Tư Duy Tối Ưu

Mỗi khi chúng ta nghĩ vấn đề là do "ngoài kia" gây ra, thì chính suy nghĩ đó là vấn đề.

Thật là tuyệt vời nếu tất cả chúng ta được sống và làm việc trong môi trường văn hóa tin cậy cao, ai cũng được tự chủ. Nhưng chúng ta không có môi trường như vậy. Các tổ chức mà chúng ta làm việc thường đầy rẫy những luật lệ, quy định và tệ quan liêu giấy tờ. Mức độ tự chủ là rất thấp. Người ta thường tìm thấy sự thỏa mãn của mình bên ngoài công việc. Họ sử dụng phần lớn thời gian tại nơi làm việc vào Phần tư thứ III – để kéo bè kéo cánh, nói xấu sau lưng, đổ lỗi, tố cáo lẫn nhau và vạch áo cho người xem lưng. Thế rồi họ ngồi lê mách lẻo bên hành lang:

“Này, cậu có tin là tay trưởng phòng này đã làm gì không?”

“Thật đấy, để tớ kể chuyện cho mà nghe!”

“Hèn chi, chúng ta chẳng làm nên thể thống gì ở đây cả.”

“Thế còn cậu hy vọng gì ở đây?”

Vậy chúng ta có thể làm gì?

Mỗi khi chúng ta nghĩ rằng vấn đề là do “ngoài kia” gây ra, thì chính suy nghĩ đó là vấn đề. Chúng ta tự làm suy yếu mình. Nói cách khác, chúng ta tự tước bỏ không gian lựa chọn của mình – không gian cho phép chúng ta lựa chọn phản ứng có lợi cho mình. Chúng ta phó mặc cho hoàn cảnh và để cho điểm yếu của người khác chi phối số phận của mình. Chúng ta tập trung sức lực của mình vào Vòng tròn Quan tâm, và vào những việc chúng ta không kiểm soát được.

Sự lãnh đạo dựa vào nguyên tắc là sự trao quyền cá nhân để tạo ra sự trao quyền trong tổ chức. Nó tập trung sức lực của chúng ta vào Vòng tròn Ảnh hưởng. Không đổ lỗi hay buộc tội; nó hành động với sự chính trực để tạo lập một môi trường trong đó chúng ta và những người khác có thể phát triển tính cách và năng lực và sự hiệp lực.

Không nhất thiết phải là người lãnh đạo chúng ta mới phát huy được ảnh hưởng, bằng cách thực hành sự lãnh đạo dựa vào nguyên tắc, Vòng tròn Ảnh hưởng của chúng ta sẽ tăng lên.

Stephen: Nhiều năm trước đây, một người quản lý ở cấp thấp của một công ty muốn tham dự một cuộc hội thảo của chúng tôi. Chương trình cuộc hội thảo này dành cho hàng ngũ lãnh đạo của công ty, nhưng anh ấy tha thiết đến mức nài xin tham dự cho bằng được. Cuối cùng, họ đã đồng ý trước sự kiên trì của anh.

Người đàn ông này là con người rất chủ động và năng nổ. Anh tập trung vào việc phát triển cá nhân và trình độ nghề nghiệp và không ngừng nâng cao năng lực làm việc của mình. Anh liên tục được thăng chức, và chỉ trong vòng hai năm anh đã là nhân vật thứ ba trong công ty.

Thế rồi anh ấy quyết định tham gia các hoạt động xã hội trong cộng đồng và giúp giải quyết nhiều vấn đề xã hội rộng lớn hơn. Anh rất hăng hái, năng động và trở thành ủy viên thư ký của một tổ chức phục vụ cộng đồng, được mời làm toàn thời gian nhưng anh không muốn rời bỏ công ty của mình.

Tôi tin chắc rằng nếu người ta ném người đàn ông này vào bất cứ nơi đâu, dù trần trụi không một xu dính túi thì không lâu sau anh ấy cũng sẽ vượt lên trở thành người đứng đầu của tổ chức đó vì anh là con người luôn chủ động, nhạy cảm và có ý thức cầu tiến. Đó là sức mạnh khi anh ấy biết làm việc trong Vòng tròn Ảnh hưởng của mình.

Trong chương này chúng ta sẽ xem xét ba điều cụ thể chúng ta có thể làm trong Vòng tròn Ảnh hưởng của mình đối với các hoạt động Phần tư thứ II, nhằm tăng cường sức mạnh và làm biến đổi môi trường của chúng ta:

1. Tận dụng các điều kiện trao quyền

2. Tận hưởng bữa ăn trưa của các nhà vô địch

3. Trở thành một người « lãnh đạo phục vụ »

1. Tận dụng các điều kiện trao quyền

Trao quyền không thể áp đặt; nó phải tự lớn lên. Đó là vấn đề nuôi dưỡng các điều kiện để tạo ra nó. Càng tạo ra nhiều điều kiện cho sự trao quyền, thì văn hóa trao quyền càng cao.

Chúng ta không thực sự “trao quyền” cho người khác, nhưng bằng cách nuôi dưỡng các điều kiện này, chúng ta tạo ra điều kiện cho họ tăng cường sức mạnh thông qua việc sử dụng bốn khả năng thiên phú của họ. Đây là sự đầu tư vào Phần tư thứ II có sức bật cao đem lại lợi ích lớn.

Ở mức độ nào đó, mọi điều kiện này đều nằm trong Vòng tròn Ảnh hưởng của chúng ta. Chúng ta sẽ xem xét các điều kiện này để xem chúng ta nên tập trung nỗ lực vào đâu để tạo ra sự thay đổi sức mạnh.

Điều kiện 1: Sự đáng tin cậy

Cốt lõi của trao quyền là sự đáng tin cậy – hệ quả của tính cách và năng lực. Tính cách nói lên con người chúng ta còn năng lực nói lên khả năng chúng ta làm được cái gì. Cả hai điều này đều cần thiết để tạo ra sự đáng tin cậy.

