Đừng bận tâm đến việc làm tốt hơn đồng nghiệp hay người tiền nhiệm của bạn. Hãy nỗ lực làm tốt hơn chính bản thân mình.

WILLIAM FAULKNER

☆

Cảm xúc không ở nhà khi bạn đến sở làm. Chúng theo bạn suốt cả ngày như một đám người phiền toái. Bạn càng ý thức về cảm xúc sớm và hiểu rõ về chúng bao nhiêu, bạn càng sớm giành lại quyền kiểm soát trong công việc của mình bấy nhiêu. Hiểu và làm chủ cảm xúc là cách duy nhất để bạn tận dụng tốt mỗi ngày trôi qua và đến được nơi bạn muốn đến trong sự nghiệp của mình. Mặc dù đặc thù công việc của chúng tôi là luôn phải đối mặt với những thử thách trong cảm xúc mỗi ngày, nhưng vào một buổi tối nọ, chúng tôi gặp phải một sự việc đặc biệt ấn tượng. Sự việc này khắc họa lại những cảm xúc mà chúng tôi đã hiểu và kiểm soát được vì lợi ích của chính mình cũng như vì lợi ích của người khác, vậy mà nó vẫn khiến chúng tôi bất ngờ.

Tối hôm ấy, chúng tôi đến tòa tháp phía Bắc của một khách sạn cao tầng ở khu thương mại San Diego để tổ chức một khóa học có cấp chứng chỉ về trí tuệ cảm xúc. Rất nhiều chuyên gia đào tạo tham dự khóa học này, với hy vọng áp dụng những kiến thức học được vào chương trình của riêng họ. Bao giờ chúng tôi cũng chịu một áp lực không nhỏ khi nói chuyện với nhóm học viên này. Họ đến từ khắp nơi trên nước Mỹ, cả những vùng khác trên thế giới và họ trông đợi rất nhiều từ khóa học. Phòng học nằm ở tầng giữa khách sạn, một khoảng cách vừa đủ xa với tiếng ồn của xe cộ và dòng người xôn xao đi lại từ những đường phố phía dưới. Công tác tổ chức được chuẩn bị rất tốt nên buổi học bắt đầu suôn sẻ y như chúng tôi muốn. Không một ai trong chúng tôi biết rằng có một vị khách không mời vừa lẻn vào khách sạn thông qua cánh cửa dịch vụ.

Lúc ấy, Travis đang đứng trên bục giảng, anh đang giải thích về những nét tinh túy của năng lực xã hội thì một người lạ mặt bước vào. Đó là một người đàn ông cao hơn một mét tám, mái tóc đen rối bù, hai vai thõng xuống, mặc bộ quần áo cực kỳ bẩn thỉu. Một bầu không khí im lặng đáng sợ khi người đàn ông này len lỏi giữa mấy dãy bàn ghế. Bộ quần áo dơ bẩn của anh ta quệt cả vào người một số học viên trong lúc anh ta tiến về phía hàng ghế đầu. Người lạ mặt dừng lại ngay trước mặt Travis và ngồi xuống. Mặc dù anh ta không còn đứng nữa, nhưng sự có mặt của anh ta cũng đủ làm cho không khí trong phòng trở nên ngột ngạt khó chịu.

Với phong cách của một diễn giả lão luyện, Travis không để cho khán thính giả nhận ra bản thân anh ngạc nhiên đến mức nào. Những tình huống không mong đợi vốn thường xảy ra khi bạn đứng trước đám đông, thế nên việc để cho cử tọa biết bạn đang mất kiểm soát chẳng khác gì tự kết án tử hình cho mình. Sau một lúc, người khách lạ nghiêng người về phía Travis và hỏi giọng nhẹ nhàng: “Tôi có thể xin một ly nước được không?” Travis nhìn người đàn ông, rồi nhìn bình nước lạnh đặt trước mặt cùng 6 cái ly úp xung quanh. Làm sao nói không cho được, anh thầm nghĩ. Anh nở một nụ cười ý nhị và rót nước đưa cho vị khách. Sau khi uống nước xong, người đàn ông tựa lưng vào ghế, bắt chéo hai chân và yên vị cho một buổi tối đáng suy ngẫm về trí tuệ cảm xúc.

Travis tiếp tục bài trình bày của mình, mắt vẫn cảnh giác nhìn vị khách lạ bẩn thỉu lôi thôi đang ngồi ở hàng ghế trên cùng. Trong khi ấy, Jean đang đợi đến lượt mình diễn thuyết, cô đứng ở góc phòng sát cửa ra vào. Trong đầu cô tràn ngập không biết bao nhiêu là ý nghĩ: Đây rành rành là một kẻ vô gia cư. Nhưng tại sao hắn lại cả gan đến thế? Hắn chủ tâm ngồi vào hàng ghế đầu tiên. Liệu hắn có định quấy rối các học viên khác không? Nhưng bằng cách nào hắn vào được tận đây? Cô nhìn Travis vẫn tiếp tục nói với vẻ lịch lãm; mặc dù không một ai trong phòng – kể cả cô – có thể tập trung nghe một từ nào của anh. Cô chợt nhận ra rằng mình chính là người phải hành động. Cô xem thái độ bình tĩnh của Travis như là một lời bỏ nhỏ, “Này Jean, tôi sẽ cầm chân họ ở đây, còn cô hãy chạy đi tìm nhân viên khách sạn ngay.” Jean vọt ra ngoài cửa.

Cô chạy dọc theo hành lang mà có cảm giác như dài vô tận bởi không dễ gì đi nhanh được trong chiếc váy đen mới cùng đôi giày cao gót. Những ý nghĩ chen chúc trong đầu cô: Sao những phòng họp khác lại chẳng có ai thế nhỉ? Không biết Travis và các thính giả trong kia thế nào rồi? Nhân viên khách sạn đâu rồi? Aaaaaaa! Rốt cuộc cô cũng gặp một nhân viên khách sạn ở quầy dịch vụ và nhanh chóng thông báo tình hình. Người nữ nhân viên sau quầy lập tức cầm ống nghe lên và gọi cho bảo vệ. Giọng nói ở đầu dây bên kia khẳng định họ sẽ cho người đến phòng học ngay.

