Đồng tâm hiệp lực bắt đầu từ sự khác biệt
Giả sử chúng tôi cử một người thách đấu vật tay với bạn. Mục tiêu là thắng được càng nhiều càng tốt. Giới hạn thời gian là 60 giây, và giả sử chúng ta có một trọng tài - người sẽ thưởng mười xu cho mỗi lượt thắng của bất kỳ bên nào.
Bây giờ, giả sử người của chúng tôi ngay lập tức kéo cánh tay của bạn xuống. Nhưng thay vì giữ chặt tay bạn ở vị trí đó, anh ta thả lỏng ra và để bạn kéo ngược cánh tay anh ta xuống. Thế rồi người của chúng tôi lập tức kéo cánh tay bạn ngược trở lại lần nữa. Theo phản xạ, bạn chống lại. Bạn muốn chiến thắng. Các cơ bắp của bạn căng lên, gương mặt bạn cau lại do sự gắng sức. Nhưng giữa lúc đang vật lộn căng thẳng đó, bạn nhận ra rằng mỗi bên đã có được mười xu. Nếu bạn để cho bên chúng tôi thắng lần tới, và bên chúng tôi lại cho bạn thắng lần tiếp theo, và cứ như thế tiếp tục... thì cả hai bên sẽ thu được phần thưởng gấp bội. Thế là hai bên phối hợp với nhau đẩy qua đẩy lại một cách nhẹ nhàng và mau lẹ - để rồi chỉ trong vòng 60 giây, cả hai bên đều có được 3 đô-la thay vì chỉ có mười xu.
Đây là thực chất của trò chơi cùng thắng: trong hầu hết các tình huống, thì sự hợp tác tạo ra kết quả lớn hơn là sự cạnh tranh. Bài học rút ra không phải là chúng ta thay nhau chịu thua – lúc này bạn thắng, lúc khác thì bên chúng tôi thắng – mà là khả năng phối hợp giữa hai bên để đạt được kết quả lớn hơn so với khi mỗi bên tự mình làm.
Khi tiến hành thử nghiệm nho nhỏ này trong các tình huống tập thể, chúng tôi thường nghe các bình luận:
“Lúc đầu tôi cứ nghĩ đây là trò chơi đối nghịch. Nhưng rồi tôi bắt đầu nhận ra nếu cả hai bên biết ứng xử có đi có lại, thì cả hai sẽ là người chiến thắng.”
“Sự lấn át và duy trì vị trí thắng thế có giá trị cho đến khi tôi nhận ra: “Khoan đã, như thế này thì cả hai bên đều thua!”.
“Tôi đã đặt cược cái tôi của mình vào đây. Mọi người đang nhìn vào đó. Tôi cảm thấy mình phải chiến thắng – tôi phải hạ gục đối thủ.”
“Cuối cùng thì tôi nhận ra là mình đang chiến đấu với chính mình.”
Hầu hết chúng ta tiếp cận các tình huống với tinh thần thắng - thua. “Chiến thắng” của người này đồng nghĩa với thất bại của người kia. Chúng ta hình thành tâm lý hẹp hòi từ các môn thể thao thắng - thua, từ việc xếp hạng thi cử cho đến hệ thống cấp bậc bắt buộc. Chúng ta nhìn cuộc sống thông qua lăng kính thắng - thua, và nếu chúng ta không phát triển khả năng tự nhận thức, chúng ta sẽ dành cả đời mình để giành giật lấy những “đồng xu” thay vì hợp tác để có được nhiều “đồng đô-la” như ví dụ trên.
Vậy ai là người chiến thắng trong quan hệ hôn nhân của bạn – bạn hay vợ/chồng của bạn? Ai là người chiến thắng khi con chống lại bố, để tự khẳng định? Ai là người chiến thắng ở nơi làm việc của bạn khi cạnh tranh nhau để được công nhận, giành giải thưởng một chuyến đi nghỉ mát tại Hawaii, hay bằng tiền mặt? Cái giá phải trả cho tâm lý thắng -thua này là gì dưới góc độ thời gian và chất lượng cuộc sống?
Trái với suy nghĩ thông thường của chúng ta, khi có người “chiến thắng” không có nghĩa là có ai đó phải thua; mà nó có nghĩa là chúng ta có thể cùng đạt được các mục tiêu của mình. Do đó chúng ta có thể đạt được nhiều mục tiêu lớn hơn khi chúng ta hợp tác với nhau thay vì cạnh tranh.
Trong thực tế tương thuộc, giải pháp cùng thắng là giải pháp vững bền duy nhất. Nó là điều cốt lõi của tâm lý dồi dào – luôn có đủ mọi thứ cho tất cả chúng ta; năng lực được kết hợp lại của chúng ta đủ để tạo ra nhiều hơn cho chúng ta và cho mọi người khác. Theo một khía cạnh nào đó, thì đúng như một số người nói, phải gọi nó là “sự cùng thắng của mọi người” (win-win- win). Bằng cách cùng nhau làm việc, học tập lẫn nhau, giúp đỡ nhau cùng trưởng thành, mọi người sẽ cùng có lợi, kể cả xã hội nói chung.
Quy trình cùng thắng
Trong cuốn sách 7 Thói quen để thành đạt, chúng tôi đã giới thiệu một quy trình lấy nguyên tắc làm cơ sở gồm ba bước để có giải pháp cùng thắng:
• Tư duy cùng thắng (dựa vào các nguyên tắc thấy/làm/gặt hái kết quả, lợi ích chung và sự hợp tác)
• Lắng nghe và thấu hiểu (dựa vào các nguyên tắc tôn trọng lẫn nhau, tính khiêm tốn và sự trung thực)
• Đồng tâm hiệp lực (dựa vào các nguyên tắc tôn trọng sự khác biệt và tìm kiếm phương án thứ ba)
Tư duy cùng thắng
Cũng giống như Phần tư thứ II, cùng thắng trước hết là một cách tư duy. Nó là mô thức cơ bản dựa vào một nguyên tắc được nhắc đến gần như là nhiều nhất trong tất cả các tác phẩm khai sáng – nguyên tắc cùng có lợi hay “có đi có lại”, thường được gọi là “Quy tắc vàng”.
Khi tư duy cùng thắng, chúng ta sẽ tìm kiếm lợi ích chung trong mọi quan hệ tương tác. Chúng ta bắt đầu tư duy dưới góc độ của người khác, của xã hội nói chung. Điều đó có ảnh hưởng sâu sắc đến cái mà chúng ta cho là “quan trọng”, đến cách chúng ta sử dụng thời gian của mình, đến phản ứng của chúng ta vào thời khắc lựa chọn, và đến kết quả chúng ta giành được trong cuộc sống.
Lắng nghe và thấu hiểu
Đối với nhiều người trong chúng ta, mục đích trước hết của giao tiếp là để người khác hiểu mình, để chúng ta truyền cho họ những ý tưởng và suy nghĩ của cá nhân mình. Còn việc lắng nghe họ, nếu có, chủ yếu cũng nhằm để đáp lại.
Khi chúng ta đinh ninh rằng mình đúng, chúng ta không muốn nghe ý kiến của người khác nữa. Chúng ta chỉ muốn sự quy phục của người khác. Chúng ta muốn họ nghe theo ý kiến của mình, bắt chước hình ảnh của mình. Chúng ta ứng xử theo kiểu: “Nếu cần ý kiến của anh, tôi sẽ nói cho anh biết!”.
Nhưng tính chất khiêm tốn của nguyên tắc này sẽ giúp bạn loại bỏ sự ngạo mạn đó. Chúng ta bớt quan tâm đến khía cạnh ai đúng mà quan tâm nhiều hơn đến khía cạnh cái gì đúng. Chúng ta coi trọng người khác. Chúng ta thừa nhận rằng lương tâm của họ cũng là kho chứa những nguyên tắc đúng đắn và trí tưởng tượng của họ cũng là một nguồn cung cấp các ý tưởng phong phú. Chúng ta thừa nhận thực tế là thông qua khả năng tự nhận thức và ý chí độc lập, họ có thể có những hiểu biết và kinh nghiệm mà chúng ta không có. Do đó khi họ nhìn nhận vấn đề khác với chúng ta, trước hết chúng ta cần lắng nghe để hiểu họ. Trước khi nói, chúng ta nên nghe trước đã. Chúng ta hãy bỏ ra ngoài suy nghĩ chủ quan của mình và cố gắng lắng nghe để hiểu rõ quan điểm của người khác.
Sự khác biệt của chúng ta tạo nên tình trạng giống như là khi chúng ta đứng đối diện nhau qua một cái lăng kính khổng lồ. Ở phía bên này là hình lõm, còn phía bên kia là hình lồi.