Stephen: Tôi có quen một người, anh ta chân đi khập khiễng vì đầu gối bên trái bị vẹo. Anh ta đã đến gặp một bác sĩ, một người rất tốt, nhưng năng lực bị hạn chế - ông ta không thành thạo trong việc xử lý động tác theo ba chiều trong khi nhìn vào màn hình hai chiều. Ông ta chỉ làm sạch lớp sụn, nhưng không chẩn đoán dây chằng trước. Do vậy bệnh nhân không được điều trị đúng và không bao giờ khỏi bệnh. Sau này khi con cái của anh ta bị thương ở đầu gối do chơi thể thao, anh ta không bao giờ đưa con đến gặp bác sĩ này nữa. Anh ta không tin vào ông bác sĩ này.

Khi nghe câu chuyện này, một giám đốc công ty nói: “Bây giờ tôi mới hiểu tại sao tôi không tin một số người. Tôi cứ nghĩ ‘Họ là người tốt, trung thực, tại sao tôi lại không tin nhỉ?’. Bây giờ thì tôi hiểu, tôi không tin vì họ không có năng lực. Họ không theo kịp mức độ tiến bộ trong nghề nghiệp. Họ bị lạc hậu. Họ được tổ chức nơi họ làm việc nâng đỡ. Họ không có tinh thần không ngừng hoàn thiện mình”.

Nhưng có năng lực mà thiếu tính cách cũng không tạo được sự tin cậy. Chắc chắn bạn không muốn đến với một bác sĩ tuy có năng lực nhưng lại không trung thực. Có thể bệnh của bạn chỉ cần điều trị bằng thuốc, nhưng vì phẫu thuật kiếm được nhiều tiền hơn, nên ông ta thuyết phục bạn phẫu thuật dù bạn không cần đến.

Tính cách và năng lực đều cần thiết để tạo ra sự tin cậy. Cả hai yếu tố này đều nằm trong Vòng tròn Ảnh hưởng của bạn.

Tính cách bao gồm những khía cạnh sau:

• Tính chính trực – khả năng làm cho người khác tin vào lời nói của mình, sự gắn kết xuyên suốt giữa cộng đồng, cá nhân và cuộc sống nội tâm xung quanh các nguyên tắc cân bằng trong cuộc sống.

• Sự chín chắn – sự cân bằng giữa sự can đảm và sự cân nhắc cho phép bạn nói điều cần nói, phản hồi một cách trung thực, đề cập vấn đề thẳng thắn, nhưng có sự cân nhắc và tôn trọng những suy nghĩ, tình cảm và ý kiến của người khác.

• Tâm lý dồi dào – mô thức coi cuộc sống không ngừng rộng mở, có vô số phương án thứ ba (trái ngược với mô thức coi cuộc sống là trò chơi có tổng lợi ích bằng không, chiếc bánh chỉ có như vậy, người này được phần lớn thì có nghĩa là người kia chỉ được phần nhỏ còn lại của chiếc bánh mà thôi).

Năng lực bao gồm các khía cạnh sau:

• Năng lực kỹ thuật – kiến thức và kỹ năng để đạt được kết quả đã thỏa thuận; khả năng suy nghĩ thấu đáo vấn đề gặp phải và tìm ra các phương án mới.

• Năng lực nhận thức – khả năng nhìn xa trông rộng, cân nhắc các giả thiết và thay đổi cách nhìn.

• Năng lực quan hệ tương thuộc – khả năng tương tác có hiệu quả với người khác, bao gồm khả năng lắng nghe, giao tiếp, đi vào phương án thứ ba, tạo ra các thỏa thuận cùng thắng, và cùng nhau đi đến giải pháp hiệp lực; khả năng nhìn nhận và hành động có hiệu quả và hợp tác trong các tổ chức và hệ thống.

Tính cách và năng lực là những lĩnh vực tập trung có sức bật cao, làm cho các điều kiện khác được thực hiện.

Một bộ phận của một công ty siêu quốc gia đã nhìn thấy mối quan hệ này có tác động như thế nào đến thất bại của chương trình quản lý chất lượng toàn diện của công ty. Họ nói:

Vấn đề của chúng tôi là sự hẹp hòi. Chúng tôi hẹp hòi trong việc tiếp nhận người vào hàng ngũ của mình, hẹp hòi trong việc cất nhắc họ, hẹp hòi trong việc nâng lương, hẹp hòi trong việc lựa chọn đối tác, hẹp hòi trong việc phân phối lợi ích cho đối tác. Chẳng thế mà văn hóa của chúng tôi là một thứ hỗn độn! Chẳng thế mà có rất nhiều sự ghen tỵ. Tình đoàn kết ở đây đầy rẫy những sự dối trá, giả tạo, bề ngoài, còn ở sâu bên trong ẩn chứa những động cơ chia rẽ nền văn hóa này – ý đồ riêng có mặt ở mọi nơi, những rắc rối trong các mối quan hệ, bộ phận này gây sự với bộ phận kia. Chúng tôi cần đến những cơ cấu và hệ thống quản lý nặng nề, các quy định và luật lệ đủ để giữ cho tổ chức khỏi sụp đổ trước hoàn cảnh thay đổi. Có những bằng chứng rõ rệt rằng chúng tôi không còn thích ứng được nữa. Chúng tôi nhận ra rằng không thể thích ứng được bằng các phương pháp sửa chữa chắp vá nóng vội, với mô thức chia cắt không dựa trên hiểu biết về hệ sinh thái tạo ra văn hóa đồng tâm hiệp lực.

