thể được nhiều, xã hội mới có thể có khá năng làm sự nghiệp phúc lợi nhiều hơn, nâng cao được mức sống của nhân dân.

Tóm lại, trong cách nhìn nhận của ông Matsushita, hai việc phúc lợi cho loài người và thu được lợi nhuận hợp lý là thống nhất. Ý niệm kinh doanh mưu phúc lợi cho nhân loại bảo đảm thu được lợi nhuận chỉ có thể tiến hành với phương thức hợp lý, hợp pháp, chỉ có thu được rất nhiều lợi nhuận mới có điều kiện hoàn thành sứ mệnh thiêng liêng mưu phúc lợi cho nhân loại.  

* Quan hệ của tiêu thụ và phục vụ

Tiêu thụ và phục vụ vừa là một vấn đề cụ thể giữ vững ý niệm kinh doanh, cũng vừa là một biểu hiện của vấn đề quan hệ của phương hướng kinh doanh và lợi nhuận, nó trực tiếp biểu hiện thành quan hệ mâu thuẫn của người kinh doanh và khách hàng.  

Sản phẩm chỉ có tiêu thụ ra được, mới có thể thực hiện lợi nhuận, tiêu thu được càng nhiều, lợi nhuận được thực hiện cũng càng nhiều.  

Phục vụ không giống tiêu thụ, phục vụ là phải chi ra tiền của. Phục vụ càng nhiều, tiền tài chi ra càng nhiều.

Xét từ trực quan, tiêu thụ thể hiện lợi ích lợi nhuận của người kinh doanh. Phục vụ lại thể hiện mặt mưu hạnh phúc cho người tiêu dùng.  

Có nhiều nhà máy, khi bán hàng thái độ tốt hết mức, nhưng hàng bán ra rồi thì không quan tâm tới nữa, không có trách nhiệm đối với những vấn đề sự cố của sản phẩm, với họ tiêu thụ và phục vụ tồn tại đối lập nhau.  

Ông Matsushita thì rất chú ý đem hai việc đó thống nhất lại. Nhằm vào một số công ty chỉ coi trọng tiêu thụ xem nhẹ phục vụ, hoặc khi cung cấp phục vụ rất bủn xỉn, ông Matsushita nêu lên, phục vụ càng quan trọng hơn tiêu thụ.

Có nhiều nhà kinh doanh không hiểu phép biện chứng của việc bán nhanh, chỉ là nhìn bản thân việc tiêu thụ một cách cô lập, chỉ biết biết dùng bản thân việc tiêu thụ để thúc đẩy tiêu thụ, việc này kỳ thực chỉ là giải quyết vấn đề vỏ bề ngoài của tiêu thụ.

Loại người nông cạn này dễ dàng biến tiêu thụ thành việc bán rao, nôn nóng để khách hàng mua, để tiêu thụ nhanh liền đem càng nhiều công sức vào việc quảng cáo.  

Ông Matsushita không phản đối làm quảng cáo, nhưng nhiều lần nhấn mạnh, việc trước tiên nên chú trọng là chất lượng của sản phẩm và phục vụ sau khi bán hàng, không có hai việc này, thì quảng cáo chỉ có thể có hiệu quả nhất thời, không thể có thành công lâu dài. Hạ giá cũng là một thủ đoạn bán hàng nhanh trong xã hội hiện nay, đích thực cũng giúp cho không ít người giải tỏa những loại hàng bán ế ẩm.

Nhưng, ông Matsushita cho rằng, xét về căn bản, giảm giá vẫn không phải là thủ đoạn hay nhất của việc tiêu thụ nhanh. Thủ đoạn hay nhất chỉ có thể là thành tâm thành ý phục vụ người tiêu dùng.  

Tóm lại, trong các thủ đoạn tiêu thụ nhanh, ngoài chất lượng của sản phẩm ra, phục vụ là việc quan trọng nhất.  

Các mặt bao hàm trong phục vụ rất nhiều. Về chất lượng hàng hóa phải nắm thật chặt thật nghiêm, đương nhiên là một mức phục vụ quan trọng, ngoài ra còn có nhiều mặt khác như:  

1) Phục vụ thông tin trước khi bán.  

2) Khi bán hàng, tạo ra bầu không khí dễ chịu cho khách hàng 

3) Phục vụ bổ sung thiếu sót 

4) Phục vụ sau khi bán hàng 

Tóm lại, chỉ cần có một tấm lòng chân thành mưu phúc lợi cho xã hội, luôn có thể nhìn ra việc, bất cứ lúc nào bất cứ ở đâu đều có việc đáng làm. Cung cấp phục vụ nhiều hơn mặc dù có thể chi phí nhiều hơn, nhưng lại có thể bán chạy hàng rất lớn. Cái được của việc bán chạy hàng so với chi phí của việc phục vụ, tất nhiên có thể lớn không thể tính toán nổi, cho nên tiêu thụ và phục vụ chẳng những không một mất một còn, trái lại xúc tiến lẫn nhau, hai bên hợp với nhau càng tốt đẹp.  

Đối với hai chữ «phục vụ», còn có thể hiểu sâu sắc thêm:

Việc phục vụ tốt sở dĩ có thể bán chạy hàng, là bởi vì phục vụ vừa đúng có thể bày tỏ với khách hàng nhất tấm lòng chân thành của người kinh doanh đối với người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng hoàn toàn cảm động.

Ông Matsushita nói: «Trong khai thác và phát triển doanh nghiệp, việc khó khăn nhiều nhất có thể là tiêu thụ. Trong sản xuất chế tạo, dễ dàng có phát hiện mới hoặc phát minh, nhưng về tiêu thụ, lại khó có sách lược hay đặc biệt xuất hiện. Vậy thì trong thế giới tiêu thụ, ít có kế sách hay, bí quyết có thể phát huy đặc sắc làm cho tiêu thụ thành công là gì? Tôi cho rằng là dựa vào sự thành tâm thành ý của hai bên. Điều quan trọng nhất là làm thế nào khiến khách hàng cảm thấy hào hứng, dùng phương pháp nào tiếp đãi mới có thể khiến khách hàng cảm thấy thỏa mãn. Nếu như trong lòng có thành ý như thế thì thái độ của người đó tự nhiên sẽ khiến người mua hàng cảm động, khả năng tiêu thụ cũng mới có thể theo đó tăng lên».

Nếu như thông qua phục vụ khiến cho khách hàng cảm thấy lòng thành của bạn, từ đó họ bị cảm động, thì dù cho khi bạn tiếp khách hàng có chỗ nào đó không chu đáo, cũng có thể sẽ được họ lượng thứ. Công ty Matsushita đã từng vì một lần sơ xuất đem một mặt hàng chi tiết của nó hơi có vấn đề bán cho khách hàng, để bày tỏ kháng nghị, khách hàng tự mình đi đến công ty. Nhưng sau khi ông ta vào công ty, tận mắt nhìn thấy từng nhân viên hết sức chuyên chú làm việc, không chút cẩu thả về chất lượng, tức khắc cơn bực tan biến hết.  

Giá như người bán hàng nào cũng có thái độ nhận lỗi khi khách hàng đến đổi hàng hoặc trả lại hàng thì khách hàng đâu có thể tính toán đến lỗi của người bán hàng nữa!  

Tóm lại, phục vụ và tiêu thụ là thống nhất. Tiêu thụ đòi hỏi phục vụ tốt, phục vụ tốt mới có thể xúc tiến tiêu thụ. Chỉ tiêu thụ, coi nhẹ phục vụ thì chắc chắn là hủy diệt tiêu thụ.

Cách giải quyết mâu thuẫn nói trên đã nói lên, trong hoạt động kinh doanh của ông Matsushita, giữ vững mục đích kinh doanh và bán hàng kiếm tiền không có đối lập nhau. Giữ vững ý niệm kinh doanh mưu phúc lợi cho nhân loại là phương hướng lớn. Bán hàng kiếm tiền là thủ đoạn thực hiện ý niệm này. Giữ vững phương hướng lớn này, có thể thúc đẩy cải thiện phương pháp, bán nhiều hàng kiếm nhiều tiền.  

Ngược lại phương pháp cải thiện, hàng bán được nhiều, tiền kiếm được nhiều, càng có thể không ngừng thúc đẩy việc thực hiện ý niệm kinh doanh.  

19. Động tác nhỏ của Motorola 

Nhắc đến máy BP, nhiều người lập tức nghĩ ngay đến Motorola, từ đó ta thấy thị trường của hãng chiếm tỷ lệ tương đối cao.

Từ ngày 1 tháng 3 năm 1999 trở đi, chi phí bưu điện nhà nước điều chỉnh giá ở mức độ lớn, làm cho tỷ lệ mua máy điện thoại di động tăng lên chưa từng có.      

Theo thống kê của ngành bưu điện: hiện tại Trung Quốc đã có 25 triệu hộ sử dụng máy điện thoại di động, là nước đứng thứ 4 sử dụng điện thoại di động trên thế giới – máy điện thoại di động, năm năm trước người ta gọi nó là «đại đại ca», là những người có tài khoản lớn mới có thể dùng nổi.

Còn hiện nay, tầng lớp làm công ăn lương bình thường, cũng đều dùng nó tương đối phổ biến. Mà trong thị trường điện thoại di động ở Trung Quốc, chiếm địa vị hàng đầu về lượng tiêu thụ chính là Motorola của Mỹ.  

Từ quý II năm 1995, công ty Motorola hợp tác với báo chí và đài truyền hình mấy thành phố trọng điểm của Trung Quốc, tiến hành một loạt hoạt động đưa tin Motorola «tìm gọi văn hóa».  

Hiện nay, hoạt động đã kết thúc, hãy quay đầu nhìn lại hiệu quả của nó, chúng ta có thể thấy, về kinh doanh Motorola đã cân bằng giữa «hiệu quả cao» và «kinh tế» ra sao.

Trung Quốc là một nước có nền văn hóa, việc gì hễ dính dáng đến văn hóa thì đẳng cấp của nó sẽ lên cao, ăn uống nâng cấp đến «văn hóa ẩm thực» sẽ không đơn thuần là vấn đề thỏa mãn ham muốn ăn uống.  

Tương tự, máy BP liên hệ với cái gọi là «tìm gọi văn hóa», cũng sẽ không đơn thuần là vấn đề bán máy và mua máy.  

Như thế thì, «tìm gọi văn hóa» là gì? Chúng ta có thể xem thử một loạt các thông tin. «Gốc tích và những chuyện vui của máy tìm gọi», «Cách suy nghĩ trong quá trình nghiên cứu chế tạo, khai thác máy tìm gọi», «Lợi dụng đầy đủ các công năng của máy tìm gọi», «Những chỗ tốt xấu của từng loại máy chữ Hán và máy chữ số», «Sử dụng khéo léo và đeo máy tìm gọi» v.v...

Đương nhiên, đây không thể nói là toàn bộ của «tìm gọi văn hóa», nhưng nó ít nhất giảm bớt mùi vị của việc mua bán, chào hàng và quảng cáo, mà còn đem máy tìm gọi kết hợp với nhiều mặt của đời sống xã hội lại với nhau, việc này đã có chút mùi vị văn hóa rồi.  

Nhưng vấn đề cũng theo đó xuất hiện, làm như thế có đáng không?  

Quả thật làm như thế không thể có hiệu quả bán chạy hàng nhanh chóng được, nhưng nó đồng thời với việc đề xướng xử dụng máy BP, đã nâng cao loại hàng của mình nhiều hơn, rút ngắn khoảng cách với người tiêu dùng, khiến mọi người hễ nghĩ đến mấy BP thì liền nghĩ đến Motorola. Đây chẳng phải là rất khôn ngoan hay sao?