Cảm thấy yên tâm phần nào, Jean chạy nhanh về phòng học. Khi bước vào, cô thấy Travis vẫn đứng nguyên ở chỗ ban nãy, diễn thuyết trước một đám đông im thin thít. Cô có thể cảm nhận được đây là một trải nghiệm lạ lùng đối với toàn bộ người nghe. Jean hé cánh cửa nhìn ra ngoài hành lang, vẫn chưa thấy bóng một nhân viên bảo vệ nào xuất hiện. Cô bồn chồn đứng ngóng ở lối đi, một vài phút trôi qua. Cuối cùng, cô cảm thấy như thế là quá đủ. Tim vẫn còn đập thình thịch, Jean giơ tay lên và hét át đi giọng Travis đang vang vọng từ các loa phóng thanh. “Tại sao chúng ta không nghỉ giải lao một chút nhỉ?” Mọi người đồng loạt đứng bật dậy khỏi chỗ ngồi giống như đám học sinh nghe thấy tiếng chuông báo hiệu giờ ra chơi. Khi người cuối cùng ra khỏi phòng cũng là lúc các nhân viên bảo vệ tay mang găng cao su ùa vào cửa hội trường, đi thẳng đến chỗ người đàn ông vô gia cư kia, hắn vẫn ngồi yên ở hàng ghế đầu.

Vị khách không mời này là ví dụ minh họa rõ nét nhất cho việc cảm xúc có thể lấn át con người và ảnh hưởng đến công việc của chúng ta ngay tại thời điểm đó. Phòng học im ắng của chúng tôi hôm ấy tràn ngập những cảm xúc mãnh liệt. Những cảm xúc này có cản trở công việc vào lúc ấy không? Dĩ nhiên là có. Mọi người khó mà lọt tai được những gì Travis trình bày với sự hiện diện của vị khách không mời mà đến trong phòng học. Nhưng chắc chắn một điều, họ sẽ nhớ mãi vị khách kia và cảm xúc của họ vào lúc ấy. Gã đó thậm chí còn được kể lại trong quyển sách này kia mà. Đó là sức mạnh của cảm xúc trong công việc.

Những thời khắc quyết định

Chúng tôi nỗ lực hết sức để hiểu được trí tuệ cảm xúc và làm cho nó trở nên dễ tiếp nhận cho tất cả mọi người trên thế giới. Chúng tôi làm việc chặt chẽ với nhau và thường nhận thấy bản thân mỗi người đều có những cảm xúc và góc nhìn riêng biệt trong cùng một tình huống. Khi Jean đứng ở góc phòng, suy nghĩ của cô buộc cô trở nên cảnh giác ngay tức thì. Trong khi đó, kinh nghiệm làm việc với những người mắc bệnh tâm thần của Travis lại cho anh một cái nhìn khác: Anh cho rằng người đàn ông này nhiều khả năng là một bệnh nhân tâm thần phân liệt dạng “bị động”. Những người trong tình trạng này, nói chung, không có ý định hoặc khả năng gây hại cho người khác. Travis có đủ lý do để duy trì vẻ điềm tĩnh và tránh việc bị phân tâm. Anh tiếp tục diễn thuyết với hy vọng tình huống sẽ sớm được giải quyết.

Tuy nhiên, tình trạng căng thẳng trong hội trường tối hôm ấy kéo dài quá lâu. Trải nghiệm cảm xúc của Travis trong sự việc này không tương đồng với đám đông ở dưới. Một phụ nữ, có chồng làm việc với những người vô gia cư, đã lên tiếng khen ngợi cách Travis xử lý với người đàn ông vô gia cư. Nhưng phần lớn mọi người đều cảm thấy lo lắng. Tất cả khán thính giả trong phòng cảm thấy không thoải mái với sự hiện diện của người lạ mặt và muốn buổi học kết thúc ngay lập tức. Sự việc trên xảy ra không lâu sau bi kịch xảy ra ở Mỹ vào ngày 11 tháng 9 năm 2001 và không ít người có mặt trong phòng lo sợ rằng với vẻ ngoài như thế, rất có thể gã nọ đang giấu một trái bom hoặc vũ khí nguy hiểm nào đó.

Tại sao lại có quá nhiều chuyện xảy ra trong một khoảng thời gian ngắn như vậy? Nhiều người sau đó nói với chúng tôi rằng tình huống này làm dấy lên trong lòng họ những cảm xúc rất mạnh. Một số người nói, giây phút mà người đàn ông bước vào hội trường, họ có thể cảm thấy không khí căng như dây đàn. Travis sử dụng kỹ năng làm chủ bản thân để giữ vẻ bình tĩnh trước mặt khán thính giả, nhưng oái oăm thay – chủ đề anh đang nói đến là về nhận thức xã hội – vậy mà anh lại không tập trung vào cảm xúc của người khác đủ để giúp họ thoải mái trở lại. Nếu quan sát gương mặt của người nghe kỹ hơn, chắc hẳn anh sẽ nhận ra được những dấu hiệu cho biết anh nên ngừng bài giảng ở đây. Anh đã rơi vào cái bẫy thông thường của một tình huống xã hội làm khơi dậy những xúc cảm mạnh mẽ: Phải tập trung vào cảm nhận của người khác thay vì của mình để xử lý sự việc một cách thành công. Jean cũng rơi vào cái bẫy tương tự. Cảm xúc trong lòng khiến cô chạy dọc hành lang tìm nhân viên bảo vệ, nhưng nếu cân nhắc hơn, lẽ ra cô nên quay lại phòng học và cho nghỉ giải lao trước. Mãi đến lúc trở về căn phòng và dừng lại suy ngẫm, cô mới chợt nhận ra mình có thể giải tỏa không khí căng thẳng bằng cách cho nghỉ giải lao. Thậm chí điều thú vị là không một ai trong số người nghe giơ tay xin nghỉ, mặc dù tất cả đều đã được học về các phương pháp huấn luyện nhóm. Cảm xúc thúc đẩy hành động của mọi người, hoặc khiến họ chẳng biết phải làm gì.