Hiện tượng nêu trên là điều chúng ta thường nhìn thấy. Những con người được dạy dỗ để cạnh tranh sẽ tạo ra các hệ thống cạnh tranh thay vì hợp tác. Những con người có mô thức khẩn cấp sẽ tạo ra các hệ thống bắt nguồn từ mô thức đó. Thậm chí khi có ai đó xuất hiện và thiết lập các hệ thống và cơ cấu cùng thắng hay dựa trên cơ sở tầm quan trọng, thì họ vẫn quay trở lại mô thức cũ khi bị dồn ép.

Thực tế là tính cách và năng lực là những yếu tố thúc đẩy mọi thứ khác trong tổ chức. Nuôi dưỡng tính cách và năng lực là điều có sức mạnh nhất mà chúng ta cần làm để thực hiện việc trao quyền trong tổ chức.

Để nuôi dưỡng tính cách và năng lực khi đặt ra các mục tiêu trong tuần, chúng ta cần tự hỏi mình những câu hỏi dưới đây:

• Mình cần có kiến thức và năng lực gì để làm việc tốt hơn và tương tác với người khác có hiệu quả hơn?

• Mình có can đảm để thúc đẩy sự việc tiến lên và xử lý các vấn đề?

• Mình có chu đáo và nhạy cảm trước nhu cầu của người khác?

• Mình có luôn tìm kiếm giải pháp thứ ba?

• Mình có lắng nghe tiếng nói của lương tâm và hành động phù hợp với sứ mệnh và các nguyên tắc chính Bắc?

Những câu hỏi này sẽ kích thích lương tâm để chỉ ra những lĩnh vực cần tập trung nỗ lực. Dựa vào các câu trả lời, chúng ta có thể đặt ra các mục tiêu “mài sắc lưỡi cưa” hay hoàn thiện bản thân.

Bên cạnh sự đáng tin cậy của cá nhân, tính cách và năng lực tập thể là những điều kiện cần thiết cho việc trao quyền trong tổ chức.

• Mình có thể tin vào sự ủng hộ của công ty đối với các cam kết được đưa ra?

• Mình có thể tin vào khả năng làm việc của nhóm này khi cần thiết?

• Các thành viên trong gia đình có ủng hộ lẫn nhau không?

Nên nhớ rằng không có cái gọi là hành vi của tổ chức; mà chỉ có hành vi của các cá nhân trong tổ chức. Một tổ chức đáng tin cậy chỉ khi nào các cá nhân trong tổ chức đó đáng tin cậy.

Điều kiện 2: Sự tin cậy

Sự tin cậy là chất keo gắn chặt mọi thứ với nhau. Nó tạo ra môi trường trong đó tất cả các yếu tố khác – các thỏa thuận cùng thắng, sự tự định hướng của cá nhân và tập thể, các cơ cấu và hệ thống liên kết, và xác định trách nhiệm – có thể nảy nở. Sau đó khi từng điều kiện này được thỏa mãn – khi người ta tạo ra các thỏa thuận cùng thắng, khi cá nhân và tập thể tự cai quản, khi các cơ cấu và hệ thống được liên kết và việc xác định trách nhiệm là một quá trình đang tiếp diễn – thì sự tin cậy sẽ còn tăng hơn nữa. Đây là một quá trình có tính lặp lại.

Như đã nói, sự tin cậy bắt nguồn tự nhiên từ sự đáng tin cậy. Do đó điều có sức mạnh nhất chúng ta có thể làm để tạo ra sự tin cậy là phải trở nên đáng tin cậy.

Điều kiện 3: Các thỏa thuận cùng thắng

Không phải ai trong chúng ta cũng có vị trí lãnh đạo trong một tập thể hay tổ chức, nhưng điều đó không có nghĩa là chúng ta không thể chủ động đưa ra các thỏa thuận cùng thắng trong lĩnh vực chúng ta có trách nhiệm. Chúng ta có thể làm điều đó trong gia đình, tập thể, trong đơn vị phục vụ cộng đồng.

• Chúng ta muốn đạt được kết quả nào?

• Chúng ta làm theo định hướng nào?

• Chúng ta có những nguồn lực gì ?

• Chúng ta chịu trách nhiệm trước ai?

• Những hệ quả là gì?

Bất kể Vòng tròn Ảnh hưởng của bạn như thế nào, nền văn hóa của bạn ra sao, bạn vẫn có thể xây dựng những kỳ vọng và hiểu biết chung. Dưới đây là những câu hỏi cần tự hỏi mình khi tổ chức công việc hàng tuần để đặt ra mục tiêu nhằm nuôi dưỡng thỏa thuận cùng thắng:

• Mình đã có thỏa thuận cùng thắng trong từng vai trò hay chưa?

• Có thỏa thuận nào cần bổ sung, điều chỉnh, hay nâng cấp hay không?

• Mình có hành động chính trực khi thực hiện các thỏa thuận này hay không?

Mỗi khi chúng ta giúp xây dựng viễn cảnh và chiến lược chung – với sếp, người đồng cấp, cấp dưới, vợ hay chồng, con cái, đồng nghiệp – chúng ta sẽ làm tăng sức mạnh của mình và của người khác.

Điều kiện 4: Tự định hướng cá nhân và tập thể

Ở nơi có nền văn hóa tin cậy cao, ai là người giám sát? Câu trả lời là bản thỏa thuận cùng thắng.

Sự tự định hướng dựa trên cơ sở thỏa thuận cùng thắng nằm trong Vòng tròn Ảnh hưởng của chúng ta. Chúng ta chấp nhận trách nhiệm cai quản bản thân mình với tư cách là những cá nhân và một bộ phận của tập thể phù hợp với các nguyên tắc “chính Bắc” và những thỏa thuận mà chúng ta đã cam kết. Chúng ta sẽ làm tất cả những gì chúng ta đã thỏa thuận sẽ làm – kể cả lập kế hoạch, hành động và đánh giá kết quả – mà không cần ai chỉ đạo, kiểm soát, kiểm tra, rình mò. Chúng ta cũng có thể tạo ra khả năng này ở người khác, không phải bằng phương pháp giám sát mà bằng cách để mọi người chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc, và chúng ta giúp đỡ họ đạt được kết quả đó.