Cả hai góc nhìn đều có giá trị, nhưng để người này thực sự hiểu được góc nhìn của người kia, thì chỉ có cách duy nhất là người đó phải bước sang phía người kia đang đứng để xem người kia nhìn thấy cái gì.
Như Gandhi đã nói: “Ba phần tư nỗi bất hạnh và bất đồng trên thế giới này sẽ biến mất nếu chúng ta đặt mình vào vị trí của đối thủ chúng ta và hiểu được quan điểm của họ”. Khi sự hiểu biết tăng lên nhờ thực sự hiểu rõ quan điểm của người khác, chúng ta thường thay đổi quan điểm của mình.
Thực sự lắng nghe là dấu hiệu của sự tôn trọng. Nó tạo ra sự tin cậy. Khi biết lắng nghe, chúng ta không chỉ có điều kiện để hiểu rõ người khác mà còn tạo ra môi trường để người khác hiểu rõ chúng ta. Khi cả hai bên đều hiểu rõ cách nhìn của nhau, chúng ta sẽ cảm thấy như đứng về một phía để cùng nhau tìm ra giải pháp, chứ không phải đứng về hai phía đối chọi nhau.
Đồng tâm hiệp lực
Đồng tâm hiệp lực là kết quả của tư duy cùng thắng kết hợp với việc lắng nghe và thấu hiểu. Nó là một phép cộng kỳ diệu, khi mà 1+1= 3 hoặc lớn hơn thế. Nó không phải là sự thỏa hiệp. Nó không phải là 1+1=1,5. Nó là sự tạo ra giải pháp theo phương án thứ 3 - mà thường là tốt hơn giải pháp của từng bên đưa ra riêng rẽ.
Bây giờ chúng ta xem xét cách thức cụ thể để có thể áp dụng tư duy cùng thắng vào trong quan hệ gia đình, nhóm làm việc và các tổ chức để tạo ra cuộc sống có chất lượng. Cũng tương tự như ở phần nói về cá nhân, chúng ta cũng sẽ đề cập đến các vấn đề như viễn cảnh, vai trò và mục tiêu, nhưng lần này chúng ta sẽ dựa trên cơ sở sự tương thuộc – chúng ta sẽ xem xét viễn cảnh chung và các vai trò và mục tiêu của sự đồng tâm hiệp lực. Chúng ta cũng sẽ xem xét văn hóa ủy quyền được tạo ra dựa trên các yếu tố này.
Tầm quan trọng của viễn cảnh chung
Như một trải nghiệm lý thú, đôi lúc bạn hãy thử hỏi những đồng nghiệp trong cùng tổ chức xem họ có biết “hướng chính Bắc” của tổ chức là gì – mục đích cơ bản của cuộc sống là gì? Hay hỏi những người thân trong gia đình của bạn, “Hãy nói cho bố biết, chỉ một câu thôi - mục đích của gia đình ta là gì?”. Hay hỏi vợ/chồng của bạn, “Mục đích cuộc hôn nhân của chúng ta là gì? Chúng ta sống là vì mục đích gì?”. Khi bạn đi làm, hãy lấy ra tấm bìa kẹp giấy và hỏi ý kiến 10 người đầu tiên mà bạn gặp: “Làm ơn giúp tôi được không? Tôi đang làm một cuộc điều tra. Tôi chỉ có một câu hỏi duy nhất: Mục đích của công ty chúng ta là gì?”. Hãy hỏi nhóm làm việc của bạn: “Mục đích của nhóm làm việc chúng ta là gì?”, “Mục đích của hội đồng trị sự này là gì?”, “Mục đích của hội đồng quản trị này là gì?”, “Mục đích của ban chấp hành này là gì?”.
Chúng tôi đã tiến hành làm như thế ở nhiều công ty, kể cả các công ty thuộc vào số 100 công ty hàng đầu theo xếp hạng của Tạp chí Fortune – là những công ty lớn, với cách tổ chức tân tiến. Trong nhiều trường hợp, nhiều lãnh đạo công ty tỏ ra rất ngạc nhiên, thất vọng và lúng túng. Họ không thể nào tin được những miêu tả rất khác nhau của nhân viên về mục đích và viễn cảnh của công ty. Điều này đôi khi còn diễn ra ngay cả khi có bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty treo trên tường - bản tuyên ngôn do lãnh đạo công ty lập ra và được truyền xuống cấp dưới. Ở đây rõ ràng không hề có một viễn cảnh chung được mọi người chia sẻ. Không hề có sự đam mê, không hề có tiếng nói “có” đang bừng cháy bên trong tổ chức.
Cái giá phải trả cho điều này là gì?
Roger: Nhiều năm trước, tôi được yêu cầu đến một cơ sở nghiên cứu và triển khai R&D của một công ty lớn để giúp họ tạo lập văn hóa hoạt động theo Phần tư thứ II. Hướng làm việc được đưa ra là tôi sẽ đi vào phân tích tình hình, sau đó làm việc với giám đốc của đơn vị này. Chúng tôi sẽ tổ chức các hội thảo chuyên đề nhằm xây dựng nề nếp cho các nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu đề ra.
Trong quá trình thực hiện, tôi có đến thăm các phòng làm việc của quản lý và nhân viên. Khi đi xem từ phòng này sang phòng khác, tôi không khỏi ngạc nhiên trước cảnh tượng giống nhau như đúc giữa các phòng. Tại mỗi phòng làm việc, thế nào cũng có một nhân viên nam hay nữ dáng vẻ mệt mỏi – một tay cầm điện thoại, tay kia đặt trên máy vi tính, trên bàn thì bày la liệt các giấy tờ – ngước mặt lên và nói một câu na ná nhau:“Chờ chút đã, tôi sẽ xong ngay bây giờ!”.
Sau khi vội vã làm một vài việc hoặc nói xong câu chuyện trên điện thoại, người nhân viên thở dài và liếc nhanh vào chiếc đồng hồ treo tường rồi lấy tay gạt đống giấy tờ sang một bên như muốn nói với tôi rằng công việc của anh/chị ta bận rộn đến mức nào, và lúc nào họ cũng làm không hết việc. Dọc theo hành lang giữa các phòng làm việc, nhiều người chạy qua chạy lại tất bật. Khắp nơi bao trùm một không khí huyên náo, căng thẳng.
Cuối cùng, tôi quay trở lại phòng bà giám đốc và nói: “Những người ở đây không cần đến môi trường làm việc Phần tư thứ II. Tôi đề nghị chúng ta không nên làm điều này”.
Bà giám đốc hỏi lại: “Anh nói thế nghĩa là gì?”.
Tôi trả lời: “Những người này ưa thích sự hối hả, khẩn cấp. Họ cố thuyết phục lẫn nhau và thuyết phục chính bản thân mình rằng họ luôn bận rộn hơn tất cả người khác. Đó là nơi họ có được cảm giác an toàn. Sự khẩn cấp thống trị văn hóa làm việc ở đây. Tôi e rằng vấn đề chính ở đây là chẳng có ai thực sự hiểu ưu tiên của họ là gì”.
Bà giám đốc thở dài: “Anh nói đúng. Hiện đang có cuộc tranh cãi nội bộ gay gắt giữa các phó chủ tịch công ty về vấn đề chức năng nhiệm vụ của bộ phận R&D. Mỗi người kéo theo một nhóm ủng hộ. Thú thật, chúng tôi không ưa gì nhau. Mạnh ai nấy làm, chẳng có một hệ thống rõ ràng nào. Chúng tôi không biết tình hình này kéo dài bao lâu, nhưng sẽ có ngày đi đến chỗ thất bại”.
Những người này đang cố duy trì cảm giác an toàn và giá trị của mình trong công ty bằng sự bận rộn túi bụi. Ý nghĩ của họ là: “Khi đến hồi kết thúc và nhiều người bị sa thải, thì tôi sẽ là người cuối cùng bị gạt bỏ vì tôi là người bận rộn nhất, chăm chỉ nhất ở đây và ai cũng biết điều đó”.
Không lâu sau, công ty ấy đã có một cuộc cải tổ lớn và nhiều người bị mất việc làm. Trước khi họ cải tổ, dù chúng tôi có cố gắng hết sức thì cũng không thể xây dựng được cho họ văn hóa làm việc theo Phần tư thứ II như họ mong muốn. Vấn đề cốt lõi ở đây là vì họ không có một viễn cảnh chung được toàn bộ thành viên chia sẻ.