Tất cả những cảm xúc mà chúng tôi trải nghiệm trong buổi tối hôm ấy đều có mục đích riêng. Chúng thúc đẩy chúng tôi suy nghĩ và hành động. Càng hiểu rõ hơn về cảm xúc của mình, chúng ta càng dễ vượt qua vấn đề hơn. Sự cân bằng giữa suy nghĩ và cảm xúc quyết định mức độ thành công của chúng ta, trong mọi tình huống khó khăn. Khó mà xác định được cách làm nào đúng, cách làm nào sai khi đang giải quyết thử thách trước mắt. Thường là vậy. Chỉ sau này, khi ngồi lại cùng nhau phân tích tình huống, chúng ta mới khám phá ra một số hành động mang lại hiệu quả hơn những hành động khác. Vị giáo sư danh tiếng Joseph L. Badaracco Jr. Của trường Kinh doanh Harvard miêu tả những khoảnh khắc xác định sự nghiệp của chúng ta thường là những lúc chúng ta phải quyết định giữa hai lựa chọn đều đúng. [36] Khi không có câu trả lời nào đúng hoặc sai, thì cảm xúc là rất quan trọng. Chúng thường là yếu tố quyết định trong việc đẩy chúng ta đến với hướng đi này, chứ không phải hướng đi khác. Nếu bạn sử dụng kỹ năng trí tuệ cảm xúc trong công việc, chúng sẽ hướng bạn đến những quyết định quan trọng giúp định hình sự nghiệp của bạn.

Tất nhiên, đa số những ngày làm việc của bạn đâu phải đối mặt với những kẻ vô gia cư xuất hiện đột ngột như thế, nhưng các loại cảm xúc thường chiếm thế chủ động, đa dạng, và sẵn sàng trỗi dậy như những gì chúng tôi gặp phải tối hôm ấy. Bạn cần hiểu rõ rằng cảm xúc có thể xuất hiện vào bất cứ lúc nào, nhưng điều đáng mừng là bạn luôn có cơ hội kiểm soát chúng theo ý muốn. Mang trí tuệ cảm xúc vào công việc nghĩa là trở nên thành thạo hơn trong việc lưu ý những cảm xúc mà bạn có được ở những tình huống khác nhau, kiểm soát tốt hơn những cảm xúc đó và cho phép bản thân rèn luyện những hành vi mới. Thật ra, bao giờ bạn cũng mang cảm xúc vào công việc mỗi ngày, cho dù bạn có chú ý đến nó hay không. Cảm xúc hiện diện trong mọi cuộc nói chuyện, mỗi cú điện thoại mà bạn thực hiện, và cả trong những quyết định của bạn nữa.

Cường độ và sự đa dạng của thế giới cảm xúc có thể diễn ra trong một ngày là một thực tế đáng kinh ngạc. Chúng tôi phát hiện ra rằng, con người trải nghiệm trung bình 27 cảm xúc khác nhau trong mỗi giờ thức giấc. Với gần 17 giờ thức giấc một ngày, bạn có khoảng 459 trải nghiệm cảm xúc từ lúc bạn thức dậy cho đến lúc bạn chìm vào giấc ngủ. Điều này có nghĩa là hơn 3.000 phản ứng thuộc về cảm xúc dẫn dắt bạn mỗi tuần và hơn 150.000 cảm xúc mỗi năm. Trong tất cả những cảm xúc mà bạn trải nghiệm trong đời, có tới gần 2 triệu trải nghiệm xảy ra trong giờ làm việc. Vì vậy, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi những người làm chủ tốt cảm xúc của mình dễ dàng làm việc với người khác hơn và dễ đạt được những thành quả mà họ muốn đạt được.

Giao tiếp và mâu thuẫn ngầm

Giao tiếp và mâu thuẫn sánh đôi với nhau bởi chúng gần như là loại trừ lẫn nhau. Có cái này thì khó mà có cái kia. Nhưng lạ một điều, ngay cả việc giao tiếp tốt cũng không thể luôn luôn ngăn ngừa được những mâu thuẫn nghiêm trọng nảy sinh trong môi trường làm việc. Tại sao? Bởi vì bạn không thể hoàn toàn tránh được mâu thuẫn. Điểm cốt yếu là tìm cách hóa giải những vấn đề quan trọng trước khi chúng biến thành mâu thuẫn. Mâu thuẫn là kết quả của việc né tránh các vấn đề và thất bại trong việc giải quyết nó với thái độ mang tính xây dựng. Mâu thuẫn giữa các cá nhân, cũng giống như mọi vấn đề khác, cần được quan tâm khi mọi thứ vừa đủ lớn để nhận ra, nhưng vẫn đủ nhỏ để giải quyết.

Mâu thuẫn ngầm phát triển từ những dấu hiệu âm ỉ, những lời nhận xét nửa đùa nửa thật và tình trạng căng thẳng đang sôi sục. Thiếu đi sự giao tiếp và nỗ lực tìm hiểu tại sao người kia có thái độ phòng thủ hoặc giận dữ cũng góp phần làm cho mâu thuẫn ngầm lớn lên. Mâu thuẫn ngầm là kết quả của những vấn đề đã trở nên gay gắt sau một thời gian đủ dài, đến mức để cho những cảm xúc liên quan vượt qua sự kiểm soát của lý trí. Lòng kiêu hãnh bị tổn thương và cảm giác bị xúc phạm là những dấu hiệu đầu tiên của mâu thuẫn ngầm. Điều đó báo hiệu rằng hành động của các bên đã không còn mang tính xây dựng nữa. Tại sao một lỗi giao tiếp đơn giản lại dẫn đến mâu thuẫn ngầm? Chúng ta hãy cùng xem xét tình huống tiêu biểu sau đây để xem nó phát triển thành mâu thuẫn như thế nào nhé.