Nhưng câu hỏi cần đặt ra khi tổ chức công việc theo Phần tư thứ II bao gồm:

• Mình có cần đợi đến khi được ra lệnh làm những điều mà mình biết là cần phải làm?

• Mình có cho phép người khác được tự do sử dụng các phương pháp tốt nhất đối với họ, bất chấp ý thích của mình, miễn là họ hoàn thành được các kết quả như thỏa thuận?

• Mình có cho người khác được tự do làm việc, hay mình không ngừng theo dõi và kiểm tra họ?

Điều kiện 5: Các cơ cấu và hệ thống liên kết

Khi các cơ cấu và hệ thống liên kết với nhau, chúng sẽ tạo điều kiện cho sự trao quyền; khi không phải như vậy, chúng sẽ gây cản trở. Nếu bạn sử dụng tầm quan trọng làm mô thức chủ đạo nhưng hệ thống kế hoạch của bạn được lập hàng ngày, thì hệ thống của bạn sẽ không được liên kết. Nếu bạn muốn xây dựng tinh thần trách nhiệm cho con cái nhưng bạn chỉ cho phép chúng quyết định trong những chi tiết “lặt vặt”, thì hệ thống của bạn sẽ không được liên kết. Nếu bạn muốn khuyến khích sự hợp tác trong tổ chức của mình nhưng lại trao thưởng cho cuộc cạnh tranh, thì hệ thống của bạn sẽ không được liên kết. Trong các trường hợp này, bạn đang đi ngược lại những gì bạn muốn thực hiện.

Khi cơ cấu và hệ thống liên kết với nhau, chúng sẽ tạo ra sự chính trực hay khả năng liên kết. Chúng tạo điều kiện chứ không phải ngăn cản điều bạn muốn làm.

Một số cơ cấu nằm trong Vòng tròn Ảnh hưởng của chúng ta; còn một số khác không phải như vậy. Nếu chúng ta có vị trí lãnh đạo chính thức, chúng ta có thể có trách nhiệm đối với hệ thống như là vấn đề lương bổng, thông tin, hay huấn luyện, là những vấn đề có tác động đến thời gian và chất lượng cuộc sống của nhiều người khác. Việc đầu tư thời gian vào Phần tư thứ II để tạo ra các hệ thống dựa trên cơ sở nguyên tắc, cơ sở dồi dào sẽ làm phát triển văn hóa có sự liên kết.

Nhưng cho dù chúng ta không có vị trí lãnh đạo để có tác động đến cơ cấu và hệ thống của tổ chức, chúng ta vẫn có cơ hội thích hợp để gây ảnh hưởng đến quá trình hình thành và tái lập của chúng. Chúng ta có thể lấy thời gian Phần tư thứ II để tạo ra các hệ thống và cơ cấu liên kết trong cuộc sống riêng của mình – các công cụ tổ chức, các hệ thống thông tin cá nhân, các chương trình phát triển cá nhân. Chúng ta có thể phát triển chúng trong gia đình và nuôi dưỡng môi trường trong đó các thỏa thuận cùng thắng trở thành cách thức tương tác. Chúng ta có thể giúp tạo ra chúng trong tập thể tại nơi chúng ta làm việc, trong cộng đồng hay trong các nhóm tình nguyện khác. Trong bất cứ môi trường nào chúng ta có tương tác với người khác, chúng ta đều có thể nêu ra vấn đề và giúp xây dựng các cơ cấu và hệ thống lấy các nguyên tắc “chính Bắc” làm căn cứ.

Điều này nhắc lại sự khác biệt quan trọng khác giữa sự lãnh đạo và quản lý. Trong khi quản lý có tác dụng trong hệ thống, lãnh đạo có tác dụng trên hệ thống. Khi tổ chức công việc hàng tuần, chúng ta có thể nuôi dưỡng các cơ cấu và hệ thống được liên kết với nhau bằng cách tự hỏi:

• Có những hệ thống hay cơ cấu nào cản trở kết quả mong muốn?

• Có những hệ thống hay cơ cấu nào có thể được tạo ra nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho việc thực hiện kết quả mong muốn?

• Mình nên dùng phương pháp nào là tốt nhất, trong Vòng tròn Ảnh hưởng của mình, để tạo ra hay thay đổi các hệ thống này?

• Làm cách nào mình có thể hiệp lực với người khác để tạo ra sự thay đổi này?

• Những hệ thống và cơ cấu cá nhân nào của mình cần được hoàn thiện?

Điều kiện 6: Xác định trách nhiệm

Khi chúng ta ở trong một môi trường có sự tin cậy không ngừng tăng lên, nơi mà thỏa thuận cùng thắng đang được thiết lập và các cơ cấu có liên kết với hệ thống, thì việc xác định trách nhiệm diễn ra như thế nào?

Sau đây là những điều chúng ta nên làm để giúp cho việc xác định trách nhiệm:

• Xây dựng các tiêu chí cụ thể trong bản thỏa thuận

• Nâng cao khả năng xét đoán

• Yêu cầu và tiếp nhận thông tin phản hồi

Khi xây dựng các tiêu chí trong thỏa thuận, chúng ta sẽ tạo ra tiêu chuẩn làm căn cứ để đo lường các kết quả hoạt động của mình.