Khi hàng điện khí Nhật Bản vừa mới tiến quân vào thị trường Trung Quốc, lời kết thúc quảng cáo trên truyền hình của hãng Hitachi có câu «Muốn xem truyền hình xin chớ quên lắp dây anten», khi đó chắc chắn làm cho chúng ta cảm thấy mới mẻ; về sau Coca-Cola đem hình vẽ «không nên vứt rác bừa bãi!» in lên trên hộp đồ uống, lại làm cho chúng ta học thêm được một cách nữa. Cách làm của Motorola có thể nói là hiệu quả cũng giống như họ.  

Việc này hầu như ta đã nêu lên một vấn đề khác, các nhà máy của Trung Quốc, ngoài việc cung cấp sách thuyết minh sản phẩm, phải chăng còn nên cung cấp thêm một điều gì khác nữa?

Như thế xem ra, mang nhãn «văn hóa» là một cách làm tương đối khôn khéo, nhưng làm thế nào đem cách này làm được rất tinh tế? Chúng ta có thể thử xem một số chọn lựa của Motorola:  

Đến các thành phố: Nam Kinh, Nam Xương, Tây An, Hạ Môn, Thẩm Dương, Thiên Tân... dễ dàng nhận ra, những thành phố này tuy không giàu có và đông đúc như Bắc Kinh, Thượng Hải, Quảng Châu, Thâm Quyến, nhưng họ giàu sức sống hơn, điều quan trọng là, những thành phố này có tiềm lực thị trường của máy BP rất lớn.

Chọn lựa đối với môi giới, giới thiệu thông tin trên báo hàng ngày và báo buổi chiều của địa phương, đài truyền thanh và truyền hình địa phương. Không chọn các loại báo chí phát hành toàn quốc, bởi vì cái gọi là thị trường đều là chỉ thị trường khu vực, sự liên hệ của báo địa phương và người tiêu dùng địa phương càng chặt chẽ.  

Chọn hình thức tuyên truyền: thông tin có hệ thống, có thưởng đáp ứng nhanh. Không làm quảng cáo quy mô lớn, bởi vì tuyên truyền là một loại văn hóa, chớ để lộ mục đích thương mại.

Kinh doanh có rất nhiều mức độ, kinh doanh trên tầng bậc văn hóa là kinh doanh ở mức độ cao nhất. Đạt đến mức độ này, có lẽ do tu luyện bản thân đạt được, có lẽ là bị hoàn cảnh thúc ép, nhưng bất kể nói như thế nào, kinh doanh trên tầng bậc văn hóa đều phải là hàng mục lớn của chúng ta, thể hiện chúng ta coi trọng văn hóa trên hết.  

Thông qua ví dụ nói trên có thể thấy, quảng cáo không phải là vạn năng, quảng cáo lập thể đơn thuần công kích không phải là cái gì cũng làm được, quảng cáo kiểu rải thảm bùng nổ không nhất định thu được hiệu quả mong muốn. Do đó, cần phải động não nhiều hơn, tiến hành điều tra đối với các tình huống, mới có thể mong giành được thắng lợi.  

20. Coi chừng cạm bẫy phía trước

Làm doanh nghiệp không thể tách khỏi quảng cáo.  

Khi sử dụng con dao quảng cáo, chúng ta thông thường chỉ có ba cách: Cách thứ nhất nói câu mong ích lợi chung; cách thứ hai nói câu mong tình cảm; cách thứ ba nói câu mong lý tình.  

Mọi cách bắt chước trong quảng cáo «võ thuật» đều là do ba cách này tạo nên. Đối với hình tượng doanh nghiệp, tốt nhất dùng cách thứ nhất, cũng chính là bày tỏ trước công chúng, sự tồn tại của doanh nghiệp là có ích đối với nhân loại. Do đó hãng Philippe suốt ngày đều hô: «Để chúng tôi làm tốt hơn!».  

Trước đây không lâu có một bài viết «Nhãn hàng tự sát», người tự sát được giới thiệu là Công ty cổ phần SHAN SHAN Triết Giang, công cụ tự sát là thuốc lá.

Xí nghiệp SHAN SHAN rất nổi tiếng, tốn 2 triệu NDT mời chuyên gia Đài Loan đưa CI vào, nhưng cho đến nay một khoản tiền công khai lớn nhất của xí nghiệp Trung Quốc đưa CI vào, hiệu quả của nó đã thấy trước mọi khả năng. «SHAN SHAN» trong nghành may mặt Trung Quốc nhanh chóng trở thành nhãn hàng nổi tiếng, làm cho người ta vui vẻ và yên tâm.

Từ xưa đến nay, Trung Quốc là nước lớn về tơ lụa, nước lớn về hàng dệt, nước lớn về quần áo may sẵn, nhưng trên quốc tế chưa bao giờ có nhãn hàng nào có tiếng vang, bất kể hàng năm hàng tơ lụa, hàng may mặc của Trung Quốc lượng xuất khẩu tăng bao nhiêu, thu nhập ngoại tệ tăng trưởng bao nhiêu vẫn không có sự «tăng trưởng» của thương hiệu mặt hàng, các xí nghiệp của Trung Quốc quá lắm cũng chỉ là người sản xuất nguyên vật liệu, là «đốc công» gia công hàng đưa đến, là những người làm công cho ông chủ nước ngoài.

Đến nay hình tượng nhãn hàng thương hiệu của SHAN SHAN cuối cùng đã được dựng lên, lại vẫn phải tự sát, khiến người ta đành khoanh tay!  

Nghe nói «SHAN SHAN» muốn đi theo con đường «kinh doanh cả quần áo và thuốc lá», sản xuất thuốc lá thơm nhãn SHAN SHAN, cho rằng việc này chẳng những có thể nâng cao độ nổi tiếng của SHAN SHAN, mà còn có thể kiếm lời.

Giám đốc Công ty Thuốc lá Ninh Ba thậm chí còn cho rằng là một kinh nghiệm tiên tiến, các ngành nghề khác cũng có thể noi gương. Nếu quả thật là như thế, thì ngược lại người ta thật sự phải hét to lên một tiếng: «Đứng lại, phía trước là cạm bẫy!».  

Để biết nhãn hàng rốt cuộc có thể đi được bao xa, hoặc nói đường nhãn hàng kéo dài bao nhiêu là thích hợp nhất, cần một học vấn rất sâu xa, bởi vì nhiều người đi trước đã từng phải trả giá nặng nề vì nó.  

Một xí nghiệp ở Mỹ sản xuất giấy vệ sinh, kinh doanh rất thành công, nhưng người quyết định sách lược quyết định kéo dài thời gian của nhãn giấy vệ sinh này đi được chưa xa, chỉ thay một chữ giấy vệ sinh thành khăn giấy, kết quả đã thất bại. Nguyên nhân là giấy vệ sinh dùng ở phần dưới thân thể, còn khăn giấy dùng ở phần trên thân thể, một thứ là sản phẩm «cấp thấp», một thứ là sản phẩm «cấp cao», sử dụng cùng một nhãn hàng, người tiêu dùng không tài nào thừa nhận được.  

Có lẽ, những người quyết định sách lược của SHAN SHAN nhìn thấy kinh nghiệm thành công của Marlboro, trên thị trường không những có thuốc lá Marlboro, còn có quần áo bò cao cấp Marlboro. Người khác có thể làm, vì sao chúng ta không thể làm?  

Không ngờ rằng, hàng quần áo bò Marlboro không thuộc xí nghiệp sản xuất thuốc lá Marlboro, mà là một xí nghiệp may mặc Italia, tập đoàn Philip Morris đã bán nhãn hiệu quần áo Marlboro từ lâu rồi.

Chỗ khoe của quần áo Marlboro không phải là thuốc lá, mà là vẻ lẳng lơ của «cowboy».  

Nghe nói ý niệm CI của Công ty cổ phần SHAN SHAN là «bảo vệ môi trường và làm xanh hóa», đây là ý niệm kinh doanh màu xanh rất hiện đại, đây là con đường đi theo «kinh doanh cả quần áo và thuốc lá», vừa khéo lại làm lật đổ ý niệm của mình, chất nicotin trong thuốc lá đã đặt sẵn cạm bẫy từ trước.  

Chắc rằng «cạm bẫy nicotin» không phải là ông chuyên gia Đại Loan thiết kế, với tư cách là chuyên gia CI, ông không thể mắc loại sai lầm ngớ ngẩn này. Hình tượng xí nghiệp, hình tượng nhãn hàng và hình tượng sản phẩm của SHAN SHAN, cả ba là một thể thống nhất, làm tổn thương một cái trong đó sẽ liên lụy đến tất cả, có thể nói hình tượng nhãn hàng của SHAN SHAN là nhãn hiệu xí nghiệp, đã vẻ vang cùng vẻ vang, đã tổn thất đều tổn thất tất cả.

Có người xem CI là một cây đao, mà quảng cáo chính là vấn đề làm thế nào sử dụng cây đao này.

Nếu như động cơ SHAN SHAN đưa thuốc lá ra giống như lời của giám đốc Công ty thuốc lá Ninh Ba nói, «Một bao thuốc lá có thể làm cho 20 người nghiện thuốc biết nhãn hàng của SHAN SHAN, còn một bộ complet SHAN SHAN sẽ không có hiệu quả truyền bá như thế», thế thì người ta dám bảo đảm rằng quảng cáo, cây đao này đã chém nhầm hướng.

Muốn kiếm được khoản tiền lớn, thì chớ nên vội muốn thành công và có lợi ngay, chớ nên tham tiện lợi nhỏ trước mắt, chớ nên bị hiện tượng bề ngoài lòe loẹt che mắt.  

Nhiều sự việc người khác có thể kiếm tiền, thậm chí kiếm được khoản tiền lớn, nhưng bạn đi làm thì không những chẳng kiếm ra tiền mà còn có thể bị lỗ vốn.  

Bởi vì những người làm các việc này, dưới con mắt người thường và xã hội chỉ là kết quả còn mưu chước và bí quyết của họ thì đã dấu kín quyết không thể dễ dàng tiết lộ ra được.  

Sự nghiệp mới thoạt nhìn xem ra tiến đồ rất to lớn nhưng hãy cẩn thận, chưa biết chừng khi bạn tiến về phía trước, bạn sẽ phải đối diện với cạm bẫy.

21. Không nhìn thấy thỏ không thả diều hâu 

Muốn kiếm tiền, các nhà thương mại đều có thể tìm mọi cách để ra khẩu hiệu thế này, thế kia. Những khẩu hiệu này không một câu nào là không nói: «Phục vụ cho khách hàng», «Suy nghĩ cho khách hàng». Trước nay không ai nói: «Tôi muốn lừa khách hàng», «Tôi muốn đem tất cả tiền trong túi khách hàng dốc vào túi của tôi».

Các khẩu hiệu như «Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng» và «Khách hàng ưu tiên nhất» là những tín điều nêu lên để quảng cáo của các nhà kinh doanh xí nghiệp hiện nay, khách hàng mà xí nghiệp quan tâm chỉ vẻn vẹn là khách hàng và những người tiêu dùng mình tiếp xúc trực tiếp, rất ít chú ý đến «những khách hàng của khách hàng», tức nhu cầu và nguyện vọng của những khách hàng cuối cùng.

Nguyên nhân xuất hiện vấn đề này là ở chỗ tồn tại nhận thức hời hợt đối với khái niệm khách hàng và coi nhẹ tác dụng ảnh hưởng dây chuyền của khách hàng.

Lâu nay, xí nghiệp luôn cho rằng khách hàng là cá nhân hoặc tổ chức được mình cung cấp hàng hóa và phục vụ nên trả tiền cho mình. Theo cách giải thích này, đương nhiên chỉ có khách hàng trực tiếp mới là khách hàng của xí nghiệp, nhưng trong thực thế những cá nhân và tổ chức không trực tiếp trả tiền cho mình mà trả tiền cho khách hàng của mình cũng là khách hàng của mình, của xí nghiệp. Chúng ta có thể gọi họ là khách hàng gián tiếp.