Bạn đang ngồi trong phòng làm việc và nghiên cứu một tài liệu quan trọng. Lynne bước vào với một đề xuất về dự án mà bạn và cô ấy đang phối hợp thực hiện. Đang nói chưa tới một phút, Lynne đề cập đến một điều gì đó khiến bạn sực nhớ ra mình quên gọi lại cho một khách hàng quan trọng mà bạn vừa gặp tuần trước. Bỗng dưng bạn cảm thấy bất an và kể từ phút ấy, những điều Lynne nói không còn quan trọng với bạn nữa. Bạn muốn thoát khỏi cảm giác khó chịu, nhưng điều này chỉ diễn ra khi bạn gọi điện cho khách hàng.

Trong tình huống này, chúng tôi thấy đa số mọi người sẽ ứng phó bằng cách: Cứ để cho Lynne nói mà không hề biết người đối diện không còn lắng nghe mình nữa. Trong khi bạn đăm chiêu suy nghĩ về cuộc gọi với khách hàng và đang tìm cách giải quyết nó, Lynne vẫn tiếp tục nói và cho rằng vẻ mặt khác lạ của bạn là dấu hiệu thể hiện sự không đồng tình. Ngay khi cô ấy vừa trình bày xong, bạn nhanh chóng bảo cô ra khỏi phòng và nói rằng mình có việc quan trọng phải làm. Để giải thoát mình khỏi tình huống khó xử với khách hàng, bạn chẳng còn bụng dạ nào giải thích cho Lynne biết tại sao bạn phải mời cô ấy ra nhanh đến vậy. Điều này rất có thể sẽ khiến Lynne cho rằng bạn không quan tâm đến ý kiến của bất kỳ ai khác ngoài ý kiến của bạn. Không có lời giải thích nào từ phía bạn, tất cả những gì cô ấy thấy là vẻ mặt khác lạ và sự lạnh nhạt của bạn trong suốt quá trình đối thoại. Phản ứng này của bạn cần phải được cải thiện bởi cảm giác áy náy vì quên gọi điện thoại cho khách đã làm hỏng cuộc tương tác giữa bạn và Lynne. Thế là giờ bạn phải đối mặt với hai vấn đề: Cuộc điện thoại trễ nãi và sự bất mãn của cô đồng nghiệp.

Vậy một phản ứng thông minh cảm xúc trong tình huống này sẽ phải như thế nào? Bạn có thể dừng lại để hít thở sau khi nhận ra việc mình quên gọi điện thoại được một lúc. Không để lãng phí thêm một giây phút nào, hãy nói với Lynne bạn cần phải làm gì ngay bây giờ và việc đó đang ảnh hưởng đến tâm trí bạn ra sao. Bạn nên nói sao cho cô ấy thông cảm và nhanh chóng sắp xếp một thời điểm khác trong ngày để quay lại nói chuyện với cô ấy. Lynne sẽ rời khỏi phòng làm việc của bạn để bạn gọi điện thoại và vài giờ sau, bạn có thể ghé qua phòng làm việc của cô ấy để chứng tỏ bạn muốn tiếp tục câu chuyện giữa hai người. Phản ứng này thể hiện trí thông minh cảm xúc bởi nó giúp bạn vừa làm được những gì phải làm, vừa không quên trách nhiệm với đồng nghiệp. Nhiều khả năng Lynne sẽ nhận ra điều đó và đánh giá cao thái độ làm việc của bạn. Vào những thời điểm “dầu sôi lửa bỏng”, hầu hết mọi người đều thất bại trong việc xử lý tình huống trên. Sự lo âu về khách hàng dễ khiến người ta mụ mị đầu óc. Việc giao tiếp thành công bắt nguồn từ việc bạn dũng cảm nói cho Lynne biết chuyện gì đang diễn ra ngay lập tức – nói bằng cách nào cũng được. Khi bạn giải thích cho Lynne nghe hoàn cảnh của mình, bạn tạo cơ hội kết nối với cô ấy và không để cho hai tình huống rắc rối làm hỏng một ngày của bạn.

Nâng cao chất lượng làm việc nhóm

Làm thế nào ứng dụng trí tuệ cảm xúc để đạt được mục tiêu chung của nhóm?

Tất cả những gì chúng ta đạt được đều nhờ vào sự hỗ trợ của người khác.

WALT DISNEY

Các chuyên gia đều nhất trí rằng tàu con thoi Challenger sẽ nổ tung nếu nó được phóng trong điều kiện thời tiết cực lạnh. Nhiệt độ lúc phóng tàu Challenger vào ngày 28/01/1986 là khoảng 2°C, và nhiều kỹ sư đã tìm cách xin hủy chuyến bay này. Nhưng tại sao NASA vẫn quyết định phóng nó đi? Trong khi các văn bản chính thức đổ cho hai nguyên do chính – trục trặc trong một bộ phận đặc biệt, được gọi là vòng chữ O (O-ring) và cách quản lý tệ hại của ban lãnh đạo NASA lẫn các nhà thầu – thì việc thiếu trí tuệ cảm xúc nhóm cũng góp phần vào tai nạn kinh khủng này. [37]

Roger Boisjoly là một kỹ sư giàu kinh nghiệm, người đã tham gia sửa chữa vòng chữ O vào mùa hè trước khi phi thuyền được phóng đi. Anh làm việc trong nhiều tháng trời nhằm khắc phục lỗi sinh ra khi gặp nhiệt độ thấp của nó, nhưng cuối cùng đội của anh cũng không thể nào tìm được cách bảo đảm được phi thuyền trong tình trạng nhiệt độ cực kỳ khắc nghiệt. Một ngày trước khi phi thuyền được phóng lên, họ đã trình bày 14 biểu đồ trước ban lãnh đạo NASA, nêu rõ mối quan ngại của họ về việc phóng phi thuyền trong điều kiện nhiệt độ đã được dự báo. Nhưng dữ liệu duy nhất mà nhóm kỹ sư dùng để chứng minh cho mối lo ngại của họ lại quá lỗi thời. Họ kết thúc bài trình bày của mình với kiến nghị không nên phóng tàu con thoi khi nhiệt độ dưới khoảng 12°C. [38]