Khi phát triển khả năng xét đoán, chúng ta ít phụ thuộc hơn vào các yếu tố bên ngoài – như là việc thăng cấp, phần thưởng, sự ghi nhận hay công nhận của xã hội – để có sự cảm nhận chúng ta đã hoàn thành tốt công việc. Chúng ta chấp nhận trách nhiệm vì thiện ý của chúng ta. Chúng ta không đổ lỗi thiếu sót của mình cho người khác; không bị tâng bốc bởi những thành tích chúng ta không xứng đáng. Sự chê bai hay khen ngợi của người khác chỉ là thứ yếu so với sự gắn kết với lương tâm của chúng ta. Nhưng chúng ta có sự khiêm tốn để tiếp nhận sự phản hồi từ người khác, coi đó là căn cứ cơ bản cho sự đánh giá, lập kế hoạch và quá trình ra quyết định.

Nhận diện và hiểu rõ sáu điều kiện để trao quyền giúp chúng ta tập trung nỗ lực vào các hoạt động trong Phần tư thứ II. Khi chúng ta không nhận ra hay không biết cách giải quyết các vấn đề nan giải trong gia đình, tập thể, hay các tổ chức, chúng ta sẽ mất rất nhiều thời gian cho việc xử lý khủng hoảng trong Phần tư thứ I và thứ III, và thậm chí công việc trong Phần tư thứ II cũng chỉ là về bể nổi – chúng ta chỉ chặt cành lá chứ không đụng đến gốc rễ của vấn đề.

Nhưng hiểu rõ các điều kiện này sẽ cho phép chúng ta tập trung nỗ lực vào các vấn đề sâu hơn, quan trọng hơn. Nó giúp chung ta biết hành động trong Vòng tròn Ảnh hưởng của mình – bất kể đó là cái gì – để tạo ra sự khác biệt lớn.

2. Tận hưởng bữa ăn trưa của các nhà vô địch

Xây dựng tính cách và năng lực là một quá trình, và một trong những điều cần thiết chúng ta cần làm trong quá trình này là không ngừng tìm kiếm thông tin phản hồi 3600. Cần phải khiêm tốn để hỏi ý kiến và tiếp nhận sự phản hồi. Bạn cần phải có sự can đảm để làm điều này. Nhưng hiểu rõ và có phản ứng khôn khéo sẽ có ảnh hưởng lớn đến thời gian và chất lượng cuộc sống của bạn.

Do giá trị của nó, một số người gọi ý kiến phản hồi là “bữa ăn sáng của các nhà vô địch”. Nhưng đó không phải là bữa ăn sáng, mà là bữa ăn trưa. Viễn cảnh mới là bữa ăn sáng. Tự sửa chữa là bữa ăn tối. Không có viễn cảnh, chúng ta sẽ không có bối cảnh cho sự phản hồi. Chúng ta chỉ phản ứng lại những giá trị hay ý muốn của người khác. Chúng ta chỉ biết sống theo tấm gương phản chiếu xã hội. Chúng ta rơi vào cái bẫy cố gắng làm vừa lòng người khác, đáp ứng kỳ vọng của mọi người, và cuối cùng thì không làm ai hài lòng cả, kể cả bản thân mình.

Nhưng nếu có ý thức rõ ràng về viễn cảnh và sứ mệnh, chúng ta có thể dùng ý kiến phản hồi để có được sự chính trực lớn hơn. Chúng ta có sự khiêm tốn để nhận ra những điểm yếu của bản thân và học tập điểm mạnh của người khác, qua đó nâng cao chất lượng của mình. Chúng ta cũng có sự khôn ngoan để nhận ra rằng sự phản hồi giúp chúng ta hiểu rõ người đã phản hồi cho chúng ta, cũng như giúp chúng ta hiểu mình hơn. Những phản ứng của người khác không chỉ phản ánh cách họ nhìn chúng ta, mà còn là cảm nhận của họ về hành động của chúng ta về những điều quan trọng đối với họ. Do con người là yếu tố quan trọng, và một phần trách nhiệm lãnh đạo của chúng ta là tạo ra mục tiêu chung, nên sự phản hồi này rất quan trọng. Nhưng chúng ta không nên bị chi phối bởi các phản hồi; mà bởi các nguyên tắc và mục đích chúng ta đã xác lập trong tuyên ngôn sứ mệnh của mình.

Chúng ta có thể tiếp nhận các phản hồi với tư cách nhân viên – đó là phản hồi từ các sếp, cấp dưới, đồng nghiệp, đồng cấp. Chúng ta có thể tiếp nhận phản hồi với tư cách bậc cha mẹ - là các phản hồi từ con cái, vợ/chồng, các bậc cha mẹ khác, cha mẹ của chúng ta. Chúng ta có thể nhận phản hồi với vai trò trong cộng đồng, vai trò gia đình mở rộng hay các vai trò khác.

Rebecca: Tôi nhớ lần đầu tiên Roger muốn hỏi ý kiến phản hồi từ các con của chúng tôi. Tôi muốn ngất xỉu! Tôi nghĩ “Được rồi! Chúng mình sẽ được nghe đủ thứ - nào là tập đàn piano, tiền tiêu vặt, giờ đi ngủ, việc nội trợ...”. Đầu óc tôi rối bời với lo nghĩ về những điều chúng sẽ nêu ra.

Roger bảo mỗi đứa viết ra trên giấy ba đề mục: tiếp tục, thôi, bắt đầu. Rồi anh ấy nói: “Bây giờ các con hãy viết ra những điều gì bố đang làm mà các con muốn bố tiếp tục làm? Những điều gì các con muốn bố thôi không làm nữa? Những điều bố chưa làm mà các con muốn bố bắt đầu làm?”. Tôi phải thán phục sự dũng cảm của anh ấy.

Nhưng điều tôi phải thán phục hơn là chiều sâu trong các câu trả lời của các con. Chúng cảm nhận được đây là lúc dành cho phản ứng khác biệt. Các câu trả lời của chúng đều có suy nghĩ, bổ ích và cần ủng hộ. Chúng phản ánh sự nhận thức và biết ơn. Những kiến nghị của chúng làm cho chúng tôi nhận ra điều gì là quan trọng đối với chúng, những thay đổi nào chúng tôi nên làm để thực sự tạo ra sự khác biệt. Một thời gian sau đó, tôi lấy can đảm tự mình thực hiện việc hỏi ý kiến phản hồi của các con như Roger đã làm và một lần nữa, tôi ngạc nhiên trước sự chín chắn của các câu trả lời.