Gần đây, chúng tôi kể lại câu chuyện này tại một lớp học chuyên đề có nhiều người từ nhiều công ty lớn tham gia. Sau đó, nhiều người đến gặp và nói: “Có vẻ như anh đang nói về công ty của tôi vậy!”, “Có phải anh đang nói về công ty của tôi? Công ty của tôi đúng là như vậy đó!”. Bạn thấy đấy, đây là một hiện trạng rất điển hình ở nhiều công ty.
Vấn đề này trở nên nghiêm trọng hơn trong nền văn hóa công ty của chúng ta khi mà rất nhiều công ty đang đi vào thực hiện “quy mô phù hợp”. Người ta bận rộn tíu tít chạy quanh, cố tạo ra ấn tượng họ là những người không thể thay thế. Sự bận rộn trong công việc trở thành căn cứ chủ yếu cho sự biện minh và an toàn – bất chấp thực tế là những điều họ đang làm thực ra là thuộc về Phần tư thứ III.
Hãy thử nghĩ về lượng thời gian và sức lực bị lãng phí chỉ vì những người trong tổ chức không có một cảm nhận rõ ràng về tầm quan trọng chung! Vài năm trước, một trong các công ty lớn mà chúng tôi từng làm việc đã tiến hành nghiên cứu và thu thập thông tin về các công ty giành được giải thưởng Deming Award về chất lượng tại Nhật Bản. Họ chú ý đến tỷ lệ thời gian của nhà quản lý dành cho các hoạt động Phần tư thứ II. Dựa vào thông tin đó và các bảng theo dõi thời gian của các công ty khác, chúng tôi phát hiện ra rằng các công ty có năng suất cao bất thường, như là các công ty được giải thưởng Deming Award, đều có cách bố trí thời gian rất khác so với các công ty bình thường. Trên biểu đồ ở trang sau, cách bố trí thời gian của các công ty bình thường được biểu thị bằng chữ in thường, còn cách bố trí của các công ty có năng suất cao được biểu thị bằng chữ in đậm.
Qua các con số, chúng ta dễ dàng nhìn thấy sự phân cực là rất lớn – mức độ trung bình ở giữa rất nhỏ – và sự khác biệt lớn nằm trong các Phần tư thứ II và thứ III. Các công ty có năng suất cao dành thời gian đáng kể cho các hoạt động quan trọng nhưng không khẩn cấp – và dành ít thời gian cho các hoạt động khẩn cấp nhưng không quan trọng. Lý do chính đằng sau sự khác biệt này, trong hầu hết các trường hợp, là ở mức độ rõ ràng về điều gì là quan trọng.
Khi trao đổi các số liệu trên với học viên tại các hội thảo trong nhiều năm, chúng tôi thấy phần lớn học viên cho rằng những con số đại diện cho các công ty hoạt động năng suất không cao cũng đúng với các công ty của họ, với cùng những lý do như nhau. Điều này có nghĩa là đối với phần lớn các công ty (lớn và nhỏ), người ta cho rằng 50 - 60% thời gian của những người quản lý không phải dành để đóng góp cho các mục tiêu của công ty!
Tính khẩn cấp chi phối hoạt động của các tổ chức đến đâu thì tầm quan trọng mất đi sức chi phối chừng đó. Điều này không có nghĩa là không cần đến tính khẩn cấp. Phần tư thứ I là rất cần, và cần có một tỷ lệ thời gian thích đáng dành cho các hoạt động vừa khẩn cấp vừa quan trọng. Nhưng phần lớn thời gian bị lãng phí trong Phần tư thứ III là do chúng ta không xác định rõ ràng điều gì là quan trọng!
Sức mạnh của viễn cảnh chung
Một viễn cảnh chung được mọi người chia sẻ có khả năng tạo ra một sức mạnh hiệp lực của mọi người. Nó giải phóng và liên kết các sức mạnh, tài năng và năng lực của những người liên quan. Có viễn cảnh chung sẽ tạo ra kỷ cương; còn việc cố kiểm soát sẽ tạo ra hệ quả ngược – sự hỗn loạn.
Chúng ta từng được nghe nhiều câu chuyện về các nhóm, các đội thể thao, các công ty hay các tổ chức biết huy động nỗ lực của tập thể để đạt được các mục tiêu lớn, những kết quả vượt hơn nguồn lực họ có.
Những câu chuyện tương tự cũng thường gặp trong quan hệ gia đình.
Stephen: Tôi không biết dùng từ ngữ nào để lột tả được hết những tác động sâu sắc của tuyên ngôn sứ mệnh đối với gia đình của chúng tôi. Nó tác động một cách có ý thức và đi vào tiềm thức của cả gia đình tôi về các mặt như sự gắn bó lẫn nhau, sự hăng hái, hài hòa, phương hướng trong cuộc sống. Chúng tôi lập ra bản tuyên ngôn này nhiều năm về trước. Hầu như vào tất cả các ngày chủ nhật trong suốt 8 tháng, chúng tôi đều tụ họp trong vòng một tiếng đồng hồ vào buổi chiều hoặc buổi tối để thảo luận những câu hỏi nghiêm túc như:“Gia đình chúng ta định làm gì đây? Điều gì thực sự là quan trọng? Chúng ta muốn xây dựng gia đình mình theo kiểu nào? Điều gì khiến chúng ta cảm thấy tự hào khi đưa bạn bè đến nhà?”.
Cuối cùng, chúng tôi đi đến một tuyên ngôn với lời lẽ như sau:
“Sứ mệnh của gia đình chúng ta là xây dựng gia đình thành một nơi nuôi dưỡng niềm tin, kỷ cương, tính chân thật, tình yêu thương, hạnh phúc và niềm vui, tạo cơ hội cho mỗi thành viên phấn đấu trở thành một người tự lập có trách nhiệm và có các mối quan hệ tương thuộc hiệu quả nhằm phục vụ các mục đích cao cả trong xã hội.”
Mẹ tôi thỉnh thoảng cũng tham gia vào quá trình xây dựng bản tuyên ngôn này, mấy đứa con của chúng tôi cũng vậy. Khi các con tôi đã lập gia đình riêng và có con, chúng tôi có một tuyên ngôn sứ mệnh được duy trì liên tục nhiều thế hệ. Chúng tôi treo bản tuyên ngôn sứ mệnh của gia đình lên tường và thường xuyên rà soát lại. Vẫn còn những mặt còn yếu kém và lệch lạc, nhưng chúng tôi thường xuyên kiểm điểm những mặt yếu kém đó để tập trung vào những mặt mạnh của mình.
Viễn cảnh chung có tác dụng như bản hiến pháp, một chuẩn mực cho việc ra quyết định của tập thể. Nó gắn kết mọi người lại, làm cho họ có ý thức về sự đoàn kết và mục tiêu chung để có thêm sức mạnh trước các thử thách.
Một học viên chia sẻ kinh nghiệm sau:
Ngay sau khi viết xong bản tuyên ngôn sứ mệnh của bản thân, tôi suy nghĩ về vai trò làm cha của mình và hình dung điều mà tôi muốn các con tôi sẽ nghĩ về tôi sau này. Do vậy, khi chúng tôi có kế hoạch đi nghỉ hè, tôi quyết định áp dụng nguyên tắc về viễn cảnh đối với gia đình. Chúng tôi gọi mình là “Đội của gia đình Smith” và đưa ra một tuyên ngôn sứ mệnh, trong đó vạch ra những triển vọng chúng tôi sẽ thực hiện trong chuyến đi cùng nhau này.
Mỗi người đều có vai trò riêng đóng góp cho Đội. Đứa con gái 6 tuổi đóng vai cổ động viên chính của gia đình, mỗi khi có tình huống căng thẳng xảy ra trong chuyến đi là nó cổ động mọi người hát vang – “Hoan hô gia đình Smith! Smith! Smith! Chúng ta đoàn kết khăng khít, không ai đánh bại được Smith!”. Dù chúng tôi có thích hay không cũng phải tham gia cổ động với nó, qua đó mọi người trở nên phấn chấn, gạt bỏ mọi cảm giác khó chịu trước các tình huống không vui.
Tất cả chúng tôi mặc áo thun giống nhau. Khi cho xe ghé một trạm xăng, người bơm xăng đã ngạc nhiên kêu lên: “Trông các vị giống như một đội bóng vậy!”. Chúng tôi nhìn nhau tự hào. Chúng tôi là một gia đình gắn bó như một!