Nhóm NASA ở Trung tâm Không gian Kennedy đã không cân nhắc thông tin này một cách nghiêm túc. Họ chỉ hội ý ngắn và sau đó giữ nguyên ý định phóng tàu con thoi. Chuyên gia của họ lập luận rằng phóng tàu vào thời tiết giá lạnh cũng không hề hấn gì. Sếp của Roger quay sang thông báo với cả nhóm rằng ban lãnh đạo công ty sẽ họp để đưa ra quyết định. Roger chộp lấy một tấm ảnh thể hiện nguy cơ của việc phóng tàu trong thời tiết giá lạnh và ném nó xuống bàn. Đồng nghiệp của anh là Arnie còn nhảy vào giải thích kỹ càng và vẽ hình minh họa vấn đề ra cho mọi người thấy. Nhưng sếp của họ tỏ vẻ không hề nao núng, với cái nhìn không mấy thiện cảm. Ông ta không quan tâm gì đến cách giải trình của nhóm. Roger và đồng đội ngồi đó bất lực, trong lúc bốn vị lãnh đạo của công ty anh thảo luận kín, sau đó họ quay lại buổi họp, giữ nguyên đề xuất cho phóng tàu con thoi với NASA.

Nhóm kỹ sư của Roger, hoàn toàn bất lực và giận dữ, chỉ biết đứng nhìn câm lặng khi NASA chấp thuận đề xuất phóng con tàu. Sau này anh kể lại, “Sự thay đổi quyết định này khiến tôi buồn bực đến mức không nhớ ra rằng Stanley Reinhartz của NASA đã hỏi có ai có ý kiến gì khác để nói trên điện thoại không. Ngay sau khi buổi họp qua điện thoại kết thúc, tôi rời khỏi phòng.” Chính cảm giác bất lực của nhóm kỹ sư đã dập tắt động lực phản kháng trong họ. Khi được hỏi họ có bất cứ nhận xét cuối cùng nào không, họ đã lựa chọn không nhắc lại đề xuất hủy phóng tàu Challenger với ban lãnh đạo của mình cũng như các thành viên NASA. Nhóm kỹ sư này đã dự đoán trước một thảm họa, tuy vậy họ vẫn thụ động tuân thủ quyết định của cấp trên. Họ đã bỏ qua sự khác biệt giữa cảm giác thất vọng thông thường và những cảm giác khác thường của sự giận dữ, buồn bực, phẫn nộ và sự bất lực trong trường hợp nói trên.

Sức mạnh của trí tuệ cảm xúc nhóm

Cũng giống như một người có những kỹ năng trí tuệ cảm xúc, một nhóm người làm việc với nhau sẽ có trí tuệ cảm xúc nhóm. Trong trường hợp đội ngũ kỹ sư của Roger, cảm xúc chính là yếu tố giải thích tại sao một tập thể lại đồng lòng hành động như thế. Trí tuệ cảm xúc nhóm là phong cách của một nhóm trong việc liên hệ giữa người này với người kia, đưa ra quyết định, và phản hồi lại với các nhóm khác trong cùng một tổ chức. Khái niệm này lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1998 trong tập san Harvard Business Review . [39] Thành viên của nhóm thông minh cảm xúc thường có phản ứng mang tính xây dựng trong những tình huống cảm xúc khó khăn, và tạo ảnh hưởng tích cực đến người khác. Nói một cách đơn giản, thành viên trong những nhóm thông minh cảm xúc có thể đạt được kết quả tốt hơn và cảm thấy hài lòng trong quá trình làm việc với nhau hơn. Mô hình cơ bản của trí tuệ cảm xúc nhóm cũng tương tự của trí tuệ cảm xúc cá nhân, mặc dù phần lớn tập trung vào các thành viên của nhóm như một thể thống nhất.

Trí tuệ cảm xúc nhóm tập trung chủ yếu vào các kỹ năng làm chủ: Làm chủ cảm xúc của các thành viên trong nhóm, làm chủ các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, làm chủ các mối quan hệ giữa nhóm với các cá nhân bên ngoài cũng như với các nhóm khác. Kỹ năng nhận thức mấu chốt đơn thuần xoay quanh việc xác định và thấu hiểu những cảm xúc xuất hiện trong nhóm. Bốn kỹ năng cơ bản của trí tuệ cảm xúc nhóm là nhận thức về cảm xúc, làm chủ cảm xúc, làm chủ các mối quan hệ nội bộ và làm chủ các mối quan hệ bên ngoài.

Nhận thức cảm xúc nhóm

Nhận thức cảm xúc nhóm là khả năng nhận thức của cả nhóm về những cảm xúc ảnh hưởng đến nhóm một cách chính xác. Điều này bao gồm việc nhận ra xu hướng phản ứng của mỗi thành viên trong những tình huống nhất định và đối với những cá nhân cụ thể. Giả sử bài thuyết trình của một nhóm nọ cho CEO bị hoãn lại trong một tháng. Họ đã đổ nhiều công sức vào dự án này, nhưng mọi chuyện lở dở chỉ vì không đúng thời điểm. Cảm giác chung của các thành viên trong nhóm là nỗi thất vọng to lớn và tất cả mọi người đều phàn nàn về chuyện mọi thứ không thể hoàn thành đúng thời hạn như dự kiến. Một nhóm có kỹ năng nhận thức cảm xúc tốt sẽ cảm nhận được nỗi thất vọng và sự bất mãn trong nhóm và sẽ để cho các thành viên bộc lộ cảm xúc của mình. Kiềm chế những cảm xúc không vui này chỉ khiến mọi người thêm ức chế mà thôi. Cả nhóm sẽ cùng thảo luận xem các thành viên cảm thấy ra sao và điều đó gây ảnh hưởng lên kế hoạch của họ như thế nào. Khả năng nhận thức của nhóm sẽ giúp họ triển khai kế hoạch hiệu quả hơn.