Theo thời gian, chúng tôi ngày càng coi trọng những ý kiến phản hồi của các con, đặc biệt khi những đứa con lớn ra ở riêng và chia sẻ những trải nghiệm có ý nghĩa lớn hơn với chúng tôi. Đó không chỉ là điều có ích cho cá nhân Roger và tôi; mà nó còn đem đến cho con cái chúng tôi một ý thức tham gia và đầu tư vào việc xây dựng gia đình theo kiểu mà cả gia đình tôi mong muốn.

Ngay sau khi nhận được phản hồi, bạn nên phân tích ngay và quay lại người đã có phản hồi và nói “Rất cám ơn. Tôi rất hoan nghênh ý kiến phản hồi. Tôi muốn chia sẻ với bạn. Đây là điều bạn nói về tôi”. Hãy phản hồi trở lại cho họ và kéo họ tham gia vào việc xây dựng kế hoạch hành động dựa vào các phản hồi đó. Khi làm như vậy, bạn sẽ biến thành một tác nhân tạo ra sự thay đổi. Bạn làm gương cho sự thay đổi, và khi những người xung quanh nhìn thấy điều xảy ra, họ sẽ cởi mở với sự thay đổi của bạn cũng như với sự thay đổi của chính họ.

Có nhiều phương pháp đơn giản và có hiệu quả để nhận được phản hồi; phương pháp “tiếp tục/thôi/bắt đầu” chỉ là một ví dụ. Có những phương pháp chính thức và không chính thức. Phản hồi có thể dưới dạng nặc danh hoặc trực diện. Các công cụ phản hồi có các tiêu chuẩn khách quan, như Tiêu chuẩn Bảy Thói quen của chúng tôi, nói chung có sức mạnh hơn vì các tiêu chuẩn này gắn với lương tâm tập thể - các nguyên tắc mà nhiều người có thể nhận diện - thay vì chỉ phản ảnh những giá trị của những người đưa ra phản hồi.

Điều cực kỳ quan trọng là người ta không được phán xét tính cách của nhau. Sự phản hồi cần đối chiếu với các tiêu chuẩn về kết quả hoạt động và tính hiệu quả - chứ không phải các tiêu chuẩn tính cách. Khi các kết quả mong muốn đề cập đến các tiêu chuẩn hoạt động, người ta sẽ đi vào nội tâm và liên hệ với tính cách của họ nếu đó là điều cần thiết để đạt được các kết quả này.

Hầu hết các nhà lãnh đạo công ty đều xem nhẹ vai trò lãnh đạo của Phần tư thứ II và tập trung vào vai trò quản lý. Nhưng việc tập trung vào quản lý thường sinh ra yêu cầu quản lý nhiều hơn để xử lý những vấn đề phát sinh do việc bỏ bê sự lãnh đạo. Điều này nói lên một ưu điểm khác của quy trình Phần tư thứ II. Việc tổ chức công việc hàng tuần khuyến khích sự lãnh đạo có viễn cảnh và cách nhìn mới. Ngược lại, lập kế hoạch hàng ngày làm tăng nhu cầu quản lý vì rất nhiều thời gian được ưu tiên cho xử lý khủng hoảng.

Thông tin phản hồi tốt ở giai đoạn đầu của dự án có thể tạo ra sự khác biệt lớn cho kết quả ở giai đoạn sau. Một cộng tác viên đã chia sẻ kinh nghiệm sau:

Tuần đầu tiên sau khi được giao nhiệm vụ mới, tôi đã có viễn cảnh lớn về điều mình muốn làm và tôi đã nghĩ “Mình là vua” khi cảm thấy mình có quyền kiểm soát trong mọi vấn đề.

Thế rồi một nhân viên cấp dưới, mới làm việc một vài năm trong công ty, đến gặp tôi và nói: “Tôi nghĩ kế hoạch của anh đưa ra không ổn”. Mặc dù anh ta không nói thẳng ra nhưng thông điệp của anh ta rất rõ ràng: “Kế hoạch này sẽ không đi đến đâu. Theo tôi, chúng ta không nên làm thì tốt hơn”.

Tôi định nói: “Đây là ý kiến ngu ngốc nhất tôi từng nghe!”, nhưng tôi kịp kìm lại và nói, “Tôi coi trọng ý kiến của anh. Tôi mời anh đến để chúng ta nói chuyện về vấn đề này”.

Trong 15 phút, anh ta đã vạch ra những lỗ hổng lớn trong kế hoạch của tôi và cho tôi một cách nhìn hoàn toàn mới. Đó quả là một bài học kinh nghiệm đáng nhớ, từ đó tôi bắt đầu quá trình lấy ý kiến tham khảo, nói chuyện và lắng nghe ý kiến của tất cả những người có liên quan đến công ty mà tôi có thể tìm gặp. Tôi hỏi ý kiến họ và ghi vào một đống sổ ghi chép để thỉnh thoảng lấy ra xem nhằm tránh tối đa việc phạm phải những sai lầm, thiếu sót.

Nhiều tổ chức không tiến hành lấy ý kiến phản hồi 3600. Họ chỉ tập trung chú ý vào các con số kinh doanh, lợi nhuận. Đó là những số liệu ngắn hạn, cứng nhắc, và là một hệ thống thông tin không hoàn hảo vì nó không đề cập đến con người. Nó có thể ghi chép các hoạt động và chi phí về nhân lực, nhưng không nói gì đến con tim, khối óc, sức mạnh và năng lực của họ. Nó tạo ra một tâm lý chỉ biết đến lợi nhuận khiến cho người ta xem nhẹ các yếu tố không đo lường được, như sự phát triển cá nhân, hoàn thiện bản thân, làm việc theo hệ thống, đầu tư dài hạn, tinh thần tập thể, niềm tin vào văn hóa chung, và những niềm tin khác.