Ba tháng sau chuyến đi nghỉ hè đó, đứa con trai ba tuổi của chúng tôi bị phát hiện mắc bệnh bạch cầu. Sự kiện này đẩy gia đình vào hoàn cảnh đầy thử thách. Điều động viên chúng tôi là mỗi lần chúng tôi đưa thằng bé đến bệnh viện để hóa trị là nó hỏi liệu nó có mặc chiếc áo thun đồng phục được không. Có thể đó là một cách để nó nhớ lại tinh thần thương yêu, gắn bó, giúp đỡ lẫn nhau của gia đình.
Sau sáu lần hóa trị, thằng bé bị nhiễm trùng nặng phải nằm trong phòng chăm sóc đặc biệt trong hai tuần. Chúng tôi tưởng như đã phải vĩnh biệt thằng bé, nhưng nó đã gượng dậy được. Trong suốt những ngày ấy, nó luôn mặc chiếc áo thun đó, chiếc áo đã bị dính đầy các vết nôn mửa, có cả máu và nước mắt.
Cuối cùng khi thằng bé vượt qua được căn bệnh, chúng tôi đã đưa nó về nhà, cả nhà cùng mặc chiếc áo thun đồng phục gia đình để đón mừng nó trở về.
Viễn cảnh của “Đội gia đình Smith” đã giúp chúng tôi vượt qua được một thử thách lớn lao trong gia đình.
Viễn cảnh chung có ảnh hưởng sâu sắc đến chất lượng cuộc sống – trong quan hệ gia đình, các tổ chức, trong mọi tình huống khi chúng ta làm việc với người khác. Chúng ta thấy mình trở thành những thành phần đóng góp cho cái tổng thể chung lớn hơn. Chúng ta có thể cùng sống, yêu thương, học tập, và cùng để lại các di sản mạnh mẽ.
Xây dựng các tuyên ngôn sứ mệnh chung
Vậy làm cách nào để xây dựng một tuyên ngôn về viễn cảnh chung?
Tư duy cùng thắng. Lắng nghe và thấu hiểu. Đồng tâm hiệp lực.
Các tổ chức, gia đình, hay các nhóm đều có thể sử dụng tư duy cùng thắng để tạo lập viễn cảnh chung. Từ việc quan sát nhiều người trên thế giới đã từng làm việc này, chúng tôi nhận thấy một viễn cảnh chung xuất hiện khi có bốn điều kiện sau:
1. Khi có đủ số người tham gia
2. Những người này được thông tin đầy đủ
3. Họ tương tác một cách tự do và đồng tâm hiệp lực
4. Trong một môi trường có sự tin cậy cao.
Sự tương tác như vậy sẽ làm thức tỉnh một lương tâm tập thể. Chúng tôi đã chứng kiến điều này tại nhiều nước - Nga, Singapore, Anh, Úc, Nam Phi, Canada, Mỹ và các nước vùng Nam Mỹ - tất cả những nơi chúng tôi tiến hành chuyên đề xây dựng tuyên ngôn sứ mệnh. Khi nhiều người tập hợp lại và cùng nhau trải qua quá trình này, họ nhận thức ra nhiều điều về các quy luật của cuộc sống. Họ dựa vào tinh thần đồng tâm hiệp lực để tìm ra cách kết hợp tài năng và sức mạnh nhằm tạo ra sự khác biệt.
Các tuyên ngôn sứ mệnh có sức mạnh nhất đều phù hợp với điều mà chúng tôi gọi là sứ mệnh phổ quát – “cải thiện điều kiện kinh tế và chất lượng cuộc sống của tất cả thành viên liên quan”. Tuyên ngôn này đề cập đến tất cả bốn nhu cầu. Họ nhận thấy rằng con người không chỉ quan tâm đến từng nhu cầu như cái dạ dày, hay con tim, hay đầu óc, hay tinh thần, mà quan tâm đến tất cả các nhu cầu với sự tương tác giữa các nhu cầu đó. “ Tất cả thành viên liên quan” bao gồm tất cả mọi người có phần đóng góp cho thắng lợi của sự nghiệp chung. Trong một tổ chức, không phải chỉ có đội ngũ quản lý và nhân viên; mà còn có khách hàng, các nhà cung cấp, gia đình của các nhân viên, xã hội, môi trường xung quanh và cả các thế hệ tương lai. Trong gia đình, nó có nghĩa là một gia đình gồm thế hệ trước, thế hệ sau, và gia đình nhân loại nói chung.
Các tuyên ngôn sứ mệnh có sức mạnh tập trung vào sự cống hiến, các mục đích cao cả tạo ra ngọn lửa “có!” bừng cháy bên trong. Những điều này bắt nguồn từ khối óc và con tim của mọi người liên quan – chứ không phải là chỉ thị của cấp trên từ “Đỉnh núi Olympus”.
Nếu bạn có kế hoạch xây dựng tuyên ngôn sứ mệnh cho tổ chức hay muốn rà soát lại bản tuyên ngôn đã có, những đặc điểm liệt kê dưới đây có thể có ích cho bạn.
Một tuyên ngôn sứ mệnh có sức mạnh của tổ chức:
• Tập trung vào sự cống hiến, các mục đích cao cả tạo ra ngọn lửa “có!” bừng cháy bên trong
• Bắt nguồn từ các chân rết của tổ chức đi lên chứ không phải từ “Đỉnh núi Olympus” dội xuống
• Dựa trên cơ sở các nguyên tắc muôn thuở
• Có cả viễn cảnh lẫn các giá trị dựa vào nguyên tắc
• Quan tâm đến các nhu cầu của mọi thành viên có liên quan
• Đề cập đến tất cả bốn nhu cầu và năng lực
Cần lấy thời gian trực tiếp của Phần tư thứ II để xây dựng tuyên ngôn sứ mệnh về một viễn cảnh chung, nhưng bạn sẽ tiết kiệm được nhiều thời gian và sức lực về sau. Kết quả cuối cùng đạt được không phải chỉ là một viễn cảnh chung. Nó làm thay đổi các mối quan hệ của chúng ta với những người khác, làm tăng chất lượng cuộc sống của chúng ta một cách rất cơ bản.
Tầm quan trọng của các vai trò và các mục tiêu hiệp lực
Khi tìm cách thực hiện viễn cảnh chung, chúng ta sẽ nhận thấy giá trị của các vai trò và mục tiêu hiệp lực.
Trong cuộc sống riêng, khi chúng ta nhìn từng vai trò của mình tách rời khỏi cuộc sống, các vai trò trở nên xung đột và cạnh tranh lẫn nhau. Nhưng khi chúng ta nhìn nó như một bộ phận cấu thành của một tổng thể có sự tương tác qua lại, thì các vai trò này sẽ hiệp lực với nhau tạo ra một cuộc sống dồi dào.
Điều tương tự cũng đúng với trường hợp các vai trò của nhiều cá nhân trong thực tại quan hệ tương thuộc. Khi chúng ta nhìn từng vai trò của mỗi cá nhân như một sự đóng góp cho một tổng thể chung, chứ không nhìn nó dưới góc độ của sự khan hiếm và tranh giành, chúng ta có thể sử dụng tư duy cùng thắng để tạo ra sự phồn vinh chung và đồng tâm hiệp lực. Bí quyết ở đây là xây dựng các thỏa thuận về bổn phận hiệp lực của mỗi người.
Khi cùng nhau làm việc để hoàn thành bất cứ một nhiệm vụ gì, trước sau chúng ta phải xử lý năm yếu tố:
• Các kết quả mong muốn – Chúng ta muốn làm cái gì? Chúng ta muốn có kết quả nào – cả về số lượng và chất lượng – vào lúc nào?
• Các hướng dẫn – Chúng ta dựa vào các giới hạn nào để tiến hành công việc? Những giá trị, chính sách chủ yếu, cơ sở pháp lý, đạo đức, các giới hạn, các mức độ tự chủ cần có để đạt các kết quả mong muốn?
• Các nguồn lực – Cần có nguồn lực gì? Các nguồn lực về tài chính, hệ thống tổ chức, nhân lực có sẵn, cách thức tiếp cận?
• Xác định trách nhiệm – Cách đo lường, đánh giá kết quả công việc đang làm. Dựa vào tiêu chí nào để đánh giá kết quả. Các tiêu chí đó có đo lường được, quan sát được, hay phân biệt được ra hay không? Chúng ta chịu trách nhiệm trước ai? Khi nào quá trình trách nhiệm diễn ra?
• Các hệ quả - Vì sao chúng ta phải làm điều này? Những hệ quả tự nhiên và lô-gíc của việc hoàn thành hay không hoàn thành các nhiệm vụ đặt ra.
Nhìn từ góc độ quản trị thời gian, có bao nhiêu thời gian bị mất đi để khắc phục, điều chỉnh, hay xử lý các vấn đề nảy sinh trong sự tương tác của chúng ta với người khác vì năm vấn đề trên không được xác định rõ?