Nhận thức cảm xúc nhóm là kết quả của việc các thành viên nhận thức được những cảm xúc nảy sinh trong quá trình làm việc như thế nào và những cảm xúc này ảnh hưởng đến công việc của họ ra sao. Liệu họ có biết chuyện gì xảy ra với nhóm khi các thành viên có những biểu hiện như buồn chán, phấn khích quá đà, chống đối, mất hy vọng hoặc sợ hãi? Các thành viên sẽ phản ứng giống nhau hay khác nhau trong cùng một tình huống? Những cảm xúc này có được mang ra thảo luận trong nhóm hay bị đè nén và không hề được quan tâm? Câu trả lời cho những câu hỏi này thể hiện khuynh hướng cảm xúc của cả nhóm. Khuynh hướng là những dạng phản ứng lặp đi lặp lại khi cảm xúc nảy sinh trong nhóm. Các thành viên nên tìm hiểu khuynh hướng cảm xúc của nhóm để xây dựng kỹ năng nhận thức cảm xúc của họ. Cũng giống việc các tổ chức doanh nghiệp xây dựng văn hóa riêng, trong đó một số cách ứng xử được biểu dương khuyến khích còn một số khác bị cấm đoán, mỗi nhóm cũng phát triển văn hóa của riêng mình. Có những luật bất thành văn về mức độ cảm xúc được công nhận và tìm hiểu. Một số nhóm thích những cảm xúc mạnh, trong khi những nhóm khác lại né tránh cảm xúc khó chịu bằng mọi giá. Nhóm có nhận thức tốt về cảm xúc sẽ xem những dấu hiệu cảm xúc quan trọng như những thông tin không thể thiếu nhằm đạt được kết quả tốt hơn.

Trí tuệ cảm xúc nhóm được hình thành từ bốn kỹ năng, bao gồm nhận thức về những cảm xúc nảy sinh trong quá trình làm việc nhóm, cách họ làm chủ cảm xúc, cách họ làm chủ các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm và với bên ngoài.

Làm chủ cảm xúc nhóm

Làm chủ cảm xúc nhóm là khả năng sử dụng nhận thức của các thành viên trong nhóm về cảm xúc chung như một thể thống nhất, nhằm điều khiển hành vi một cách linh hoạt theo hướng tích cực. Điều này có nghĩa là làm chủ phản ứng cảm xúc chung của nhóm đối với một tình huống cụ thể. Những nhóm có thể làm chủ khuynh hướng này làm việc hiệu quả hơn nhiều so với những nhóm không làm được. [40] Quay lại ví dụ kể trên, bài thuyết trình của một nhóm cho CEO bị hoãn lại, liệu những thành viên trong nhóm sẽ đắm chìm trong nỗi thất vọng bằng cách dừng mọi tiến độ của dự án trong vòng một tháng? Hay họ sẽ không ngừng kêu ca, phàn nàn trong suốt bốn cuộc họp tiếp theo – hoặc tệ hơn nữa, hủy cả bốn cuộc họp ấy. Một nhóm thông minh cảm xúc sẽ làm chủ cảm xúc của các thành viên trong nhóm và xem đó là động lực để cải thiện bài thuyết trình tốt hơn trong khoảng thời gian được thêm vào này. Một nhóm làm chủ cảm xúc hiệu quả sẽ có ít nhất từ một đến hai thành viên giúp cho cả nhóm vượt qua cảm giác buồn chán và quay lại làm việc. Điều này không có nghĩa là hô hào mọi người vượt qua cảm giác thất vọng, mà thay vào đó là cảm nhận nó và bắt đầu nhìn nhận những gì sắp xảy ra một cách tích cực.

Làm chủ cảm xúc nhóm là một trong những kỹ năng trí tuệ cảm xúc nhóm khá là khó, bởi lẽ phần lớn các thành viên trong bất kỳ nhóm nào đều không cảm thấy thoải mái khi công khai những gì mình cảm nhận hoặc mang cảm xúc của mình ra thảo luận trong nhóm. Điều này đòi hỏi cả tập thể phải cùng nhau xác định khi nào thì cảm xúc gây ra tác động xấu đến quá trình làm việc chung. Họ phải dừng lại và tự hỏi xem quá trình làm việc sẽ được cải thiện hay bị cản trở khi họ cho phép cảm xúc lên tiếng. Ví dụ, nếu một nhóm cảm thấy phấn chấn và khích lệ sau khi được lãnh đạo cao cấp ghé thăm và ngỏ lời cảm ơn họ về thành quả đạt được, thì cả nhóm sẽ sẵn sàng đương đầu với những thách thức mới và phát huy óc sáng tạo hơn nữa trong công việc. Tương tự, nếu cảm giác phấn khích đó chuyển thành hăng hái quá mức hoặc chủ quan, cả nhóm sẽ dễ bỏ qua những rủi ro lớn. Điều quan trọng cần làm sau cảm giác phấn khích là kết hợp nó với lý trí và hành động. Làm chủ cảm xúc nhóm đòi hỏi khả năng nhận biết thời điểm cảm xúc đang lấn sân và kiểm soát nó, để cả nhóm cùng tiến bộ.