Càng làm việc nhiều với các tổ chức, chúng tôi càng tin rằng mối liên hệ ngược 3600 với tất cả những người có liên quan – khách hàng, nhà cung cấp, các đại lý, người bán lẻ, nhà đầu tư, cộng đồng – có tác động mạnh mẽ đến chất lượng công việc. Đôi khi chúng tôi gọi quy trình liên hệ ngược 3600 này là “Hệ thống Thông tin Những người liên quan” (Stakeholder Information Systems - SIS).

Stephen: Có một lần, tôi tham gia chương trình đào tạo dành cho các tướng lĩnh của lực lượng Không quân tại một nước có lịch sử đầy thách thức và xung đột. Tôi nói về tầm quan trọng của hệ thống SIS và nhận thấy các tướng lĩnh gật gù tán thành. Tôi quay sang tướng chỉ huy và nói: “Có phải điều này có nghĩa là các vị đang sử dụng Hệ thống Thông tin Những người có liên quan?”.

Ông trả lời: “Đó là cách chúng tôi dùng để huấn luyện. Họ là những phi công hàng đầu, chứ không phải là những nhà quản lý được huấn luyện. Ai cũng nhận được bản góp ý hàng năm của tất cả mọi người họ có liên hệ. Họ dùng nó làm cơ sở cho việc phát triển cá nhân và sự nghiệp, và không ai được đề bạt nếu người đó không được mọi người nhận xét tốt, kể cả cấp dưới”.

Tôi nói: “Ở nước Mỹ, việc đem ý tưởng này vào các tổ chức là một điều khó khăn. Thế điều gì làm cho các ông không biến nó thành một cuộc chạy đua để được thiện cảm?”.

Vị tướng ấy trả lời: “Stephen, sự tồn vong của đất nước chúng tôi phụ thuộc vào những người này, và họ biết điều đó. Đôi khi có những người ít ai biết đến lại được đánh giá cao nhất vì việc làm của họ”.

Cần có sự khiêm tốn mới có thể tìm kiếm thông tin phản hồi. Cần có trí tuệ để hiểu nó, phân tích nó, và dựa vào nó để hành động một cách phù hợp. Nhưng nó đúng là bữa ăn trưa của các nhà vô địch.

3. Trở thành “người lãnh đạo phục vụ”

Khi giữ vai trò lãnh đạo chính thức, chúng ta nên dùng thời gian vào đâu, nếu không chấp nhận phương thức kém hiệu quả là sử dụng thời gian làm những việc vụn vặt, theo dõi, kiểm tra và xử lý khủng hoảng?

Chúng ta nên tạo ra viễn cảnh chung của tổ chức.

Chúng ta củng cố, huấn luyện, dạy dỗ để giúp phát triển các năng lực của cá nhân và tập thể trong tổ chức. Chúng ta xây dựng các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau. Chúng ta xây dựng kế hoạch lâu dài, tìm kiếm các cơ hội tương lai, quan tâm đến nhu cầu của mọi người có liên quan, nghiên cứu các xu thế của thị trường, nghiên cứu các hệ thống, tạo ra sự liên kết. Nói cách khác, chúng ta dùng thời gian cho các hoạt động quan trọng, nhưng không cấp bách của Phần tư thứ II, những hoạt động tạo ra sự khác biệt lớn. Chúng ta không chỉ bố trí thời gian làm những việc ở trước mặt chúng ta; chúng ta thực sự làm những điều khác biệt. Chúng ta trở thành “người lãnh đạo phục vụ”.

Ý tưởng “sự lãnh đạo từ dưới lên” đã có từ lâu, nhưng nó không được thực hiện một cách thực sự vì những điều kiện để trao quyền không tồn tại. Nó chỉ là một khẩu hiệu suông, một cách để chứng tỏ lòng tốt của người có uy quyền kiểm soát. Cuối cùng nó chỉ dẫn tới chủ nghĩa hoài nghi mà thôi.

Nhưng khi có sẵn các điều kiện cho sự trao quyền thì sự lãnh đạo từ dưới lên tạo ra những kết quả có sức mạnh.

Stephen: Tôi nhớ lại trải nghiệm đầu tiên của mình khi làm việc với một người lãnh đạo có tinh thần trao quyền thực sự. Trước đó, sự trải nghiệm của tôi về vấn đề lãnh đạo cơ bản chỉ là cách tiếp cận “kiểm soát tử tế” – đại loại là kiểu cai trị có nhân đức. Thế rồi tôi rơi vào hoàn cảnh có một ông sếp mới. Ông ấy không nhìn thế giới theo mô thức đó mà theo mô thức trao quyền. Sự trải nghiệm đầu tiên với ông làm tôi hoàn toàn bị bất ngờ.

Tôi được giao phụ trách một công việc quan trọng và dưới trướng tôi có nhiều cán bộ quản lý. Lần tiếp xúc đầu tiên với sếp diễn ra khi ông gọi điện bảo tôi đến gặp. Bây giờ nhìn lại, tôi thấy lúc đó mọi yếu tố của thỏa thuận cùng thắng – kết quả mong muốn, định hướng, nguồn lực, xác định trách nhiệm, hệ quả – đều đã được xác lập tại công ty này, mặc dù những điều này không được viết thành giấy trắng mực đen vào thời kỳ đó.