Những khách hàng gián tiếp này sở dĩ là khách hàng của xí nghiệp, là bởi vì giữa các khách hàng với nhau tồn tại một tác dụng ảnh hưởng dây chuyền. Tác dụng ảnh hưởng dây chuyền giữa những người tiêu dùng ở tầng thứ khác nhau bắt nguồn từ phát sinh nhu cầu và tính giống nhau của nhu cầu. Bất kể nhu cầu nào đều phát sinh từ tính nảy sinh nhu cầu của những người tiêu dùng cuối cùng.

Xét từ tính nảy sinh nhu cầu, hành vi mua hàng của mỗi một khách hàng (họ buôn) đều bị chi phối bởi hành vi mua hàng của người tiêu dùng ở cấp dưới. Giữa những người tiêu dùng ở các tầng thứ khác nhau tồn tại hiệu dụng chung liên hệ chặt chẽ, không thể phân tách được với tính cùng nguồn nhu cầu của họ.

Trên cùng một chuỗi nhu cầu, lợi ích thị trường là tương đối cố định, phân phối đối với lợi ích cố định (hoạt động giao dịch) sẽ liên kết người tiêu dùng ở các tầng thứ khác nhau lại.  

Rất rõ ràng là, coi trọng khách hàng cuối cùng (tức người tiêu dùng) là một khâu quan trọng của doanh tiêu xí nghiệp sâu hơn và nâng cao hiệu quả doanh tiêu, là một điểm nhìn mới của việc quản lý doanh tiêu xí nghiệp hiện đại.

Dây chuyền hiệu dụng giữa người tiêu dùng ở tầng thứ khác nhau làm cho nó hình thành một chuỗi hiệu dụng, xí nghiệp nằm ở vị trí nhất định trên chuỗi hiệu dụng này tăng cường việc quản lý khách hàng cuối cùng, trên thực tế chính là xác định hợp lý tác dụng của xí nghiệp trên chuỗi hiệu dụng này.  

Xét về chiến lược, cần phải chú trọng những vấn đề của ba phương điện dưới đây:

1) Xác định hợp lý khoảng cách với khách hàng cuối cùng.  

Tức là xí nghiệp có coi trọng khách hàng cuối cùng và nhu cầu của họ hay không, làm cho hiện tại giữ được khoảng cách với khách hàng cuối cùng bao xa. Khoảng cách quá lớn với khách hàng cuối cùng sẽ mang lại rất nhiều vấn đề.  

Khi cách xa khách hàng cuối cùng, do người chủ hàng không nhìn thấy rõ biến đổi nhu cầu dẫn đến xử lý không kịp thời, khiến xí nghiệp lỡ mất rất nhiều cơ hội.

Ngoài ra, cách xa khách hàng cuối cùng dễ bị cảm giác ảo bề ngoài của thị trường dẫn dắt khiến không thể nắm được chính xác quy luật bản chất của thị trường.  

Ví như, chúng ta thường nhìn thấy tình huống thị trường đã bão hòa, mà có xí nghiệp vẫn sai lầm cho rằng thị trường vẫn đang tăng trưởng. Nguyên nhân của cú hỏng này là bị nhu cầu tăng trưởng của một mặt nào đó trên chuỗi hiệu dụng dẫn dắt sai. Nếu như có thể tiếp xúc với khách hàng cuối cùng (người tiêu dùng) thì không thể xuất hiện loại sai lầm này.

2) Phán đoán hợp lý tính thu nhập của chuỗi hiệu dụng 

Rất nhiều xí nghiệp thường từ tổng thể hoặc giá trị bình quân phán đoán tính thu nhập của doanh nghiệp.  

Ví dụ, thường nói tính thu nhập của máy thu hình màu, hoặc tính thu nhập bình quân của ngành máy thu hình màu, cách phán đoán này rất dễ sinh ra hiểu sai. Xét từ gốc độ của chuỗi hiệu dụng, các xí nghiệp theo yêu cầu phân công sản phẩm phân bố đến các vị trí khác nhau của chuỗi hiệu dụng, chuỗi hiệu dụng này sẽ tương tự như «dây chuyền thực phẩm» đem các xí nghiệp có liên quan liên hệ lại với nhau, nằm ở vị trí khác nhau của chuỗi hiệu dụng này, tính thu nhập của nó cũng sẽ không hoàn toàn giống nhau.

Có xí nghiệp ở miền trên của chuỗi hiệu dụng có thu nhập cao, có xí nghiệp ở miền giữa hoặc miền dưới có thu nhập cao. Trên một chuỗi hiệu dụng cố định, xí nghiệp của mình nếu như thu nhập giành được nhiều, thì có nghĩa là thu nhập của các người tiêu dùng ở miền dưới giành được ít, cứ thế mãi có thể sẽ phát sinh cọ sát với hộ tiêu dùng, từ việc giữ và tăng tiến quan hệ với các xí nghiệp khác và hộ tiêu dùng để xét, giành được «phần thu nhập hợp lý» chính là lý tưởng.

Mục đích phân tích chuỗi hiệu dụng chính là không nên đem các hộ tiêu dùng bồi dưỡng thành đối thủ cạnh tranh.

3) Phán đoán hợp lý quyền chủ đạo của chuỗi hiệu dụng 

Chuỗi hiệu dụng theo quan hệ người tiêu dùng từ trên xuống dưới hợp thành, tồn tại một vấn đề của quyền chủ động.  

Quyền chủ động là chỉ sức ảnh hưởng lớn nhất đời với chuỗi hiệu dụng, nó có thể phân bố tại vị trí khác nhau của chuỗi hiệu dụng.  

Ví như nói, có chuỗi hiệu dụng chịu cung ứng vật liệu ảnh hưởng lớn nhất, có chuỗi hiệu dụng chịu chi phối lớn nhất của xí nghiệp lưu thông tiếp cận khách hàng cuối cùng v.v...

Trong thị trường dầu mỏ mấy chục năm trở lại đây luôn luôn chịu ảnh hưởng rất lớn của trữ lượng mỏ, trong ngành dầu mỏ, quyền chủ đạo của nó bị các xí nghiệp tinh luyện dầu mỏ cỡ lớn quốc tế khống chế. Sự thay đổi quyền chủ đạo có liên quan với các nhân tố bên ngoài, ví như có một số quốc gia quản lý thể chế lưu thông tương đối nghiêm, xí nghiệp lưu thông sẽ nắm quyền chủ đạo; sau khi thả lỏng chế độ quản lý lưu thông, hàng loạt những con đường lưu thông mới xuất hiện, quyền chủ đạo của xí nghiệp lưu thông sẽ mất.

Phân tích quyền chủ đạo của chuỗi hiệu dụng có thể giúp xí nghiệp nhận thức được hộ tiêu dùng mấu chốt.  

Để tiếp cận hữu hiệu hơn với người tiêu dùng cuối cùng, điều mấu chốt là phải phân tích một cách đầy đủ tình hình của người tiêu dùng cuối cùng. Chúng tôi cho rằng việc phân tích người tiêu dùng cuối cùng không thể coi nhẹ theo mấy nội dung sau đây:

1) Tinh trang tài chinh của người tiêu dùng cuối cùng

Như trên đã nói, tính thu nhập của các khâu khác nhau của chuỗi hiệu dụng có khác nhau, do đó tình hình tài chính của người tiêu dùng tầng thứ khác nhau cũng sẽ có thể có khác nhau. Rất nhiều xí nghiệp tương đối coi trọng phân tích tài chính của khách hàng trực tiếp, coi thường phân tích tài chính của «khách hàng của khách hàng», như thế rất dễ dàng sa vào nguy cơ nợ nần.

2) Khách hàng quan trọng đối với khách hàng 

Bản thân khách hàng trực tiếp cũng có rất nhiều khách hàng, trong đó tất nhiên tồn tại khách hàng chủ yếu và khách hàng thứ yếu. Phân tích đối với khách hàng chủ yếu cần chú ý: mục tiêu thị trường của khách hàng chủ yếu, tức đối thủ giao dịch nhiều ít; độ rộng về địa lý của khách hàng chủ yếu, tức mức độ tập trung về địa lý của khách hàng; sự biến đổi thị trường và nghành nghề của khách hàng chủ yếu.

3) Phương hướng chiến lược và thứ tự ưu tiên của khách hàng gián tiếp

Chủ yếu là phân tích phương hướng đầu tư của khách hàng gián tiếp, tự hỏi mình đã lợi dụng được sản phẩm hoặc phục vụ khách hàng gián tiếp hay chưa? Trong việc khách hàng gián tiếp chuyển đổi sang sản phẩm mới và thị trường mới, kỹ thuật của xí nghiệp mình có thể gây được tác dụng gì?

4) Vai trò của thị trường và sức mạnh cạnh tranh của khách hàng gián tiếp

Cần nhìn nhận khách hàng gián tiếp là người định hướng thị trường hay là người sáng tạo mới? Hoặc là theo đuổi xí nghiệp khác? Khách hàng gián tiếp chấp hành sách lược khác biệt như thế nào trên thị trường? Cần cải cách kỹ thuật hay là tích cực khai thác thị trường, hoặc thông qua hạ thấp giá thành thực thi chiến lược giá cả.

5) Việc chọn mua của khách hàng gián tiếp và chiến lược tồn kho 

Khách hàng gián tiếp thực hành chiến lược chọn mua như thế nào? Là chọn mua của một xí nghiệp hay là chọn mua từ nhiều xí nghiệp? Phương pháp họ chọn đối tượng mua là gi? Lấy cái gì làm tiêu chuẩn cơ bản của chiến lược? Phân tích chiến lược chọn mua cần chú ý cơ chế quyền lực của quyết định chọn xí nghiệp để mua của khách hàng, chọn mua toàn bộ và chọn từng phần có yêu cầu khác nhau đối với việc lập kế hoạch doanh tiêu. Cần phân tích chiến lược tồn kho của khách hàng gián tiếp, bởi vì việc này có quan hệ trực tiếp với hành vi lựa chọn hàng.

Đối với khách hàng cuối cùng (điểm cuối của bán lẻ) tiến hành phân tích như trên, mặc dù có thể thu được số liệu có ích, nhưng vẫn còn chưa đủ đối với việc thật sự nắm bắt được khách hàng. Công việc sau khi thu thập thông tin là tiến hành phân loại thích đáng đối với khách hàng cuối cùng.  

Trước tiên, phải phân biệt khách hàng cuối cùng hiện thực, đó là những khách hàng bằng phương thức nào đó tiếp nhận sản phẩm hoặc phục vụ của xí nghiệp mình.  

Phân tích đối với khách hàng cuối cùng phải tập trung vào ba phương diện:

a) Thông tin thống kê nhân khẩu, như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu nhập.  

b) Thông tin về địa lý, như thành thị, ngoại ô, nông thôn.  

c) Kinh nghiệm, như kinh nghiệm non kém, kinh nghiệm trung bình, người thành thạo lão luyện.  

Phân tích ba phương diện trên có thể thu nhận được những thông tin quan trọng, lấy thông tin về thống kê nhân khẩu để nói, thu nhận được các thông tin như tăng khách hàng nữ giới, già hóa tuổi tác và sự biến đổi gia đình, có thể sửa chữa sách lược doanh tiêu.

Lại lấy tư liệu kinh nghiệm để xem, như khách tiêu dùng không đủ kinh nghiệm về các ngành máy vi tính, xe ô tô, đồ điện gia đình tăng lên, có nghĩa là xí nghiệp cần phải tăng cường công tác phục vụ hướng dẫn khách hàng và xuất bản các tài liệu kỹ thuật.  