Làm chủ các mối quan hệ nội bộ

Làm chủ các mối quan hệ nội bộ chính là khả năng của các thành viên trong nhóm tương tác một cách hiệu quả với nhau, nhằm phản ứng tốt hơn trong các tình huống khó khăn hoặc thách thức. Đây cũng chính là tổng khả năng tương tác hữu hiệu của từng thành viên với tất cả những thành viên còn lại. Ví dụ, giả sử một thành viên trong nhóm đang phải chịu một áp lực nặng nề trong gia đình và anh ta khó có thể hoàn thành những bản báo cáo đúng thời hạn mà không phạm phải sai sót gì. Nhóm của anh lại cần những bản báo cáo này để đưa ra quyết định. Vậy thì cả nhóm nên tránh đề cập đến tình huống này bằng cách chấp nhận những bản báo cáo không đạt yêu cầu? Hay những thành viên còn lại gây áp lực với người này nhiều hơn bằng cách gửi những email khô khan cộc lốc để nhắc nhở anh ta? Hay một thành viên khác có thể ghé sang văn phòng của người này, đề nghị hỗ trợ và giúp anh soạn bản báo cáo? Nỗ lực làm chủ các mối quan hệ nội bộ trong nhóm là nhằm mục đích củng cố sự gắn bó giữa các thành viên. Những thành viên làm chủ được mối quan hệ với những người còn lại trong nhóm, trong và ngoài cuộc họp, sẽ giúp giảm thiểu khó khăn do các cảm xúc mạnh mẽ gây ra.

Kỹ năng làm chủ các mối quan hệ nội bộ sẽ được củng cố khi mỗi thành viên trong nhóm thực hành nâng cao năng lực xã hội của mình. Hiệu suất làm việc của tập thể cũng được nâng cao khi các thành viên trong nhóm nhận thức về cảm xúc của chính mình. Trong những buổi họp nhóm, làm chủ bản thân và nhận thức xã hội là không thể thiếu để tránh những vấn đề như các thành viên ngắt lời, phớt lờ hoặc bác bỏ ý kiến của nhau. Từng thành viên phải chịu trách nhiệm cho việc phát triển và duy trì một mối quan hệ làm việc tích cực – hoặc ít nhất là hiệu quả – đối với những thành viên khác.

Làm chủ các mối quan hệ bên ngoài

Làm chủ các mối quan hệ bên ngoài là khả năng cả nhóm kết hợp làm việc một cách hiệu quả với những người ngoài nhóm. Ví dụ, một nhóm thiết kế mời một thành viên của nhóm kiểm tra chất lượng tham gia vào giai đoạn lên kế hoạch cuối cùng cho một sản phẩm mới. Liệu các thành viên trong nhóm thiết kế đó sẽ đối xử với người này như người ngoài cuộc, hay như một thành viên mới của nhóm, hay như một vị khách không được hoan nghênh? Một nhóm nếu biết cách chủ động tiếp nhận lời khuyên và sự quan tâm của một nhóm khác, vốn nắm quyền quyết định thực thi/không thực thi, có nghĩa là nhóm ấy biết cách sử dụng các mối quan hệ bên ngoài để mang lại lợi ích cho mình. Những mối quan hệ này thường thúc đẩy nhóm đạt đến mục tiêu dễ dàng hơn, trong khi các nhóm không quan tâm đến điều này thường chậm trễ trong quá trình chinh phục mục tiêu.

Thông thường, các nhóm chỉ tập trung vào các mối quan hệ nội bộ và điều này tạo ra những rào cản cho họ về lâu về dài. Một nhóm đạt kết quả cao có thể ăn mừng trong nhóm quá đà mà quên không cảm ơn các thành viên ngoài nhóm đã giúp thành quả ấy trở nên khả thi. Khi nhóm này gặp khó khăn trong tương lai, những người ngoài nhóm có thể cảm thấy không muốn ra tay giúp đỡ họ nữa. Các nhóm cũng phải cạnh tranh nhau về mặt nguồn lực hoặc để dự án của mình được phê duyệt. Làm chủ các mối quan hệ bên ngoài có nghĩa là nhóm phải xác định xem người nào có mối quan hệ tốt với người ra quyết định, rồi người đó sẽ xác định xem nhóm cần làm gì tiếp theo. Nhóm có thể chọn ra một vị đại sứ để tạo dựng hình ảnh và hỗ trợ cho công việc của nhóm. Thành quả đạt được trong nhóm phụ thuộc vào sức tạo ảnh hưởng này. Nhóm kỹ sư nghiên cứu về vòng chữ O đã chuẩn bị tốt các dữ liệu cần thiết nhưng họ lại không có khả năng tác động đến những người đưa ra quyết định. Vấn đề nền tảng – ở đây là mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với những người ngoài nhóm – đã không được sắp đặt từ trước.

Mười bảy năm sau thảm họa Challenger, tàu con thoi Columbia cũng nổ tung khi được phóng vào bầu khí quyển. Theo Ủy Ban Điều Tra Tai Nạn Tàu Columbia (Columbia Accident Investigation Board) thì nguyên nhân quan trọng gây nên vụ nổ này chính là sai lầm hậu Challenger của NASA. Hội đồng Rogers nhận định: “NASA bị mờ mắt bởi thái độ ‘Chúng tôi làm được mọi thứ’, nền văn hóa hình thành từ những thành công của thời kỳ Apollo. Nhưng thái độ này không còn thích hợp với chương trình phóng tàu con thoi phải chịu quá nhiều sức ép về thời hạn, cũng như tình trạng thiếu hụt về trang thiết bị thay thế, đến nỗi người ta phải tận dụng các thiết bị đã qua sử dụng từ các con tàu cũ để lắp vào con tàu mới”. [41] Sau khi phóng tàu Columbia, một mảnh xốp của nó được xác định là có thể đe dọa quá trình tiếp đất của con tàu. Nhóm kỹ sư chuyên trách đã báo cáo về chi phí và thời gian cần thiết để đảm bảo an toàn. Họ chỉ đề xuất những phương án tiếp đất khả thi cho con tàu, chứ không đề cập gì đến phương án cứu hộ. Bị ảnh hưởng bởi văn hóa đang thịnh hành ở NASA thời bấy giờ, họ thiếu đi kỹ năng trí tuệ cảm xúc nhóm cần thiết để vượt lên trên những quy định cứng nhắc và cứu nguy cả một thảm họa.