Nhiều người không hiểu rõ kết quả muốn đạt được là gì.
Họ không hiểu rõ các hướng dẫn.
Họ không rõ có những nguồn lực nào.
Họ đánh giá công việc của mình dựa vào tiêu chí này, còn các sếp lại dựa vào các tiêu chí khác.
Họ không nhận thấy mối liên hệ giữa phần thưởng hay hậu quả họ nhận được với kết quả công việc của bản thân.
Các học viên tại những cuộc hội thảo của chúng tôi cho biết tổ chức của họ thường mất tối thiểu 60% thời gian để xử lý các vấn đề nảy sinh từ sự không rõ ràng của các kỳ vọng. Khi chúng ta bàn về các vấn đề quản trị thời gian, thì đây là một vấn đề trọng tâm của tính hiệu quả, khi một khối lượng lớn thời gian và sức lực lớn của tổ chức bị mất vào Phần tư thứ III hay được sử dụng lãng phí – mà đáng lẽ nên dùng cho những việc quan trọng nhất.
Như chúng tôi đã từng nói, mỗi vai trò là một bổn phận. Chìa khóa để có được quan hệ tương thuộc hiệu quả là cái mà chúng tôi gọi là “thỏa thuận về bổn phận cùng thắng”. Các thỏa thuận này biểu thị khớp nối quan trọng giữa những người tham gia và các khả năng xảy ra. Đây là nơi gặp nhau giữa các sứ mệnh của cá nhân và của tổ chức và là ngọn lửa lan tỏa trong toàn bộ tổ chức.
Xây dựng các thỏa thuận về bổn phận cùng thắng
Thỏa thuận về bổn phận cùng thắng là sự thay thế rõ rệt cho cách ủy quyền truyền thống vốn vẫn thường dẫn đến việc “đùn đẩy” trách nhiệm cho người khác.
Thỏa thuận về bổn phận cùng thắng xây dựng tinh thần hiệp lực để cùng nhau thực hiện những sứ mệnh quan trọng nhất. Sự ủy quyền thường trở thành sự ủy quyền bổn phận. Qua đó người được giao nhiệm vụ sẽ không cảm thấy bị “đùn đẩy” trách nhiệm, mà thấy mình có trách nhiệm tham gia. Họ được động viên.
Vậy làm thế nào để xây dựng các thỏa thuận này?
Tư duy cùng thắng. Lắng nghe và thấu hiểu. Đồng tâm hiệp lực.
Dù khi bạn cùng làm việc với sếp, cấp trên trực tiếp, bạn đồng nghiệp hay với đứa con của mình, bạn hãy thực hiện quy trình này và đi đến thỏa thuận về bổn phận cùng thắng gồm năm yếu tố nói trên.
1. Xác định các kết quả mong muốn
Các kết quả mong muốn là “viễn cảnh chung” của thỏa thuận bổn phận. Đây là sự khẳng định điều gì là “quan trọng”, và là yếu tố then chốt để ưu tiên cho điều quan trọng nhất trong mọi quan hệ tương thuộc. Đây là sự thử thách cho tâm lý dồi dào, một quá trình tìm kiếm không ngừng giải pháp thứ ba và sự đồng tâm hiệp lực.
Nhiều yếu tố tạo lập tuyên ngôn sứ mệnh có sức mạnh của tổ chức cũng hữu ích cho việc xác định các kết quả mong muốn, như là:
• Tập trung vào sự cống hiến
• Đề cập đến tất cả bốn nhu cầu
• Hiểu rõ điều gì tạo thành “thắng lợi” cho tất cả mọi người có liên quan
Điều không kém quan trọng là xác định cần phải làm gì để nâng cao khả năng tạo ra các kết quả mong muốn trong tương lai - nuôi dưỡng PC hay năng lực sản xuất. Cần bảo đảm rằng các kết quả mong muốn đúng là các kết quả thực chứ không phải các phương pháp.
Việc xác định các kết quả mong muốn thực chất là thực hiện sự liên kết trong gia đình, tập thể và tổ chức – nơi mà các mục tiêu và chiến lược của mỗi cá nhân liên kết với sứ mệnh chung và với nỗ lực của người khác hay của các nhóm trong tổ chức. Điều này sẽ tạo ra quá trình “đồng – sứ mệnh”, sự kết hợp các sứ mệnh cá nhân và sứ mệnh của tổ chức.
2. Đưa ra hướng dẫn
Ngoài chính sách và thủ tục, điều quan trọng nữa là đưa ra các hướng dẫn như là:
• Các nguyên tắc “chính Bắc” nào sẽ được sử dụng để tạo ra các kết quả
• Các nguyên tắc tổ chức (các nguyên tắc hoạt động, không nhất thiết phải là các quy luật tự nhiên) làm cơ sở cho các chính sách
• “Những lưu ý” và những bài học thất bại (những điều không nên làm)
• Mức độ tự chủ
Hiểu rõ các hướng dẫn sẽ tránh được nhiều rắc rối. Ví dụ về mức độ tự chủ: một người phục vụ bàn được phép tự chủ đã quyết định không tính tiền nếu khách hàng chê món ăn có thể được cửa hàng này khen, nhưng cũng việc làm như thế sẽ bị cửa hàng khác đuổi việc. Do đó, để tránh phiền phức thì mức độ tự chủ phải được thỏa thuận trước.
Sáu mức độ tự chủ dưới đây được trích từ tác phẩm của William Oncken:
1. Chờ cho đến khi được lệnh
2. Hỏi ý kiến
3. Đề xuất ý kiến
4. Hành động trước rồi báo cáo ngay
5. Hành động trước rồi báo cáo định kỳ
6. Tự hành động
Thỏa thuận cần nêu ra các mức độ tự chủ khác nhau theo các chức năng khác nhau. Đối với thư ký, có thể tự chủ ở cấp độ 3 trong việc xử lý các công văn giấy tờ hay trả lời ý kiến của các nhân viên khác và cấp độ 5 đối với liên hệ điện thoại, khách vãng lai.
Mức độ tự chủ có thể thay đổi khi năng lực xử lý và sự tin cậy tăng lên. Một đứa trẻ lên ba phải chờ đến khi có lệnh mới dọn dẹp phòng của nó, có thể có tiến bộ lên đến cấp độ 5 khi nó lên 10 hay 12 tuổi.
Điều quan trọng là cấp độ tự chủ phải tương xứng năng lực của cá nhân.
3. Nhận diện các nguồn lực sẵn có
Các nguồn lực nói ở đây bao gồm các nguồn lực tài chính, nhân lực, kỹ thuật và nguồn lực tổ chức (như là các hệ thống đào tạo, thông tin) sẵn có để thực hiện thỏa thuận hiệp lực. Điều quan trọng là không chỉ nói về nguồn lực có sẵn mà còn là cách tiếp cận các nguồn lực đó, cách phối hợp nhau để sử dụng nguồn lực, và những giới hạn.
Một trong những nguồn lực thường bị bỏ qua nhất – một nguồn lực đặc biệt đối với thỏa thuận về bổn phận cùng thắng – là bản thân những người tham gia, đặc biệt là những người đóng vai trò lãnh đạo, quản lý hay giám sát. Do tính chất của các thỏa thuận này, người lãnh đạo phải có vai trò kép lãnh đạo/bị lãnh đạo đối với một cá nhân khác. Chúng ta sẽ xem xét kỹ điều này ở Chương 13.
4. Xác định trách nhiệm
Xác định trách nhiệm đề cập đến những căn cứ dùng để đánh giá việc làm của chúng ta. Nó xác định mức độ chính trực đối với thỏa thuận. Việc xác định trách nhiệm cần nói rõ cách thông tin liên lạc và đánh giá kết quả.
Xác định trách nhiệm bao gồm cả hai tiêu chí, P (sản xuất) và PC (năng lực sản xuất), có liên hệ với tất cả các kết quả mong muốn. Các tiêu chí này có thể đo lường được, quan sát được và phân biệt được. Đương nhiên, phần khó khăn nhất của việc thiết lập thỏa thuận cùng thắng là xác định các kết quả mong muốn một cách toàn diện và rõ ràng – cả P và PC – và tiêu chí rõ ràng cho từng mặt để đưa vào quá trình xác định trách nhiệm.
Trong quá trình xác định trách nhiệm, từng cá nhân tự đánh giá trách nhiệm của mình căn cứ vào các kết quả mong đợi được nêu cụ thể trong thỏa thuận. Để giúp cho quá trình đánh giá thì sự liên hệ ngược 360 độ, giữa từng cá nhân với tất cả những người liên quan là rất cần thiết. Chúng ta sẽ đề cập kỹ vấn đề liên hệ ngược này trong Chương 13.