Sau đó, cần phân biệt khách hàng cuối cùng tiềm tại. Khách hàng cuối cùng tiềm tại là chỉ những khách hàng còn chưa tiếp nhận sản phẩm hoặc phục vụ của xí nghiệp mình.

Xuất hiện khách hàng tiềm tại thường là do chỉ chú ý khách hàng trực tiếp đưa đến. Lại lấy xí nghiệp sản xuất tấm mạch điện hợp thành của máy vi tính để nói, nếu chỉ chú ý những người lắp ráp máy thu hình, như thế thì khách hàng cuối cùng tiềm tại sẽ có thể phát sinh rất nhiều, bởi vì tấm mạch điện hợp thành không chỉ có ngành lắp ráp truyền hình màu cần, ngành chế tạo sản xuất sản phẩm thông tin cũng cần như thế.  

Do đó, phân tích khách hàng cuối cùng tiềm tại có thể giúp xí nghiệp thực hiện được càng nhiều cơ hội thị trường.

Sau khi nắm bắt được số lượng khách hàng hiện thực và khách hàng tiềm tại, kiến nghị xí nghiệp thông qua các biện pháp dưới đây cung cấp cho khách hàng cuối cùng sự giúp đỡ có hiệu quả:  

1) Với lãnh đạo của xí nghiệp định kỳ triệu tập hội nghị nghiên cứu thảo luận chiến lược  

               Chọn hướng chiến lược tìm hiểu khách hàng gián tiếp, cần phải thường xuyên liên hệ với nhà kinh doanh của khách hàng gián tiếp, giữ được thông tin thông suốt. Mục đích triệu tập định kỳ hội thảo chiến lược giữa hai bên không phải ở chỗ chào hàng sản phẩm, mà là giữ được sự thống nhất về mặt nhận thức với khách hàng gián tiếp, điều tra rõ tài chính và chiến lược thị trường của khách hàng, xem xét các vấn đề tồn tại từ đó tìm phương pháp giải quyết vấn đề.

               2) Học tập tri thức liên quan với khách hàng cuối cùng 

               Rất nhiều xí nghiệp sở dĩ cách xa khách hàng cuối cùng, là vì những tổn tại khác biệt về nghề nghiệp hoặc kỹ thuật, thiếu tìm hiểu đối với đặc điểm nghề nghiệp và yêu cầu kỹ thuật của khách hàng cuối cùng, tri thức chuẩn bị không đủ. Do đó, muốn giữ được việc đi lại lâu dài với khách hàng gián tiếp, cần phải mở rộng tầm nhìn nghiệp vụ, học tập những tri thức khác ngoài ngành nghề của mình.

               3) Thu được ý kiến của khách hàng 

               Tư liệu thu nhận được từ trong hội thảo chiến lược là một khía cạnh, sau đó nên thu nhận được nhiều tư liệu từ những con đường khác. Ví như cần thu nhận được tư liệu của khách hàng gián tiếp từ nơi khách hàng trực tiếp. Để bảo đảm tính khách quan của tư liệu, có thể lợi dụng cố vấn kinh doanh, công ty điều tra nghiên cứu, cơ quan vạch sách lược và cả các tài liệu xuất bản, báo cáo và văn kiện của các loại công ty để nhận được tư liệu.

               4) Lập phương án tuyên truyền doanh tiêu thích đáng 

               Tuyên truyền doanh tiêu của rất nhiều xí nghiệp chỉ nhắm vào khách hàng trực tiếp, trên thực tế triển khai tuyên truyền đối với khách hàng gián tiếp cũng là cần thiết.  

               Phát sinh khơi thông trực tiếp với «khách hàng của khách hàng» sẽ có ích đối với tiến hành chào hàng với khách hàng trực tiếp, bởi vì thái độ của khách hàng bên dưới càng quan trọng hơn so với thái độ của xí nghiệp cung ứng.

               Quảng cáo của công ty Inter Mỹ thường làm nổi bật «Nhà máy Chế tạo máy tính X đã sử dụng tấm lõi của chúng tôi», trên thực tế đây là làm tuyên truyền đối với khách hàng gián tiếp. Nếu như khách hàng cuối cùng tiếp nhận tấm lõi của công ty Inter sẽ buộc nhà máy chế tạo máy tính phải đặt hàng tấm lõi của công ty Inter nhiều hơn.  

               Thông qua việc phân tích đối với các vấn đề trên và nêu lên phương án giải quyết, chúng ta có thể nhìn thấy việc coi trọng đối với khách hàng gián tiếp là quan trọng biết nhường nào.

               Điểm bán lẻ cuối cùng của việc doanh tiêu là điểm cơ bản nhất tấn công vào thị trường. Một số công ty nào đó do quy mô mở rộng nhanh và tỷ lệ chiếm thị trường tăng lên mạnh mẽ, do sức mạnh tài chính tăng cường nên tỏ ra tiền nhiều khí thế mạnh, dẫn đến trong quyết sách xuất hiện sai sót không thể tránh khỏi, cho rằng có tiền là có tất cả. Tiền có thể thay đổi tất cả và giữ được tất cả. Không ngờ rằng sự lớn mạnh tạm thời này đang che mắt những người đưa ra quyết sách, nhất là những người có tầm nhìn ngắn, do đó cũng sẽ báo trước sự suy thoái của nó. Do công ty, xí nghiệp tiền nhiều khí thế mạnh, do đó càng dễ dàng có những bài viết lớn trên quảng cáo, nhưng hiện thực mách bảo chúng ta rằng, quảng cáo thật ra không phải là quan trọng duy nhất, điều tra thị trường tương tự cũng quan trọng không kém.

               Nếu như chúng ta thiếu sự tiến công quảng cáo đối với cửa hàng bán lẻ, hiệu thuốc, bệnh viện, thương trường và điều tra thị trường cần thiết, sẽ có khả năng là «người mù cưỡi ngựa đui, nửa đêm vào vực thẳm».

Có lúc, một vùng nào đó, một ngành nào đó đã nằm trong trạng thái bão hòa, mà lúc này rất nhiều quảng cáo cứ vẫn ầm ầm nã vào, rõ ràng là một hành vi vô hiệu, tạo thành tiền quảng cáo đã mất một số lượng lớn rót không tỷ lệ với sản xuất. Để mất không tiền, dù đối với tập đoàn hùng mạnh mấy cũng không phải là một hành vi được hoan nghênh, còn rót một lượng lớn vào nơi nhìn không thấy sản xuất thì chẳng những có thể tạo nên lãng phí tiền của, mà còn khiến xí nghiệp rơi vào trạng thái mù mờ không ra sao cả.

Trong lịch sử kinh tế, bất kể là thời kỳ đầu hay là hiện tại của hành vi thương mại, sai sót của việc đánh giá thị trường bao giờ cũng dẫn đến hậu quả tai hại, đánh giá thị trường đúng đắn là điều kiện cơ bản của xí nghiệp thành công, bằng không thì hậu quả không thể tưởng tượng được.  

22. Người Đài Loan tinh khôn

Trong 30 năm gần đây kinh tế Đài Loan phát triển với tốc độ nhanh, đã nhanh chóng bước vào hàng những vùng phát đạt, trở thành vùng giàu nhất trong bốn con rồng nhỏ của châu Á.  

Việc này một mặt là do sau Đại chiến thế giới II họ đã nắm bắt được cơ hội, mặt khác cũng không tách rời năng lực kinh doanh kiệt xuất của các nhà doanh nghiệp Đài Loan.

Họ thường thông qua một số dịch vụ mang đặc sắc dân tộc Trung Hoa, ngược lại «có dụng ý riêng», khiến một số khách buôn tự cho mình là thông minh cũng từng bước, từng bước lọt vào vòng của họ, tới cuối cùng mới có thể tỉnh ngộ, thì thời cơ có lợi đã bị lỡ từ lâu.  

Một lần, một thương nhân người Mỹ thích phân tích tinh thần và tâm lý người Đài Loan, vì nhu cầu buôn bán đến Đài Loan đàm phán một mối buôn bán lớn.  

Khi máy bay hạ cánh xuống sân bay, ông đã được hai viên chức Đài Loan đón rất lễ phép và thay ông làm xong mọi thủ tục.

Sau khi hàn huyên vài lời đơn giản, người Đài Loan nhiệt tình hỏi: «Thưa ông, ông có biết nói tiếng Hàn không?».  

«Ồ, không biết, nhưng tôi mang theo một quyển từ điển Hán ngữ, hy vọng có thể học được nhanh chóng», người Mỹ trả lời.    

«Chắc ngài không phải quay về đúng hạn. Lúc đó chúng tôi sẽ sắp xếp đưa ngài đi ra sân bay», người Đài Loan tỏ ra rất chu đáo.  

Người Mỹ rất cảm động đối với sự quan tâm chu đáo của thương nhân Đài Loan, vội vàng rút vé máy bay khứ hồi ra, đồng thời nhiều lần nói rõ thời gian ông ta phải rời Đài Loan về nước.

Lúc ấy, người Đài Loan thông minh biết được người Mỹ này chỉ có thể dừng lại ở Đài Loan 14 ngày, chỉ cần làm cho thời gian 14 ngày này nắm chắc trong tay mình, họ sẽ chiếm được vị trí chủ động.  

Trước tiên, người Đài Loan xếp sắp vị khách nước ngoài này đi du lịch suốt một tuần lễ, từ núi A Lý đến đầm Nhật Nguyệt chơi thỏa thích một lượt.  

Đồng thời tìm một danh ca đến hát bài hát «Cô gái núi A Lý» cho ông ta nghe.  

Cô gái núi A Lý đẹp như nước 

Chàng trai núi A Lý khỏe như nước.

..........

Bài hát trong sáng này làm cho người khách Mỹ đầu óc lâng lâng, lia lịa giơ ngón tay cái ra nói: OK! OK! Đồng thời ca ngợi Trung Quốc đích thực là một đất nước của lễ nghi, nhiệt tình hiếu khách.  

Người Đài Loan khéo léo chiều theo ham thích của người Mỹ, còn đặc biệt dẫn ông tham gia một lớp bồi dưỡng ngắn ngày dùng Hán ngữ giảng về «thiền cơ», tuyên bố như thế có thể làm cho nhà buôn Mỹ tìm hiểu tốt hơn phong tục của Đài Loan và sẽ giúp ích lớn đối với sự nghiệp trong tương lai.  

Vào các buổi tối, người Đài Loan đều có thể đưa người Mỹ đến kịch viện xem Kinh kịch – quốc túy của Trung Quốc, thường là đã xem thì phải mất mấy giờ, làm cho người Mỹ chán đến buồn ngủ, kêu khổ luôn mồm, nhưng lại đành phải cảm ơn lia lịa.

Khi ông khách Mỹ tỏ ra sốt ruột muốn đàm phán công việc người Đài Loan lại nói quấy quá: «Thời gian còn nhiều, không vội, không vội».  

Thời gian đã trôi đi như thế.  

Ngày thứ 12, đàm phán mới bắt đầu trong một trạng thái uể oải, buổi chiều hôm đó họ lại sắp xếp khách đi đánh golf.  

Ngày thứ 13, đàm phán tiếp tục, nhưng để tham dự buổi tiễn nhiệt liệt và trọng thể bắt buộc đàm phán phải kết thúc sớm.  

Buổi tối, người Mỹ đã nóng ruột như kiến nằm trên chảo, nhưng đứng trước sự khách sáo và vẻ mặt tươi cười của người Đài Loan, người Mỹ đành phải gượng cười, nghe theo sự sắp đặt tỉ mỉ chu đáo của người Đài Loan, dồn hết cả thời gian buổi tối vào việc vui chơi.