Nâng cao trí tuệ cảm xúc nhóm

Mặc dù công trình nghiên cứu chính thức về trí tuệ cảm xúc nhóm vẫn còn trong giai đoạn sơ khai, nó đã chứng minh rõ nét rằng các nhóm sở hữu trí tuệ cảm xúc có thể đạt được mục tiêu đề ra và đóng góp cho thành công của tổ chức, nhiều hơn những nhóm không có các kỹ năng này. Những nhóm có điểm số thấp trong bài kiểm tra đánh giá về trí tuệ cảm xúc nhóm thường đạt hiệu suất thấp hơn so với các nhóm có chỉ số thông minh cảm xúc cao. Đặc biệt, khả năng tập trung vào công việc và nhắm đến mục tiêu của các nhóm này thấp hơn hẳn so với những nhóm thông minh cảm xúc. Rèn luyện và đào tạo về các kỹ năng trí tuệ cảm xúc nhóm sẽ góp phần không nhỏ trong việc nâng cao thành tích của cả tập thể và chỉ số thông minh cảm xúc. Việc làm này giúp tăng cường khả năng tập trung và năng suất làm việc của nhóm lên tương đương với những nhóm vốn có chỉ số thông minh cảm xúc cao. [42]

Bất kỳ đội nhóm nào muốn phát triển trí tuệ cảm xúc nhóm đều có thể áp dụng cách này. Điều quan trọng nhất là biết mình cần phải cải thiện điểm nào. Trí tuệ cảm xúc nhóm có nghĩa là các thành viên sở hữu và ứng dụng kỹ năng trí tuệ cảm xúc vì lợi ích chung. Nhưng điều này không có nghĩa là mọi thành viên đều thể hiện trí tuệ cảm xúc mọi lúc mọi nơi. Các thành viên trong nhóm cũng là con người, nghĩa là vẫn có những ngày họ cảm thấy nản lòng hoặc thậm chí tự tin quá mức. Điều quan trọng là các thành viên còn lại có khả năng điều chỉnh và cân bằng những cảm xúc có thể hơi thiếu thực tế hoặc không hữu ích đối với hoàn cảnh hiện tại, bằng cách giúp cho nhóm duy trì tình trạng nhận thức rõ những gì đang diễn ra.

Các thành viên trong nhóm cần dành thời gian tìm hiểu nhau trước khi họ hiểu rõ nhau. Một cách đơn giản là tổ chức những buổi gặp gỡ giao lưu, như đi dã ngoại, để mỗi thành viên có cơ hội khám phá về các giá trị của đồng nghiệp, cũng như những sở thích, tài năng và phong cách của họ. Cả nhóm có thể cùng nhau đi ăn trưa hoặc uống cà phê. Các thành viên trong nhóm cũng nên kiểm tra lại với nhau trước buổi họp, hoặc tại những thời điểm mấu chốt trong quá trình thực hiện dự án, hoặc bất cứ công việc nào mà họ làm chung.

Tuy vậy, những tương tác không như ý vẫn thường xảy ra vì một số lý do. Các nhóm cần dành thời gian để tìm hiểu những nguyên do đó. Nếu một thành viên trong nhóm cảm thấy không thoải mái, có phản ứng chống đối thì biểu hiện đó cần được lưu ý và cả nhóm nên bày tỏ sự quan tâm đối với cá nhân này. Khi trong nhóm phát sinh cảm giác khó chịu, một ai đó nên nhận ra tâm trạng chung này và nói, “Nếu có gì không thoải mái thì mọi người cứ nói ra.“Thông thường, các thành viên trong nhóm sẽ cảm thấy nhẹ nhõm, bởi họ không phải giả vờ bằng mặt nhưng không bằng lòng, hoặc che giấu suy nghĩ thật của mình nữa. Sau đó, cả nhóm sẽ thảo luận với nhau một cách tích cực – hoặc ít nhất cũng thật lòng với nhau hơn.

Một nhóm có thể tăng cường nhận thức về cảm xúc của mình bằng cách tập trung hơn vào bức tranh toàn cảnh. Nếu các thành viên trong nhóm có những ý kiến đối lập, nhóm nên thảo luận những ý kiến này theo từng góc nhìn của mỗi thành viên. Nếu mọi người đồng ý, hãy đặt câu hỏi, “Chúng ta đang bỏ sót điều gì? Có khía cạnh nào mà chúng ta còn chưa nghe tới hoặc chưa nghĩ đến hay không?” Cả nhóm hoặc bất cứ ai trong nhóm có thể hỏi những cá nhân trầm lặng xem họ nghĩ gì, và nhờ các thành viên hay nói đặt câu hỏi cho người khác.

Nếu mọi chuyện có vẻ không chắc chắn, một người trong nhóm nên củng cố niềm tin vào thành công của cả nhóm. Người này không nhất thiết phải là trưởng nhóm hoặc luôn luôn là cùng một người. Đó có thể là một thành viên mới gia nhập, một người ít nói, hoặc bất cứ ai muốn mang lại cái nhìn tích cực hơn cho toàn nhóm. Cả nhóm nên tập trung vào những gì trong khả năng kiểm soát của mình. Mọi người nên nhắc nhở nhau về mục tiêu chung và tầm quan trọng của nó, hơn là nỗi thất vọng hay chán nản trước mắt. Họ có thể ôn lại cách mà cả nhóm đã phản ứng với những tình huống khó khăn tương tự trước đây và đã đạt được kết quả tốt đẹp ra sao. Họ có thể thảo luận cách làm thế nào để vượt qua những khó khăn về cảm xúc đang cản trở nhóm. Các thành viên trong nhóm có thể tự giải quyết những khó khăn của mình để nâng cao trí tuệ cảm xúc nhóm và đạt được những mục tiêu vĩ đại.