5. Xác định hệ quả
Có hai loại hệ quả: tất nhiên và lô-gíc. Các hệ quả tất nhiên nói về điều gì sẽ xảy ra một cách tất nhiên nếu chúng ta đạt được hay không đạt được kết quả đề ra. Chúng ta có mất thị phần không? Lợi nhuận có bị ảnh hưởng không? Những người khác bị ảnh hưởng ra sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu công việc gia đình không được thực hiện? Hoặc nếu được thực hiện? Điều quan trọng là cần xác định cả hệ quả tích cực lẫn tiêu cực.
Các hệ quả lô-gíc bao gồm các thứ như là lương bổng, các cơ hội thăng tiến, các cơ hội học tiếp và phát triển khác, việc tăng thêm hay giảm bớt nghĩa vụ, bổn phận, hay kỷ luật.
Cả hai hệ quả, hệ quả tất nhiên và hệ quả lô-gíc, cần phải được xử lý và đặt đúng vị trí của nó. Đôi khi các bậc cha mẹ cần phải biết đặt các hệ quả lô-gíc trước hệ quả tất nhiên đối với con cái của họ. Ví dụ, đứa trẻ nằng nặc đòi chạy ra đường, thì cha mẹ phải bắt đứa trẻ chịu hệ quả lô-gíc nếu chạy ra đường không xin phép hơn là để cho hệ quả tất nhiên có thể xảy ra.
Chúng ta có thể xử lý năm vấn đề của thỏa thuận cùng thắng – hoặc trực tiếp trong thời gian có chất lượng dành cho lãnh đạo ở Phần tư thứ II hoặc gián tiếp trong thời gian xử lý khủng hoảng của Phần tư thứ I sau đó. Sự lựa chọn của chúng ta theo cách nào sẽ có tác động đến khối lượng và chất lượng sử dụng thời gian của chúng ta.
Nhưng nếu đôi bên không đồng ý với nhau thì sao?
Nhiều khả năng các bạn sẽ có cách nhìn khác nhau khi bắt tay xây dựng thỏa thuận cùng thắng. Đó là điều tốt, vì sự khác biệt chính là khởi đầu của sự hiệp lực! Trong quá trình xây dựng thỏa thuận, các bạn cần nói ra sự khác biệt, đặt các vấn đề khác biệt giữa các bên lên bàn để giải quyết, trước khi sự khác biệt đó biến thành vấn đề lớn. Từ đó tìm kiếm giải pháp thứ ba để giải quyết sự khác biệt. Bạn đừng rón rén xung quanh các khác biệt và chung sống với những hệ quả tiêu cực do những vấn đề âm ỉ không được giải quyết và những cảm nghĩ bị nén lại. Thay vào đó, bạn cần dựa vào những khả năng thiên phú của mình để nêu ra và giải quyết vấn đề khác biệt với tinh thần đồng tâm hiệp lực.
Tư duy cùng thắng
Bạn thực sự muốn người khác chiến thắng, cũng như bạn muốn mình thắng. Bạn cam kết cùng nhau hợp tác cho đến khi tìm ra giải pháp mà hai bên cùng hài lòng.
Trước hết là hiểu người
Để đi đến sự hiểu biết lẫn nhau, những câu hỏi dưới đây có thể giúp ích cho bạn:
• Theo quan điểm của bên kia thì vấn đề ở đây là gì? Thực sự lắng nghe để thấu hiểu, chứ không phải để tranh cãi. Gác lại thành kiến của mình. Cố gắng diễn đạt quan điểm của bên kia đến mức chính xác hơn cả chính họ. Khuyến khích bên kia cũng làm như vậy đối với quan điểm của bạn.
• Vấn đề chính (không phải quan điểm) ở đây là gì? Khi quan điểm của hai bên đã được trình bày sáng tỏ và hai bên đều hiểu rõ quan điểm của nhau, hãy cùng nhau nhìn vào vấn đề tranh cãi và những tồn tại cần giải quyết.
• Những kết quả nào sẽ hình thành giải pháp mà hai bên hoàn toàn chấp nhận? Tìm kiếm yếu tố tạo nên “chiến thắng” đối với bên kia. Nhận diện yếu tố tạo nên “chiến thắng” của bạn. Đặt trên bàn những tiêu chí của cả hai bên làm cơ sở cho sự tương tác theo tinh thần đồng tâm hiệp lực.
Đồng tâm hiệp lực
Hãy cùng nhau khám phá tìm ra giải pháp sáng tạo theo phương án thứ ba có lợi cho cả hai bên. Áp dụng các phương pháp động não hiến kế. Học tập tinh thần sáng tạo của MacGyver. Cởi mở tâm hồn mình. Viết ra giấy những phương án khả thi có thể đáp ứng tiêu chí của hai bên.
Để tham khảo, bạn xem xét hai ví dụ dưới đây:
Ví dụ 1
Giả sử bạn là người đại diện bán hàng cho một công ty. Thị trường đang cạnh tranh gay gắt và có nhiều đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong khu vực bạn phụ trách. Phần lớn khách hàng của bạn mua hàng theo nguyên tắc giao hàng đúng lúc, và khả năng đáp ứng yêu cầu giao hàng đúng hẹn là yếu tố quyết định chỗ đứng của bạn trong kinh doanh.
Nhưng gần đây, cơ sở sản xuất của bạn đã bắt đầu gửi hàng hóa vào phút chót. Bạn đã một vài lần giao hàng chậm cho một số khách hàng quan trọng. Bạn hiểu rõ tình hình của khách hàng và biết rằng nếu công ty của bạn tiếp tục thất hẹn thì khách hàng sẽ chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh. Bạn không muốn bị mất khách hàng nên bạn đến gặp giám đốc cơ sở sản xuất để tìm hiểu sự việc.
Khi đến nơi, bạn thấy vị giám đốc này như đang bị chôn sống trong đống công việc của Phần tư thứ I, với tâm trạng rối bời trước yêu cầu của bạn cũng như mọi người khác đặt ra cho nhà máy của ông ta. Ông ta nói rằng việc bạn có được hàng đã là một phép lạ rồi.
Bạn sẽ làm gì đây?
Tư duy cùng thắng
Bạn muốn mình được việc. Bạn cũng muốn ông giám đốc này được việc. Bạn cũng muốn khách hàng của bạn hài lòng. Bạn không được tư duy “hoặc/hay là” nữa mà phải tư duy “và”. Bạn phải tìm kiếm giải pháp theo phương án thứ ba đáp ứng đòi hỏi của tất cả các bên. Bạn phải tìm kiếm giải pháp để giải quyết tận gốc của vấn đề chứ không phải chỉ là phần ngọn.
Trước hết là hiểu người
1. Vấn đề ở đây là gì theo quan điểm của người khác?
Nghe ông giám đốc trình bày, bạn mới biết rằng trong sáu tháng qua nhu cầu của khách hàng đã tăng lên 30% trong khi kinh phí để mở rộng sản xuất vẫn chưa được thông qua. Công nhân được yêu cầu phải làm thêm ngoài giờ và việc duy tu bảo dưỡng máy móc bị bỏ qua, làm tăng chi phí lao động và giờ máy chết, quan hệ giữa ông giám đốc nhà máy và lãnh đạo công ty trở nên căng thẳng. Ông ta cảm thấy bị sức ép từ mọi phía, và cho rằng yêu cầu giao hàng đúng hạn của bạn là không thực tế. Bạn cũng cảm thấy ông giám đốc là người có tinh thần trách nhiệm. Không phải ông ta muốn gây trở ngại; mà muốn cố gắng giao hàng đúng hẹn càng nhiều càng tốt. Đơn giản là ông ta đang gặp bế tắc chưa tìm thấy lối ra. Sau khi tìm hiểu rõ tình cảnh của ông ta, bạn mới chia sẻ những khó khăn của khách hàng và mối quan tâm của bạn. Khi tất cả quan điểm của các bên đã được nêu ra, bạn sẵn sàng cùng với ông ta thảo luận các vấn đề để tìm ra giải pháp.
2. Những vấn đề mấu chốt ở đây là gì?
Khi trao đổi cởi mở, bạn nhận ra rằng vấn đề ở đây mới chỉ là vỏ ngoài của hàng loạt vấn đề lớn hơn. Những vấn đề mấu chốt có thể là:
• Năng suất
• Kinh phí
• Mối quan hệ với trụ sở chính
• Mối quan hệ với các khách hàng
3. Điều gì quyết định một giải pháp có thể chấp nhận được cho cả hai bên?