Sáng ngày thứ 14, đàm phán lại bắt đầu trong bầu không khí lưu luyến tiễn đưa, cuộc đàm phán lẽ ra phải hoàn thành ổn thỏa tốt đẹp trong thời gian dài nay dồn ép vào nửa ngày sự vội vã và gấp gáp của nó là đương nhiên.  

Khi đàm phán vào điểm quan trọng thì xe con đã vang lên tiếng còi báo, thời gian ra sân bay đã đến. Chủ và khách đành phải vội vàng cuộn bản dự thảo hiệp định lại, cùng chui vào chiếc xe con vội chạy kịp ra sân bay, trên đường đi lại một lần nữa thương lượng những việc cụ thể cần hợp tác, khi ông khách My sắp bước vào sân bay, hai bên đã ký trên bản hiệp định.

Bắt tay tạm biệt, người Mỹ cuối cùng đã hoàn thành trách nhiệm trong chuyến công vụ này, phút chốc thấy yên lòng.  

Song sau đó không lâu, khi thực hiện hiệp định nhà buôn Mỹ mới phát hiện ra chỗ nào cũng thấy khó chịu, phía mình chỗ nào cũng bị thiệt, lúc này mới tỉnh ngộ ra: vốn là người Đài Loan đã có chuẩn bị trước đối với việc này, chẳng qua là tất cả mọi âm mưu và kế sách của họ đều ẩn chứa trong vẻ mặt tươi cười mãi mãi không đổi kia.  

23. Chớ vội vàng, hãy từ từ

Mọi người đều biết «thương trường như chiến trường».  

Trong thương trường, không lúc nào không tiến hành một cuộc cạnh tranh kịch liệt không khói súng. Mỗi người cạnh tranh đều tìm trăm phương ngàn kế làm cho mình giành được địa vị có lợi. Nhưng làm thế nào để đạt được mục đích này? Một số ví dụ dưới đây chắc có thể cho mọi người những gợi ý nhất định. Hãy xem họ nắm cơ hội của thương chiến khôn khéo như thế nào để đưa ra quyết sách đúng đắn làm cho xí nghiệp đi tới thành công.

Dùng tình cảm tác động người khác, dùng tình cảm để giành được người khác.  

Công ty Cartepi Mỹ quy định: Phàm những khách hàng mua hàng hóa của công ty mình, nếu phát hiện chất lượng có vấn đề, bảo đảm trong 48 giờ sẽ cử người đến nhà giải quyết.  

Có khi để đem một mặt hàng giá chỉ mấy đôla đưa đến tận tay khách hàng ở vùng biên cương xa xôi, thậm chí không tiếc dùng máy bay trực thăng chi phí cao đến mấy ngàn đôla. Theo họ, thị trường thực ra cũng là tình trường, ai chung tình với khách hàng, giành được ấn tượng tốt của khách hàng, người đó sẽ có thị trường, trong cạnh tranh càng thắng người khác một nước.

Không phải là có một không hai, công ty Raysi Anh cũng rất coi trọng «giá trị tình cảm», khéo dùng «tình cảm cảm động lòng người», «lấy tình cảm giành người».  

Họ nhằm đúng nhu cầu tâm lý của người tiêu dùng, chiều theo ý thích mọi người, đem loại chất tẩy sạch nhãn hiệu Habbie sản xuất trong những năm 50 đã từng vang bóng một thời qua cải tiến, tăng thêm chức năng sát trùng đã thỏa mãn nhu cau về tâm tư» của người Anh mong muốn không bị vi trùng làm hại. Từ đó, khiến nó chiếm lại được thị trường trong 99% các bà nội trợ Anh, lại một lần nữa được hưởng tiếng thơm.  

* Biến chỗ yếu của người khác thành chỗ mạnh của mình.

Nghe nói, mức bán hàng năm của thị trường kẹo xốp Nhật Bản khoảng 74 tỷ Yên, trong đó phân ngạch đại bộ phận thị trường do «ROTOKU» lũng đoạn, các xí nghiệp khác muốn chen chân vào đâu có dễ dàng, nhưng «Ezaki» đối với việc đó lại không cho là đáng ngại.

Họ thông qua điều tra thị trường cặn kẻ, phát hiện thị trường tiềm tại của kẹo xốp đối với người lớn rất lớn, mà nhu cầu tiêu dùng đang hiện rõ đa dạng hóa, còn bá chủ «ROTOKU» nhiều năm nay lại chỉ sản xuất kẹo xốp mùi hoa quả dạng thỏi thanh, đồng thời đặt trọng điểm vào đối tượng trẻ con, loại màu và khách hàng mục tiêu của nó đều tương đối đơn điệu, còn xa mới có thể thích ứng được nhu cầu khác nhau của những người tiêu dùng trong xã hội. Hơn nữa giá bán của sản phẩm của họ là 110 Yên, khi mua khách hàng phải móc thêm 10 Yên tiền kim loại, thường cảm thấy bất tiện.

Họ nhằm đúng chỗ yếu của đối thủ cạnh tranh, chọn biện pháp thích hợp, làm việc có mục tiêu rõ ràng, đưa ra loại kẹo xốp có đủ mọi loại công năng và đem định giá thành 2 loại là 50 Yên và 100 Yên, tránh được phiền phức phải tìm tiền lẻ. Sản phẩm Ezaki vừa ra đời, rất nhiều người tranh nhau mua, phân ngạch thị trường cũng do đó tăng mạnh từ 0 25%, mức tiêu thụ năm đó đã giành được 15 tỷ Yên, lập được kỷ lục bán hàng lịch sử.  

* Mượn tên tiêu thụ, hay hết chỗ nói

               Hơn 20 năm nay, thị trường do mỹ phẩm của người da đen Mỹ Công ty hàng mỹ phẩm Fray độc chiếm.  

               Công ty Johnson khi đó vừa mới sáng lập chưa lâu, vì nó chưa đủ lông đủ cánh, thế cô lực mỏng không có cách nào kình địch với công ty Fray được, hàng Mỹ phẩm nổ tung ra trên thị trường không ai hỏi đến. Thế là Công ty Johnson nhanh trí nghĩ kế, «mượn tên kinh tiêu». Trong quảng cáo sản phẩm của họ đã tuyên truyền như sau: «Sau khi bạn dùng đồ mỹ phẩm, sản phẩm của Công ty Fray, lại bôi thêm một lần kem bột của Johnson, sẽ có thể nhận được hiệu quả không ngờ tới».

               Kế này, vừa nhìn hầu như là đi quảng cáo cho hàng mỹ phẩm của Công ty Fray. Kỳ thực là người có mắt tinh đời vừa nhìn đã biết, đó là «ý không ngờ ở trong lời», trên thực tế là tiếng tăm hàng mỹ phẩm của Công ty Fray được hưởng trong xã hội da đen và hiệu ứng nhãn hiệu nổi tiếng tự nó sinh ra để nâng cao giá trị sản phẩm của mình, quảng cáo cho sản phẩm của mình.  

               Chẳng phải thế sao? Sản phẩm của Công ty Johnson đã có thể so sánh với sản phẩm nổi tiếng của Công ty Fray, thế thì sản phẩm này ắt hẳn so với nhãn hàng nổi tiếng chẳng khác là bao? Đó là một trong những điều kỳ diệu của nó.

               Hai là, kế này kể ra có phần tạo nên ảo giác của Công ty Fray, khiến cho Công ty Fray buông lơi đề phòng đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này của họ, không thể gọi là không tuyệt vời.  

* «Bán hạn chế khách hàng», bản lĩnh cao hơn một nấc 

               Các loại đồ trang sức bằng vàng và chuỗi ngọc trai do Công ty Vàng đá quý Hillansi Mỹ, vì độ thuần khiết cao, kiểu mốt mới, công nghệ tinh xảo nên rất được các tầng lớp trên của xã hội như quan sang, hiển đạt và khách trong, ngoài nước hâm mộ, trên thị trường bán rất chạy.

               Nhưng, công ty này lại không giống các xưởng bình thường «đẩy thuyền xuôi dòng», áp dụng phương châm sản xuất loạt lớn, doanh tiêu hàng loạt đối với sản phẩm bán chạy này, mà là «chạy thuyền ngược dòng», chọn phương pháp «kinh tiêu hạn chế khách hàng», khống chế lượng bán sản phẩm này ra một hạn mức nhất định, để một phần người tiêu dùng trong một thời gian nhất định không mua được sản phẩm này, làm cho thị trường luôn giữ một trạng thái «khát khao» đối với loại sản phẩm của họ.  

               Kết quả là «kinh tiêu hạn chế khách hàng» đã tỏ ra có hiệu quả kỳ diệu, sản phẩm của họ ra đời đã cung không đủ cầu.  

* Thả dây dài, câu cá to

               Ngành may mặc Thái Lan những năm gần đây sở dĩ phát triển rất nhanh, một kinh nghiệm trong đó chính là theo đuổi chiến lược cạnh tranh «thả dây dài, câu cá to».

               Mới đầu, hàng may mặc Thái Lan đưa vào thị trường Âu – Mỹ, bị những người buôn chuyến xoi mói đủ trò, yêu cầu của người tiêu dùng thì rất khắc khe, không những bi ép giá, hơn thế còn phải giao hàng trước. Mặc dù lợi nhuận của nhà máy sản xuất rất ít ỏi, thậm chí không kiếm được tiền, vì «dành cho trước » nên có chỗ phải bù lỗ ít, nhưng để khai thác thị trường quốc tế, họ vẫn tiếp nhận, vui vẻ để làm.  

               Kết quả là, «muốn lấy thì trước hết phải cho» để đổi lại «bù lỗ ít, kiếm được lợi lớn». Bởi vì hành động «muốn lấy thì trước phải cho» này đã mở mang đuoc mức độ nổi tiếng của ngành may mặc Thái Lan trên thị trường quốc tế, nâng cao được trình độ kỹ thuật may quần áo của họ, đã thúc đẩy lượng tiêu thụ tăng lên rất lớn, tổng kim ngạch quần áo may sẵn xuất khẩu hàng năm đạt tới 300 tỷ USD, đã thu được khoản ngoại hối 1,5 tỷ USD.

               * «Dùng đồ chơi xấu xí để hốt tiền» nguồn tiền tài càng phong phú.  

               Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Eiselum Mỹ là Buneil một lần đi dạo ở ngoại ô, ngẫu nhiên trông thấy mấy đứa trẻ đang chơi nghịch một con sâu đất đầy mình bẩn thỉu, hình thể rất xấu, tự nhiên «tức cảnh sinh tình» liên tưởng đến đồ chơi «rặt một màu sạch» trên thị trường đồ chơi của Mỹ lúc đó, đều vẫn dùng một kiểu dáng tiêu chuẩn cố định, chỉ theo đuổi hình tượng của nó đẹp, sản phẩm của nó chỉ có tính chung, không có cá tình, không tránh khỏi làm cho trẻ con cảm thấy nhạt nhẽo mà sinh chán.

               Thế là, ông đã từ trong đó nhận được gợi ý, định hướng tư duy ngược lại với tư duy hướng thuận của người bình thường bằng một tư duy nghịch hướng, quyết tâm «dùng hình thức xấu để kiếm tiền», tức là dùng đồ chơi xấu và đơn giản khiến nhi đồng phải móc túi tiền để mua. Ông đã tức khắc tổ chức người nghiên cứu chế thử một loạt đồ chơi với hiệu chữ «xấu», ví dụ trên một chuỗi các quả cầu in nhiều «quả cầu điên» có bộ mặt xấu xí thô thiển, làm những «chàng trai xấu xí thô lỗ» bằng cao su mọc tóc vàng khô, da xanh xao, một đôi mắt quái đản, hễ chớp mắt là phát tiếng kêu kỳ lạ v.v... Đồng thời cho rằng bộ «đồ chơi xấu xí thô thiển» của công ty này đưa ra, nhất định có con đường tiêu thụ lớn, quả đúng như dự đoán trước. Sản phẩm này vừa đưa ra thị trường, các cháu nhi đồng đã tranh mua. «Dùng các đồ chơi xấu xí để hốt tiền» làm cho công ty phát tài to.