Bạn muốn tìm ra cả hai giải pháp ngắn hạn và dài hạn. Bạn nhận ra ông giám đốc cơ sở sản xuất không thể chỉ việc gạt sang bên đơn đặt hàng của người khác để ưu tiên cho đơn đặt hàng của bạn. Điều đó chỉ gây rắc rối cho tất cả các bên. Bạn cũng muốn cắt giảm tối thiểu các chi phí và thời gian máy chết trong tương lai, việc làm thêm giờ cũng không phải giải pháp thực sự tốt. Dù thế nào cũng cần có sự ổn định và đáng tin cậy. Muốn vậy cần đặt nền móng cho sự cải thiện lâu dài.
Đồng tâm hiệp lực
Khi đi vào tìm các giải pháp theo phương án thứ ba, bạn có thể cân nhắc nhiều phương án khả thi như sau:
• Một số khách hàng của bạn có thể tạm thời chấp nhận nếu nhà máy giao một phần của đơn đặt hàng theo đúng hạn và số còn lại sẽ được giao sau đó vài ngày.
• Bạn làm việc với phòng tiếp thị công ty để giúp các nhân viên bán hàng hiểu được vấn đề, vì có thể do muốn tăng thị phần các đại diện bán hàng khác đã hứa hẹn quá lời với khách hàng, tạo ra nhu cầu đột biến giả tạo đối với nhà máy.
• Có thể ông giám đốc nhà máy trực tiếp đến thảo luận vấn đề với phòng tiếp thị.
• Đại diện phòng tiếp thị và giám đốc nhà máy cùng nghiên cứu xu thế thị trường và cùng nhau làm báo cáo phân tích gửi lãnh đạo công ty để xin thêm kinh phí mở rộng sản xuất cho nhà máy.
• Có thể, qua làm việc cùng nhau, bạn giúp nâng cao hiệu suất quá trình xử lý đơn đặt hàng, để dành nhiều thời gian cho sản xuất hơn là cho việc hành chính giấy tờ.
Bạn có thể thử làm theo các giải pháp trên hoặc một số bước khác hướng tới một giải pháp. Cái chính là bạn và đối tác cùng nhau tìm kiếm giải pháp để giải quyết vấn đề thay vì chống đối nhau trước vấn đề xảy ra. Thông qua tư duy cùng thắng, hiểu biết lẫn nhau và tinh thần đồng tâm hiệp lực, các bên dành thời gian và sức lực để cùng nhau tìm ra giải pháp chứ không phải để gây xung đột.
Ví dụ 2
Giả dụ, bạn có cô con gái 16 tuổi đòi có xe hơi riêng. Con bé muốn được chủ động đi lại mà không phải phụ thuộc vào chiếc xe chung của gia đình. Con bé có một số tiền dành dụm, nhưng không đủ để mua xe. Hơn nữa, con bé nói nhiều đứa bạn của nó đều có xe riêng, và rằng nó là đứa có trách nhiệm và bạn phải tin nó.
Lúc đầu bạn định trả lời không được. Bạn biết con gái bạn là đứa có trách nhiệm, nhưng nó mới biết lái xe không lâu và đã có lần bị cảnh sát phạt. Sự thật là việc con bé đi xe chung của gia đình còn cho phép bạn kiểm soát nó (với mức độ nào đó) đi đâu và quan hệ với ai. Bạn nghĩ rằng với tuổi của nó, nó không được phép tự do muốn đi đâu thì đi, muốn làm gì thì làm. Hơn nữa, bạn còn phải bỏ tiền ra không chỉ để mua xe, mà còn tiền đóng bảo hiểm, tiền xăng, bảo dưỡng.
Như đã nói, đây không phải là tình huống chỉ cần một lời giải đơn giản. Nhưng có biết bao nhiêu trường hợp tương tự xảy ra đã để lại vết thương lòng trong mối quan hệ cha mẹ - con cái? Thật dễ cho cô con gái của bạn nổi loạn vì nó nghĩ rằng bạn không hiểu nó, hay không tin nó, cũng như thật dễ cho bạn để cương quyết phản đối và khẳng định uy quyền của cha mẹ, rằng bạn là người biết điều gì tốt nhất cho nó? Biết bao nhiêu thời gian và sức lực bị lãng phí cho những cuộc xung đột tiêu cực như vậy? Làm cách nào để bạn có giải pháp tốt hơn? Hãy luôn nhớ những điều sau: tư duy cùng thắng, trước hết là hiểu người, đồng tâm hiệp lực.
Khi bạn cố gắng để hiểu rõ quan điểm của nhau, nhận diện các vấn đề, và tìm giải pháp theo phương án thứ ba với tinh thần đồng tâm hiệp lực, bạn cần cân nhắc thỏa thuận về bổn phận cùng thắng xung quanh vấn đề mua chiếc xe mới. Con bé có thể được mua chiếc xe mới nếu đáp ứng một số điều kiện. Bạn có thể nói rõ các yêu cầu về bảo dưỡng xe, và nó phải chịu tiền đóng bảo hiểm và tiền mua xăng. Bạn cũng có thể thỏa thuận với nó về cách liên lạc để biết nó đi đâu và gặp ai. Bạn cũng có thể yêu cầu nó chở các em của nó, giúp giảm bớt công việc gia đình cho vợ chồng bạn.
Điều muốn nói ở đây không phải là giải pháp này là hay nhất, hay phương án thứ ba dễ dàng tìm ra. Điều chúng tôi muốn nói là khi có vấn đề mới xuất hiện và vấn đề này chưa phải là nghiêm trọng, thì bạn nên tránh gây ra những tác động tiêu cực đến mối quan hệ quan trọng mà có thể phải mất hàng tháng hay hàng năm để giải quyết. Chẳng những thế, nó còn có thể gây ảnh hưởng xấu đến thời gian và chất lượng cuộc sống của những người liên quan. Nhưng phải làm thế nào nếu bất đồng thực sự nghiêm trọng?
Chúng tôi muốn chia sẻ với các bạn ví dụ sau để bạn hình dung quy trình này có sức mạnh đến đâu, mặc dù hầu hết những trường hợp thỏa thuận cùng thắng không đến nỗi gay cấn và gây chia rẽ như trong ví dụ này.
Stephen: Có một thời gian, tôi tham gia đào tạo chương trình thạc sĩ cho hai trăm học viên tại một trường đại học, có nhiều giáo viên và khách mời tham dự. Chúng tôi lấy một đề tài hóc búa nhất, nhạy cảm nhất, dễ gây tổn thương nhất mà họ từng gặp – đó là vấn đề nạo phá thai. Chúng tôi mời hai học viên, đại diện cho hai trường phái, một người hăng hái chống nạo phá thai, người kia ủng hộ tự do lựa chọn, ra trước lớp để tranh luận trước sự có mặt của hai trăm học viên. Tôi có mặt tại đó để nhắc nhở họ thực hành thói quen quan hệ tương thuộc có hiệu quả - tư duy cùng thắng, trước hết là hiểu người, và đồng tâm hiệp lực.
“Hai người có đồng ý trao đổi với nhau cho đến khi tìm ra giải pháp cùng thắng?”
“Tôi không biết sẽ ra sao! Tôi không cảm thấy...”
“Khoan đã. Bạn sẽ không thua đâu. Cả hai sẽ cùng thắng.”
“Nhưng làm sao có thể như thế được? Một người thắng, thì người kia thua.”
“Hai người có quyết tâm thử làm không? Hãy nhớ là không được đầu hàng. Không được rút lui. Không được thỏa hiệp.”
“Vâng...”
“Được rồi. Trước tiên hãy lắng nghe để thấu hiểu bên kia. Bạn không được nói ý kiến của mình cho đến khi bạn nói lại quan điểm của bên kia và được bên kia thừa nhận là đúng như vậy.”
Khi hai người bắt đầu đối thoại, họ không ngừng cắt lời nhau.
“Đúng thế, nhưng anh không thấy rằng...”
Tôi nói, “Đợi đã! Tôi không biết bên kia có hiểu rõ không. Bạn có cảm thấy được hiểu rõ không?”
“Tuyệt đối không.”
“Được rồi. Bạn không được nói ý kiến của mình trước.”
Không khí lúc ấy thật căng thẳng. Họ không chịu lắng nghe lẫn nhau. Họ bác bỏ thẳng thừng ý kiến của nhau do lập trường rất khác biệt của hai bên.