* «Thấy kẽ hở thì xoáy sâu vào», tìm đường sống trong kẽ hẹp.  

Công ty «Amasaki» Nhật Bản là một công ty nhỏ chỉ có hơn 30 người sản xuất áo mưa.  

Chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty này là Takigawa một lần khi đọc tài liệu tổng điều tra nhân khẩu năm đó, phát hiện ở Nhật Bản mỗi năm sinh khoảng 20 vạn trẻ em, tự nhiên lộ rõ niềm vui, trong lòng nghĩ: cứ cho là mỗi trẻ em mỗi năm ít nhất dùng 2 chiếc tã lót do họ sản xuất, thì mỗi năm đã phải dùng tới 5 triệu chiếc. Từ đó liền nghĩ đến, cả thế giới mỗi năm muốn sinh ra bao nhiêu đứa trẻ thì cần dùng bấy nhiêu tã lót, tiềm năng của nó trên thị trường lớn biết bao nhiêu! Còn tã lót, sản phẩm nhỏ không thể nhìn thấy này, thường các xí nghiệp lớn không thèm nhòm ngó tới, giá như công ty của mình nhanh trí đưa ra quyết định chuyển sang sản xuất tã lót há chẳng nắm chắc phần thắng ư?

Quả nhiên ông đoán trúng, hàng tã lót vừa ra đời đã được những người cha mẹ đón nhận nhiệt tình, và nhanh chóng lan ra khắp thế giới, tiêu thụ chiếm 1/3 thế giới, cũng từ đó ông được người đời gọi là «vua tã lót».  

Giỏi nắm bắt những bài viết về thông tin thị trường, thông qua thông tin nhìn thấy những điều chứa đựng trong thông tin và làm tốt bài viết đã nêu, vẫn có thể xem là một kế cao giành thắng trên thương trường ở nước ngoài.  

* «Lãi dầy bán ít», làm ít kết quả nhiều

Hiện nay có không ít nhà buôn đều tin và làm theo ý tưởng buôn bán «Lãi ít bán nhiều». Nhưng «vua thực phẩm» Mỹ, Gino Paulos lại làm ngược lại với đạo lý này. Công ty Trùng Khánh kinh doanh thực phẩm phương Đông của ông, vẫn giữ bán hàng cao cấp, giá cao, áp dụng sách lược doanh tiêu «Lãi dầy bán ít».  

               Sản phẩm chủ yếu của nó là mì xào Trung Quốc khi đưa ra đã ghi giá so với loại mì xào bình thường cao hơn 2 lần, đồng thời không ngừng cải tiến gia vị, phối liệu, bao gói cho người ta có cảm giác mới lạ.

               Kết quả là, cách làm này ngược lại đã tăng lợi nhuận của xí nghiệp, nâng cao được uy tín của thương phẩm, khiến công ty trong một thời gian tương đối ngắn đã phát triển thành một xí nghiệp lớn có vốn liếng hàng trăm triệu USD.

               Chỗ khôn khéo của phương pháp «lãi dầy bán ít» của Gino Paulos chính là ở chỗ ông đã am hiểu sâu sắc tâm lý mua của người tiêu dùng. Nói chung người tiêu dùng đều mang tâm lý nghịch phản «tiền nào của ấy», «hàng tốt không bán rẻ, bán rẻ không có hàng tốt». Sự công bằng này là đã nắm chắc được «hiệu ứng tâm lý giá cả» của người tiêu dùng, vận dụng tâm lý chiến của nó, dùng cách bán hàng cao cấp, giá cao, «lãi dầy bán ít» để giành được thị trường, giành được khách hàng.  

               * Chuyển vận đen thành cơn may, biến xấu thành tốt

               Ngày 27 tháng 4 năm 1988, một chiếc máy bay Boeing – 737 Mỹ xảy ra sự cố ngoài ý muốn, nhưng may mắn là, ngoài một nữ tiếp viên hàng không bị nạn ra, 89 hành khách còn lại đều bình an vô sự.  

               Thế là, công ty Boeing nhân cơ hội đó đưa ra hàng loạt bài báo tuyên bố sự cố là do đã bay hơn 20 năm, cất cánh và hạ cánh đã hơn vạn lần, đã vượt quá khá xa hệ số bảo hiểm. Mà lần này lại có thể khiến các hành khách không một ai thương vong, có thể thấy chất lượng sản phẩm của công ty Boeing rất cao, kế này ngược lại làm cho lượng tiêu thụ máy bay của công ty này đã tăng lên theo đường thẳng.

               Từ đó dễ dàng nhìn thấy, nắm chắc thời cơ có lợi, mượn đề tài để phát huy, dùng chính diện để tuyên truyền làm cho hiệu ứng âm do sự cố tạo nên chuyển hóa thành hiệu ứng dương, biến việc xấu thành việc tốt, cũng là một kế sách hay hạ đối thủ giành thắng trong thương trường.  

               24. Vì sao người Đức có thể kiếm được nhiều tiền?  

               Xí nghiệp ở Đức xưa nay vẫn cố gắng làm cho nhân viên ít, tố chất tốt, hiệu suất công việc cao. Sau khi công nhân viên chức bước vào xí nghiệp, đều lập hồ sơ nhân sự, từ giám đốc, kỹ sư đến nhân viên kỹ thuật đều phải tiến hành kiểm tra định kỳ, người có năng lực nâng lương thăng chức, người tầm thường thì được khuyên rút khỏi chức, người vi phạm kỷ luật và pháp luật bị khai trừ.

               Thực hành theo việc định người, định cương vị. So với việc cất nhắc tốc độ nhanh của Mỹ, công nhân viên chức trong xí nghiệp Đức thăng cấp bậc tương đối chậm.  

               Người Đức thường cho rằng, người 35 tuổi trở lên mới có tư cách đảm nhận việc quản lý. Khi thăng cấp nhân viên quản lý xí nghiệp, các xí nghiệp Đức nhấn mạnh kỹ thuật là tiêu chuẩn hàng đầu. Xí nghiệp Đức từng có quy định, viên chức các cấp làm việc ở các xí nghiệp lớn, nhất thiết trước tiên phải được đào tạo kỹ thuật truyền thống có kỹ năng cơ bản vững chắc trong trường đại học hoặc trường dạy nghề.

               Yêu câu đối với người quản lý xí nghiệp, cần phải là người tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật. Sau khi tham gia công tác, xí nghiệp thường gửi họ đến các bộ phận nghiên cứu làm việc vài năm, sau đó lại đến bộ môn công tác thực tế học tập tri thức và kinh nghiệm quản lý.  

               Cho nên, việc thăng cấp của họ tương đối chậm, dù là người giỏi giang hơn nổi bật trong họ với nhau, cũng không thể được hưởng chiếu cố đãi ngộ, thông thường phải đến 40 tuổi, thậm chí 50 tuổi mới có thể đứng ra đảm nhận chức tổng giám đốc.

               Như thế sẽ bảo đảm những người quản lý cấp cao của xí nghiệp đều là người được giáo dục qua đại học và có học vị, về cơ bản là do chuyên gia quản lý xí nghiệp đào tạo tại chỗ. Cách làm này của người Đức có 3 ưu điểm sau đây:  

1) Viên chức có thể giữ trung thành với xí nghiệp.

2) Giữa các tầng lớp lãnh đạo dễ điều hòa.  

3) Có thể không ngừng nâng cao trình độ kỹ thuật của công nhân viên chức.

Sự phát triển kinh tế nước Đức mấy chục năm sau chiến tranh đã nói lên rằng, công nhân viên chức có trình độ văn hóa cao mà năng lực kỹ thuật chuyên nghiệp mạnh có thể giành lấy ưu thế của xí nghiệp trong cạnh tranh.  

Ở Đức, các xí nghiệp đã đặt việc đào tạo chức nghiệp lên tầm nhận thức chiến lược, cho rằng «đào tạo chức nghiệp là trụ cột của phát triển xí nghiệp», là «cơ sở của một dân tộc có tồn tại hay không».

Dưới sự chỉ đạo của quan niệm này, việc đào tạo chức nghiệp của Đức triển khai tương đối phổ cập, và đưa vào đó tài lực, vật lực rất lớn.  

Theo điều tra điển hình của Viện nghiên cứu kinh tế Liên bang Đức cũ năm 1988 tiến hành đối với 1.505 xí nghiệp đã chứng tỏ, chi phí của các xí nghiệp ở Liên bang Đức cũ năm 1988 dùng vào việc đào tạo công nhân viên chức là 27 tỷ Mác Tây Đức cũ, vượt qua đầu tư của chính phủ Liên bang cùng năm đối với các trường đại học và cao đẳng (khoảng 25,9 tỷ Mác Tây Đức cũ), chi phí đào tạo lại tính theo bình quân của mỗi công nhân viên chức là 1.766 Mác Tây Đức cũ, đứng hàng đầu thế giới. Khoản đầu tư này đã được đền đáp lại.

Nước Đức sở dĩ có thể giữ vững được vị trí thắng trong cạnh tranh kịch liệt của thị trường thế giới, việc này liên quan trực tiếp với nó có rất nhiều người lao động được đào tạo có trình độ tố chất cao, mà việc nâng cao tố chất của người lao động lại đưa vào việc đào tạo chức nghiệp.  

25. Tiền vốn là máu 

Trên một trình độ nào đó để nói, sức mạnh vạn năng của đồng tiền là không thể coi thường.  

Nhà máy gang thép An Sơn đã từng nổi tiếng thế giới với «Hiến pháp An Cương», là một xí nghiệp quốc doanh cỡ rất lớn có gần 50 vạn công nhân viên là 80 năm lịch sử, đã từng nạp thuế cho nhà nước hơn 60 tỷ NDT, có thành tựu vẻ vang.

Nhưng sự tấn công của kinh tế thị trường, làm cho cơ chế quản lý vốn của Gang thép An Sơn đứng trước thách thức nghiêm trọng. Một mặt, sản phẩm tồn kho tăng lên, thu hồi vốn rất khó khăn, các nơi trong cả nước khất nợ tiền vay của Gang thép An Sơn cao tới 5 tỷ NDT; mặt khác việc điều chỉnh kết cấu sản phẩm đòi hỏi phải tiến hành cải tạo kỹ thuật, mà cải cách kỹ thuật lại thiếu tiền vốn, vay tiền của ngân hàng thì một là không có một khoản lớn như thế, hai là dù có thể cho vay, nhưng phải trả tiền lãi quá cao lớn, xí nghiệp không gánh vác nổi, đã rơi vào «trận đồ bất quái».

Tháng 1 và 2 năm 1995 lỗ 200 triệu NDT. Cục diện lỗ này kéo dài suốt 8 tháng liền.  

Qua phân tích, cái gốc của «trận đồ bất quái» làm Gang thép An Sơn lúng túng khó xử là tiền vốn. Tiền vốn là máu của xí nghiệp. Trước kia, do coi nhẹ việc quản lý tài vụ và quản lý tiền vốn, nên Gang thép An Sơn một mặt tiền vốn căng thẳng nghiêm trọng, mặt khác hiện tượng «chạy thoát, bốc hơi, dò lọt» vốn nghiêm trọng, vốn phân tán, các hạng mục ghi trên sổ nợ có đến 800 mục, hiệu suất sử dụng vốn thấp, các đơn vị chỉ giành vốn bất kể giá thành, đầu tư lúng túng, lên các hạng mục rối rắm, tiền vốn có hạn không dùng vào chỗ sắc bén nhất, có hạng mục cải tạo kỹ thuật không đạt được hiệu quả dự định trước, một bộ phận tiền vốn tương đối lớn đi vào «điểm chết», không thể kiểm kê được.