Cuối cùng, sau khoảng 45 phút, họ mới thực sự chịu lắng nghe lẫn nhau. Khi đó, thái độ và cử chỉ của họ thay đổi hẳn, đến mức khó tưởng tượng; cả cử tọa cũng như vậy.
Khi họ cởi mở tấm lòng để lắng nghe và thấu hiểu những nhu cầu, nỗi sợ và suy nghĩ của nhau về đề tài nhạy cảm như vậy, điều đó đã tạo ra một sức mạnh. Hai người trở nên xúc động với giọt nước mắt trong khóe mắt. Phần lớn cử tọa cũng xúc động theo. Họ cảm thấy ân hận vì đã phán xét, lên án, vu khống và tố cáo một cách không thương tiếc những người có suy nghĩ khác mình. Họ hoàn toàn bị thu phục bởi ý nghĩ hiệp lực cùng nhau tìm ra giải pháp chung. Rồi họ đưa ra hàng loạt phương án, bao gồm cả những cách nhìn mới đối với các biện pháp phòng ngừa thai, nhận con nuôi và giáo dục nhận thức. Sau hai tiếng đồng hồ, họ nói với nhau:“Chúng ta đã không biết việc lắng nghe lẫn nhau có ý nghĩa lớn như thế nào! Bây giờ tôi đã hiểu vì sao bạn có ý nghĩ như vậy.”
Sự đồng cảm chân thật là cơ sở cho sự hiệp lực có hiệu quả. Nó giúp vượt qua sự cản trở của lập trường bảo thủ. Nó tạo ra sự cởi mở, thông cảm và đoàn kết để cùng nhau giải quyết vấn đề. Vấn đề gây chia rẽ biến thành chất kết dính cho mối quan hệ giữa nhiều người liên quan và làm tăng khả năng giao tiếp và hiệp lực giữa họ để tìm ra giải pháp theo phương án thứ ba.
Khi chúng ta thực sự tư duy theo cách cùng thắng, cố gắng lắng nghe và thấu hiểu lẫn nhau, tập trung sức mạnh đồng tâm hiệp lực để cùng nhau giải quyết vấn đề thay vì chống đối lẫn nhau thì kết quả đạt được thật là to lớn.
Cùng thắng không phải là đối đầu; đó là sự đồng tâm hiệp lực. Đó không phải là quan hệ giao dịch vụ việc, mà là quan hệ chuyển hóa, tạo ra sự biến đổi. Những người tham gia trực tiếp hay đứng ngoài quan sát đều nhận thấy điều đó.
Sự khác biệt khi cùng nhau ưu tiên cho điều quan trọng nhất
Điều gì xảy ra khi chúng ta sống và làm việc trong môi trường có văn hóa chia sẻ viễn cảnh chung và thỏa thuận cùng thắng, nơi mà tư duy cùng thắng là phương cách tương tác giữa con người với nhau? Sự khác biệt nào được tạo ra?
Hãy xem xét việc giám sát. Ở nơi có văn hóa tin cậy thấp, sự giám sát được biểu thị bằng những từ ngữ như kiểm soát, theo dõi, rình mò, kiểm tra. Ở nơi có văn hóa tin cậy cao, người ta tự giám sát bản thân theo thỏa thuận. Các tiêu chí thì rõ ràng, các hệ quả đã được xác định. Ở đây có sự hiểu biết chung về điều gì được kỳ vọng. Người quản lý, người lãnh đạo, hay cha mẹ trở thành chỗ dựa – người tạo điều kiện, người giúp đỡ, người động viên, người cố vấn, người góp ý kiến, người huấn luyện – những người dọn đường sau đó rút lui không gây cản trở.
Thế còn vấn đề đánh giá thì sao? Ở nơi có văn hóa tin cậy thấp, việc đánh giá và phán xét do cấp trên áp đặt, theo kết quả bên ngoài. Ở nơi có văn hóa tin cậy cao, việc phán xét dựa vào thỏa thuận về kết quả trước khi thực hiện chứ không phải sau khi thực hiện. Người ta tự phán xét kết quả công việc của mình là chính. Việc đánh giá kết quả công việc của họ không phải chỉ là vấn đề so sánh đối chiếu với mục tiêu đề ra mà còn là khả năng phán xét của họ nữa. “Những con số trông có vẻ hấp dẫn đấy, nhưng tôi cảm thấy không yên tâm về lĩnh vực cụ thể này...”. Mọi người sẽ chú ý hơn rất nhiều đến những vấn đề có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và sự thành công của họ.
Thế còn về phạm vi kiểm soát thì sao? Ở nơi có nền văn hóa tin cậy thấp, phạm vi kiểm soát là nhỏ. Để canh chừng, kiểm tra đòi hỏi phải tốn thời gian và công sức. Do đó người ta chỉ có thể kiểm soát một số người nhất định. Còn ở nơi có văn hóa tin cậy cao, người ta không cần canh chừng, kiểm tra. do đó, tỷ lệ giữa người kiểm soát và số nhân viên không phải là 1/8 đến 1/10, mà có thể là 1/50 đến 1/100, hay 1/200.
Thế còn về động lực làm việc? Tại nơi có văn hóa tin cậy thấp, người ta áp dụng “lý thuyết động lực ngu ngốc” - dùng củ cà rốt trước mặt, cái gậy phía sau. Tại nơi có văn hóa tin cậy cao, người ta có động lực làm việc tự giác. Họ được thúc đẩy bởi ngọn lửa bừng cháy bên trong. Họ được thúc đẩy bởi một viễn cảnh chung, một sứ mệnh chung, sự hiệp lực giữa sứ mệnh của họ và sứ mệnh của toàn thể gia đình hay tổ chức.
Thế còn vấn đề cơ cấu và hệ thống tổ chức? Tại nơi văn hóa tin cậy thấp có đầy rẫy sự quan liêu, các quy định và luật lệ thái quá, các hệ thống nghiêm ngặt, khép kín. Do lo sợ một số “kẻ bất trị”, người ta lập ra các thủ tục để bắt tất cả mọi người phải tuân theo. Mức độ tự chủ là rất thấp – về cơ bản là “chỉ được làm những gì bạn được cho phép”. Những cơ cấu tổ chức ở đây là theo hình tháp, có thứ bậc. Các hệ thống thông tin chỉ là ngắn hạn. Lợi nhuận hàng quý hình như là nhân tố chủ yếu thúc đẩy tinh thần trong nền văn hóa này. Còn trong nền văn hóa tin cậy cao, các cơ cấu và hệ thống tổ chức được gắn kết nhau để tăng cường sức mạnh, giải phóng năng lực và sức sáng tạo của mọi người nhằm phục vụ các mục đích chung như đã thỏa thuận. Ở đây ít quan liêu hơn, ít luật lệ quy định hơn, và có nhiều người tham gia hơn.
Bây giờ chúng ta xem xét sự khác biệt được tạo ra có tác động thế nào đến cách sử dụng thời gian của chúng ta?
Bao nhiêu thời gian bị mất đi cho việc kiểm soát, theo dõi, rình mò, kiểm tra, “giám sát bằng cách nhìn lén” trong nền văn hóa tin cậy thấp?
Bao nhiêu thời gian bị mất đi cho các hệ thống đánh giá theo kiểu cạnh tranh, trò chơi đánh giá, hay các chương trình “khuyến khích động cơ làm việc”?
Bao nhiêu thời gian bị mất đi cho các hệ thống quan liêu, các quy định, luật lệ?
Bao nhiêu thời gian bị mất đi để khắc phục hàng loạt vấn đề thông tin liên lạc do thiếu tin nhau?
Thế còn chi phí thời gian và cơ hội khi người ta quá bận vào việc xử lý việc vặt và khẩn cấp trước mắt do không đầu tư vào các hoạt động có sức bật cao trong Phần tư thứ II như lập kế hoạch, phòng ngừa, và trao quyền để tạo ra sự khác biệt?
Chúng ta bỏ ra một lượng thời gian rất lớn để xử lý các triệu chứng của sự thiếu tin cậy. Và bạn hãy nhớ rằng, học cách xử lý nhanh hơn các triệu chứng thì sẽ không thể tạo ra sự khác biệt về chất lượng.
“Cùng nhau ưu tiên cho điều quan trọng nhất” đòi hỏi phải có sự trao quyền. Đó là cách tốt nhất để dịch chuyển điểm tựa từ tỷ lệ “một đơn vị cho một kết quả” sang tỷ lệ “một đơn vị cho một ngàn kết quả”. Không có một kỹ thuật quản trị thời gian nào có thể tiếp cận được kết quả lớn như vậy. Đó là lý do vì sao sự trao quyền là trọng tâm của Phần tư thứ II.