Vì vậy, Gang thép An Sơn đã định ra cơ chế quản lý tài vụ. Lấy quản lý vàng làm trọng tâm và quản lý xí nghiệp lấy quản lý tài vụ làm trọng tâm.

Họ đưa vào cơ chế thị trường đối với tiền vốn, thực hiện việc khống chế tổng hạn ngạch tiền vốn, thống nhất tiêu thụ hàng hóa, chênh lệch lãi suất, sử dụng có thưởng, hạn ngạch do chiếm dụng vốn tính theo lãi suất cơ bản, chiếm dụng vốn vượt quá định mức tính lãi suất theo thời kỳ quá hạn và tỷ lệ tăng, áp dụng biện pháp phạt lãi hoặc thu hồi vốn với việc chiếm vốn dồn vào cùng một thời gian, dùng vốn làm việc khác, chiếm dụng vốn trái quy định.

Gang thép An Sơn đồng thời với việc tăng cường quản lý tài vụ và quản lý tiền vốn, còn nắm chắc khâu then chốt là giá thành. Công ty tiến hành xác định toàn diện giá thành mục tiêu theo các loại hình khác nhau đối với các đơn vị. Giá thành mục tiêu của đơn vị sản xuất chính, nhất loạt áp dụng trình độ định mức hao phí tiên tiến trong lịch sử của công ty, và áp dụng phương pháp «Lệ suy», tức bắt đầu từ giá thị trường có thể chấp nhận, từ phía sau đẩy về phía trước, nghiệm tính giá thành mục tiêu cho mỗi quá trình gia công, sau đó phân giải theo từng nguyên công, thực hiện đến mỗi một công nhân viên chức hình thành cục diện «gánh nặng của xí nghiệp mỗi người đều cáng đáng, bản thân từng người đều phải có chi tiêu».

Ví dụ như xưởng gang lấy giá thành quặng làm cơ số, cộng thêm tiêu hào về các mục như thông gió, điện, nước ôxy, than cốc, giá thành sức lao động gia công, tính ra giá thành nội bộ đưa cho xưởng luyện thép, xưởng luyện thép lại dùng phương pháp tương tự tính ra giá mô phỏng thị trường của mỗi tấn thép lại đưa tiếp cho quá trình gia công sau...

 Cuối năm 1995, sau khi cơ chế nội bộ này vận hành, toàn công ty đã xoay chuyển tình thế hạ giá thành được 320 triệu NDT. Thông qua quản lý giá thành nghiêm ngặt, ép chi phí rất mạnh, hạ thấp giá thành, khiến cho việc cải tạo bị thu vào thấp, sản xuất ra cao. Một hạng mục kỹ thuật của xưởng luyện thép số 3, vốn dự tính là 900 triệu NDT, qua tính toán chi li ép xuống đến 760 triệu NDT, hơn nữa đã bảo đảm được chất lượng.

Gang thép An Sơn lấy việc làm cho các ông chủ tài giỏi làm mục tiêu cải cách, bắt buộc các đơn vị tách ra phải trăm phương ngàn kế tìm được điểm tăng trưởng kinh tế mới, tiến hành kinh doanh đa nguyên hóa.  

Sau khi thực hiện phân chia nhỏ bếp ăn, cán bộ và công nhân viên có một sức ép và cảm giác thực bách của việc phát triển, từ đó tiến hành cải cách chuyển đổi và xây dựng cơ chế tương ứng. Ở đây, nguy cơ chính là chuyển đổi cơ chế, sức ép chính là tiềm lực.

Vui mừng trước những thành quả đạt được, Gang thép An Sơn coi trọng sự tăng trường sản xuất. Trải qua hàng loạt cơ chế vận hành và tái tạo cải cách phương thức quản lý, đến tháng 8 năm 1995, cuối cùng đã chặn lại được thế lỗ vốn, sau khi nạp lãi và thuế cho nhà nước lợi nhuận đạt được 330 triệu NDT.

Tiền vốn là máu của xí nghiệp, giá thành là trái tim của xí nghiệp. Gang thép An Sơn tiến hành cải cách trong điều kiện khó khăn: tiền vốn hết sức căng thẳng, sản phẩm tiêu thụ không chạy, lịch sử cải tạo kỹ thuật mắc nợ quá nhiều, gánh nặng xã hội rất nặng nề. Họ đã từ việc nắm chắc tiền vốn, tác động vào khâu then chốt là giá thành, lấy việc chuyển lỗ thành lãi làm đột phá khâu, xây dựng nên hệ thống hạch toán, hệ thống tài vụ, hệ thống kiểm tra đã tạo tiền đề cho việc thực hiện chuyển biến thể chế kinh tế và phương thức tăng trưởng kinh tế.  

26. Xếp sắp tiền vốn mua nhà phải có sách lược tốt

Tiền vốn đối với xí nghiệp là vô cùng quan trọng, đối với dân chúng bình thường càng vô cùng quan trọng.  

Cùng với công cuộc cải cách mở cửa ở Trung Quốc ngày càng phát triển, mọi người nhận thức đối với tiền so với trước kia càng sâu sắc, mạnh mẽ hơn. Việc mua xe ô tô riêng và cơn sốt mua nhà ở những năm gần đây đã nói lên một cách đầy đủ đời sống của nhân dân Trung Quốc ngày càng nâng cao, đồng thời cũng thông qua tiêu thụ đã thúc đẩy kinh tế quốc dân phát triển mạnh mẽ.

Mua sắm nhà cửa đối với dân cư bình thường có thể là khoản chi tiêu lớn nhất trong tất cả các khoản chi tiêu, số tiền nó cần phải có nhiều tới vài chục vạn NDT, đối với bất cứ một gia đình nào mà nói, đều là một khoản chi lớn.  

Do vậy, có một kế hoạch quản lý tiền vốn mua nhà được trù tính trước, thực tế là một việc rất cần thiết.  

Hiện nay đang phát triển việc bán nhà chung cư làm sẵn rất nhiều, phương thức thanh toán tiền phổ biến nhất có ba loai: một là tiền nhà thanh toán một lần; hai là tiền nhà trả góp trong thời gian thi công; ba là ngân hàng thanh toán có thế chấp.

Đối với người mua nhà, nên căn cứ thực lực tiền vốn của mình và tính chất ổn định của nguồn thu nhập, kết hợp với mức ưu đãi của các phương thức thanh toán khác nhau, chọn ra phương thức thanh toán lý tưởng nhất. Cần nhớ, nhất thiết phải định ra kế hoạch, theo khả năng kinh tế của mình để tránh sau khi mua nhà cuộc sống trở nên bị động.

Bước thứ nhất của việc định kế hoạch là xác định tình hình thực lực vốn liếng hiện có và tính chất công tác của bản thân mình. Nếu như người mua nhà có thực lực kinh tế tương đối tốt, lại không cần đầu tư vốn vào làm các việc khác, thì nên chọn phương thức thanh toán một lần. Là vì phương thức thanh toán này, nói chung có ưu đãi chiết khấu tương đối lớn (xem thời gian thi công để đợi), hai là không cần trả lại tiền vay như thanh toán theo thế chấp. Nhưng phương thức trả một lần chiếm dụng vốn lớn, tính linh hoạt của tiền vốn kém, đối với người mua nhà mà con đường đầu tư tương đối rộng thì không nên. Còn thanh toán góp theo thời gian thi công và thanh toán theo thế chấp, do tỷ lệ trả tiền lần đầu tương đối thấp, chu kỳ thanh toán tương đối dài, tính linh hoạt của vốn lớn hơn, đối với người mua nhà không muốn số tiền hiện có của mình bị chi ra quá nhiều, thì đây là phương thức tương đối hợp lý.

Cho nên bước thứ nhất của kế hoạch là căn cứ tình hình vốn liếng và tính chất công tác của mình để xác định phương thức thanh toán loại nào.  

Bước thứ hai của kế hoạch là căn cứ phương thức thanh toán đã xác định, xếp sắp các điều khoản thanh toán cụ thể trong phương thức này. Thanh toán một lần cần chú ý là tỷ lệ và mức ưu đãi chiết khấu của khoản thanh toán sau cùng.

Thông thường thanh toán theo phương thức một lần, lần đầu phải trả 90% - 95% của toàn bộ số tiền mua nhà, phần còn lại 10% - 5% khi giao nhà sẽ thanh toán một lần nữa. Còn chiết khấu ưu đãi thường là căn cứ thời gian khách mua nhà đến lúc giao nhà dài ngắn sẽ chiết khấu theo mức lãi gửi tiết kiệm ngân hàng không kỳ hạn. Cho nên hiện tại bán nhà, thanh toán tiền một lần chỉ có chiết khấu rất ít, thậm chí không có chiết khấu. Cho nên đối với người mua nhà mà nói, nếu như thanh toán tiền một lần giành được ưu đãi không tốt, đã không có ý nghĩa mấy nữa.

Đối với việc thanh toán theo thời kỳ thi công cũng thuộc về việc phải tự chuẩn bị đầy đủ tất cả số tiền mua nhà, nói chung đều phải chi ra trong thời gian thi công theo tháng hoặc theo quý. Phương thức này đối với người mua nhà mà xét cũng là vận dụng vốn tương đối linh hoạt, đặc biệt là ở thời kỳ mà cơn sót của thị trường nhà đất lên cao, đối với nhà trả góp trong một năm rưỡi hoặc 2 năm, người bỏ vốn buôn nhà hy vọng sau khi ký hợp đồng trả tiền nhà xong mấy tháng sau giá nhà đột nhiên tăng lên nhanh sẽ đem bán đi để thu lợi, mà mình thì đầu tư vào không nhiều.

Đối với người mua nhà thông thường, nếu như cân nhắc thấy thanh toán tiền theo thời kỳ thi công và trả tiền một lần ưu đãi chiết khấu khác nhau không nhiều, lại không muốn trả lãi vay tiền theo phương thức thanh toán có thế chấp, thì trả tiền theo thời kỳ thi công vẫn là tương đối thích hợp, vì mức độ phiêu lưu của nó tương đối nhỏ, trong tay mình lại có tiền để ứng ra, xét đến cùng như vậy là thiết thực.  

Thanh toán theo thế chấp thuộc về chi phí tín dụng, thực tế là vay tiền của ngân hàng để mua nhà ở.

Những năm gần đây, mua nhà trả tiền theo thế chấp đã trở thành xu thế chính. Năm 1998, việc bán nhà ở thương phẩm (tức làm nhà để bán) ở Bắc Kinh, đối với việc mua nhà cá nhân. Số người chọn phương thức trả tiền theo thế chấp chiếm 80% trở lên. Chọn mua nhà theo phương thức trả tiền thế chấp, một là căn cứ thực lực vốn liếng của mình và nhu cầu vận dụng tiền vốn xác định tỷ lệ trả tiền lần đầu, tức xác định tỷ lệ vay tiền. Hiện nay, tỷ lệ vay tiền ngân hàng mua nhà ở cá nhân cao nhất có thể đến 80% tổng số tiền mua nhà, nhưng cần xem xét đến tiền vay đòi hỏi phải trả tiền của khoản vay, cho nên, nên căn cứ tình hình thực tế xác định tỷ lệ trả lần đầu.

Ngoài ra, phải xác định thời gian trả nợ dài ngắn. Lãi suất của tiền vay thay đổi theo thời gian trả nợ dài ngắn khác nhau. Thời gian trả nợ dài nhất ngân hàng hiện nay quy định là 20 năm, trong đó thời gian trả từ 1 đến 5 năm có 3 mức lãi suất tính theo năm khác nhau từ 6,12% - 6,67%, thời gian trả từ 6 đến 10 năm, lãi suất năm là 7,2 %; thời gian trả từ 11 đến 20 năm, lãi suất năm là 7,56 %. Người mua nhà khi xác định thời gian trả hết nợ nên chọn niên hạn dài nhất trong cùng mức lãi suất, như vậy khi đến đúng tháng trả nợ sức ép sẽ rất nhẹ, còn khi điều kiện cho phép có thể hoàn trả sớm trước, lãi cũng không bị tổn thất, bởi vì khi ngân hàng đối với khoản trả nợ sớm trước, phần đã trả vẫn chấp hành theo lãi suất cũ, phần còn lại chưa trả thì theo thời hạn khi trả sớm trước thi hành theo lãi suất quy định của niên hạn đó.

27. Tiền không tốt ư?  

«Những việc chỉ cần chúng ta có thể tưởng tượng ra và vững tin, chúng ta sẽ nhất định có thể thực hiện được nó.»  

  Đây là một câu danh ngôn của Napoléon Hill được gọi là người thầy khích lệ ý chí thành công vĩ đại nhất của nước Mỹ, cũng là của thế giới.

Napoléon Hill không phải vị hoàng đế thống soái quân đội Pháp, mà là một ông vua không «vương miện».Ông cũng có cái tên gọi là Napoléon, mà ảnh hưởng của ông đối với thế giới không ở dưới vị hoàng đế kia.  

Triết học thành công do ông sáng lập và 17 nguyên tắc thành công cùng với nhiệt tình mãi mãi bừng bừng như lửa của ông đã cổ vũ hàng tỷ người, bởi vì ông đã được tôn là «người sáng tạo của nhà triệu phú».

Ảnh hưởng của ông đã vượt khá xa phạm trù của thành công học.  

Khi Đại chiến thế giới I bùng nổ, Tổng thống Mỹ Woodrow Wilson đã dùng bí quyết khích lệ ý chí của ông để huấn luyện và cổ vũ binh sĩ, trù liệu ít quân phí. Việc này làm cho tên tuổi của Napoléon Hill có liên hệ với lịch sử của một quốc gia.

Về chuyện truyền kỳ của Napoléon Hill còn có rất nhiều «Giáo trình làm giàu thành công của Napoléon Hill» là bản của Hội quỹ Napoléon Hill chuyên môn trao bản quyền, trong đó bao gồm cả «Truyện Napoléon Hill», mà một đời của ông trên thực tế là thực tiễn của ý niệm vĩ đại của mình.

Bộ giáo trình này có 3 tập, một bộ phận do Napoléon Hill tự tay viết, một bộ phận do Hội quỹ biên soạn làm giáo trình khích lệ ý chí thành công của cơ quan từ thiện Hill, trên thực tế bao gồm toàn bộ tinh hoa của triết học thành công của ông.  

 «Con đường thành công» bao gồm «Chìa khóa thành công – Mười bảy nguyên tắc thành công của Napoléon Hill» và «Phép thành công tích cực của Napoléon Hill», giáo trình khích lệ ý chí thành công.

«Con đường làm giàu» bao gồm «Phương pháp thực tiễn suy nghĩ làm giàu của Napoléon Hill», «Thuật thuyết phục của thành công và làm giàu», «Phương pháp làm giàu trong một năm của Napoléon Hill», giáo trình khích lệ ý chí thành công.  

«Của cải của một đời» bao gồm «Suy nghĩ và làm giàu» và «Truyện Napoléon Hill».  

Ai không muốn thành công và không muốn làm giàu?

Carnegie đánh giá «Thành công học» của Napoléon Hill là một môn «triết học kinh tế», cho rằng «nó không chỉ là một phương pháp giúp người nghèo thoát khỏi nghèo khó, thực hiện kinh tế dư dật, càng là một học vấn lớn giúp người ta xây dựng nhân cách toàn thiện, hưởng thụ đời người sung túc».  

Cái tên Napoléon Hill này ở Mỹ không một ai không biết, ông đã xây dựng một cách sáng tạo môn thành công học hoàn toàn mới, là bậc thầy khích lệ ý chí tinh thần vĩ đại nhất trên thế giới.  

Năm 1883, Dr. Napoléon Hill sinh ra trong một gia đình nghèo. Ấp ủ khát vọng thành công, trải qua một lần phấn đấu, từ thị trấn nhỏ của Virginia xa xôi ra đi.

Ông luôn luôn tìm mọi cơ hội, nâng cao và bồi bổ thêm cho mình, đã từng thử trải qua các nghề nghiệp khác nhau như kinh doanh mỏ than, làm luật sư, cuối cùng trở thành một người viết bài về tin tức thương mại.

Ông đã tốn thời gian hơn 20 năm tổng kết bí quyết thành công, đồng thời đến thăm hầu khắp các nhân sĩ thành công thuộc các tầng lớp xã hội, bao gồm Andrew Carnegie, Thomas Edison, Woodrow Wilson, Henry Ford và William Howard Taft, thú nhận những kiến giải có giá trị từ trong sự từng trải cá nhân của họ.  

Mười bảy nguyên tắc thành công của ông đã cổ vũ hàng tỷ người, khiến họ từ một người nghèo rớt mùng tơi trở thành triệu phú, từ lớp người không tên tuổi trở thành bậc danh lưu trong xã hội.  

Ngày nay, Hội quỹ Napoléon Hill đang dốc sức thực hiện mộng tưởng của ông: Thông qua một cơ quan từ thiện đem triết học thành công cá nhân của ông truyền thụ cho mọi người.

Bạn cũng có thể thực hiện sự cố chấp của mình. Của cái là một vật cố chấp vĩ đại! Bạn có khả năng sẽ hỏi: Tiền bạc và sự cố chấp vĩ đại làm sao có thể coi ngang nhau? Câu trả lời của chúng tôi là: «Tiền không tốt ư?».  

Rất nhiều người nói: «Tiền là nguồn gốc của mọi điều ác». Trong kinh thánh nói: «Thích tiền là nguồn gốc của mọi điều ác», chỉ sai khác một chữ, ý nghĩa đã khác nhau rất nhiều.  

Nhiều người có thái độ tiêu cực, không cho là đúng đối với nội dung sách «Suy nghĩ và làm giàu».

Tác giả cho rằng: «Có nhiều người trong đó, chỉ cần thay đổi thái độ, trong một năm ngắn ngủi, có thể kiếm được của cải vượt qua cả của cải họ vốn phải một đời mới kiếm được».

Trong xã hội, tiền là môi giới giao dịch. Tiền là sức mạnh, có thể dùng cả trong việc thiện và việc ác. Sách «Suy nghĩ và làm giàu» cổ vũ nhiều người, dùng thái đó tích cực theo đuổi tiền tài.

Sự tích của các danh nhân như Henry Ford, John D. Rockefeller, Thomas Edison và Carnegie trong sách, đã cổ vũ nhiều người.  

Hội quỹ của những người này thành lập đã vượt qua mấy tỷ đô-la Mỹ, số tiền quyên góp hàng năm với mục đích từ thiện, tôn giáo và giáo dục, vượt quá 2 triệu USD.  

Tiền không tốt ư?  

Lòng nhân ái lớn của những người này sẽ đời đời bất diệt!  

Andrew Carnegie sinh trưởng trong một gia đình di dân Scotland nghèo, về sau trở thành người giàu có nhất toàn nước Mỹ, từ «Truyện Carnegie» có thể nhìn thấy những sự tích một đời của ông.

Ông một đời vững tin một ý niệm: «Sự vật trong cuộc sống cần có, đều nên cố gắng theo đuổi!». Ý niệm giản đơn này trở thành một sự cố chấp.  

Carnegie khi sống, số tiền tặng trực tiếp, quyên góp của hội quỹ và ủy thác đã đạt tới 500 triệu USD. Ông đã bỏ ra mấy triệu USD xây dựng thư viên tặng cho những người tìm hiểu tri thức.

Một người giá như có thể đem tài sản vô hình chia xẻ với những người mình yêu mến, thế giới sẽ càng thêm tươi đẹp. Giống như Carnegie đem ý niệm mang lại niềm vui, sức khỏe thân thể và tinh thần và của cải chia xẻ với mọi người.  

Mac Bannaton từ một viên chức nhỏ lương tuần lễ 20 USD, trở thành người giàu có nhất toàn Mỹ, tài sản của ông vượt quá 10 triệu USD. Một sự kiện rất nhỏ đã đưa đến bước ngoặt về sự nghiệp của ông.

Khi Bannaton 25 tuổi, trên xe lửa đã nhường chỗ cho một ông già xa lạ, ông cảm thấy đó là việc đương nhiên. Ông già đó là John Oston, Tổng giám đốc công ty dầu mỏ North Dakota.  

Oston đã cho Bannaton một cơ hội cộng tác, Bannaton đã tiếp nhận, về sau trở thành «người phát hiện dầu mỏ nhiều nhất từ khi có lịch sử đến nay».  

Cách nhìn đối với tiền của Bannaton là: «Tôi chỉ là tạm thời giữ tiền, tôi phải dùng số tiền này làm cho xã hội tốt hơn».

Khi mừng sinh nhật 85 tuổi, ông nói: «Mọi người hỏi tôi, đã đến độ tuổi này, làm thế nào giữ được sức sống. Bí quyết của tôi là, hãy làm cho mình bận rộn, thời gian sẽ qua đi một cách vô tình. Hãy nghĩ nhiều điều tốt đẹp đến mọi người xung quanh, hãy nghĩ nhiều đến bạn bè, cố gắng không nên nghĩ đến địch thủ. Tôi cảm thấy tuổi tác không có liên quan đến năm tháng, mà là một loại tâm trạng».   

Trong lòng có chút cố chấp và có thể sống được càng lâu hơn. Giống như Herbert Hoover và tướng Wood, họ cống hiến nhiều thời gian và tiền bạc cho câu lạc bộ thiếu niên Mỹ, đẩy mạnh và phát triển hoạt động công ích, nhận được sự tôn sùng và kính yêu của người đời.  

Có lẽ bạn sẽ không có tiền của như Carnegie hoặc Bannaton, lại không thể ảnh hưởng đến sự cố chấp của bạn.

Evan Rewdolph một đời dốc sức giúp đỡ thiếu niên vùng nghèo khó, dùng để cảm ơn câu lạc bộ thiếu niên đã từng cứu vớt ông.  

Ông sinh trưởng tại một vùng nghèo khổ phía bắc Chicago, cùng lang thang với một đám ngư dân, họ phần nhiều đều là những thiếu niên «có vấn đề».  

Có một hôm, một đám nhân viên làm công tác xã hội của câu lạc bộ thiếu niên đến một ngôi nhà thờ bỏ hoàng của vùng này, họ tụ họp tại đây.  

«Trong lũ chúng tôi, chỉ có tôi và anh tôi đi nhà thờ» Evan noi, «sau đó, ngoài tôi và anh tôi ra, họ đều đi vào nhà tù. Nếu như chúng tôi không tham gia vào câu lạc bộ thiếu niên khu Lincoln, cũng có thể sẽ giống họ».

Evan cảm ơn câu lạc bộ thiếu niên đã làm tất cả mọi việc vì hai anh em họ, ông hiến dâng một đời mình, giúp đỡ những thiếu niên lưu lạc. Do lòng nhiệt thành của ông, một số lớn tiền quyên tuôn đến ủng hộ câu lạc bộ thiếu niên Chicago, thu hút nhiều người có ảnh hưởng chung sức làm việc nghĩa.