Ông nói: “Stephen, tôi thấy vai trò của tôi là một nguồn lực có thể giúp đỡ cho anh, nên tôi muốn anh nghĩ về tôi theo cách đó và cho tôi biết tôi có thể làm gì để giúp đỡ anh”. Tôi tự nhủ: “Đây là cách đặt vấn đề hay nhất và tử tế nhất mình từng được nghe, nhưng chắc là ông ấy muốn xây dựng quan hệ thân thiện để dễ quản lý mình, bảo đảm mọi việc được làm đúng và dễ chấn chỉnh những việc làm sai”. Chúng ta hay suy bụng ta ra bụng người, và đó cũng là cách suy nghĩ của tôi lúc đó. Do vậy khi nghe sếp nói như vậy, tôi tự gán động cơ cho hành vi của ông, mà không để ý đến mô thức suy nghĩ của ông ấy.

Ông ấy nói: “Tôi nói thật đấy Stephen. Tôi muốn đến thăm anh, nhưng lúc này không tiện. Anh đang có nhiều việc phải làm, và bây giờ không phải là lúc thích hợp nhất để tôi giúp anh. Lúc nào thì do anh quyết định”.

Tôi nghĩ, “Có thể ông ấy nói thật. Mình nên tận dụng cơ hội này. Ông ấy không phải là loại quản lý thích nhòm ngó, giám sát, để kiểm tra mình, mà muốn giúp mình thật”.

Thế rồi ông ấy nói: “Có lẽ tôi xin nói một chút về cá nhân mình và những kinh nghiệm của tôi, qua đó anh có thể xem tôi có thể giúp ích gì cho anh”. Thật ra sếp của tôi có nhiều hơn tôi 25 năm kinh nghiệm trong ngành. Ông có một nguồn lực phong phú và là con người rất thông minh. Nhưng vì bận công việc nên lúc đó tôi đã nói với ông: “Có lẽ tốt hơn là để đến lúc khác”.

Sau đó vài tuần, tôi mời ông đến thăm; và thái độ của ông vẫn như cũ. Tôi hỏi ông quan tâm vấn đề gì, nhưng ông nói “Tôi đến đây để giúp anh, chúng ta sẽ làm bất cứ gì anh cần”. Tôi dẫn ông đến một cuộc họp và nói “Tôi đang cố để thông qua vấn đề này, nếu ông có ý kiến ủng hộ thì sẽ rất hữu ích.” Thế là ông ấy làm theo yêu cầu của tôi. Rồi sau đó, tôi lại đưa ra một yêu cầu khác và ông ấy tiếp tục đáp ứng. Sau mỗi lần như thế, ông quay sang tôi và nói:“Còn việc gì nữa không?”.

Tôi bắt đầu suy nghĩ: “Mình là người chịu trách nhiệm, còn ông ấy đến đây giúp đỡ mình”. Từ đó tôi cởi mở hơn với ông. Mỗi lần xử lý công việc, tôi thường hỏi ý kiến ông:“Ông nghĩ thế nào về cách xử lý công việc của tôi? Nó có phù hợp với kinh nghiệm của ông không?”. Có khi ông đồng ý, có khi lại trả lời: “Stephen, anh nên xem các bộ phận khác họ xử lý việc này ra sao. Hoặc anh thử xem phương án khác”. Ông không nói tôi phải làm gì. Ông chủ yếu khẳng định trách nhiệm và quyền đưa ra quyết định của tôi, nhưng ông đưa ra các ví dụ minh họa để tôi tham khảo.

Tôi cảm thấy mình làm việc theo tiếng nói của lương tâm mình là chính, chứ không phải theo lệnh của sếp, và lương tâm tôi trở thành sức mạnh chi phối hành động. Sếp tôi còn có trách nhiệm khác và không thể lúc nào cũng ở bên tôi, nhưng lương tâm thì ở bên tôi mãi mãi.

Tôi cảm thấy mình có trách nhiệm hơn. Tôi đã bắt đầu hiểu được sự khôn ngoan và kinh nghiệm của ông, một kinh nghiệm rất phong phú, nhưng ông không bao giờ bảo tôi phải làm gì. Ông ta luôn nói: “Anh nên tham khảo phương án này” hay “Anh đã nghĩ về khả năng này chưa?”.

Điều đó đã thức tỉnh lương tâm tôi mạnh mẽ chưa từng thấy.

Sau đó không lâu tôi đến làm việc với một cấp trên khác, một người cũng rất tốt nhưng kiểm soát rất chặt chẽ. Cuối cùng tôi nhận ra không có gì dễ bằng cứ làm theo lời ông ta bảo, nhưng ở đây không có cơ hội để sáng tạo, không có cơ hội để học tập. Tôi hoàn toàn không được trao quyền hạn gì. Do đó tôi đi tìm sự hứng thú ngoài công việc chứ không phải trong công việc. Những người khác dưới quyền ông ta cũng làm như vậy. Họ phải thích nghi với phong cách của sếp.

Những trải nghiệm trên đã giúp tôi so sánh giữa sự trao quyền và sự kiểm soát.

Khi phỏng vấn nhiều người được giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige, chúng tôi có hỏi họ: “Thách thức khó khăn nhất mà các vị gặp phải là gì?”. Câu trả lời gần như luôn là “Từ bỏ việc kiểm soát!”. Đó là việc khó khăn. Nó đi ngược lại những gì chúng ta đã được dạy. Hầu hết chúng ta chưa được trao quyền và không có ai dạy chúng ta cách trao quyền ra sao. Nhưng như Tổng thống George Bush đã nói tại buổi lễ trao giải Malcolm Baldrige: “Những công ty được giải thưởng này... nhận ra rằng sự vững mạnh của công ty phụ thuộc vào sự thông minh, khả năng xét đoán, và tính cách của các nhân viên của họ”.

Nhiệm vụ của “người lãnh đạo phục vụ” là giúp xây dựng sự thông minh, khả năng xét đoán và tính cách đó. Điều này đòi hỏi phải dứt bỏ cách nhìn và cách làm cũ. Ví dụ, bạn có thể:

• Dẫn cậu con trai của bạn đến dự cuộc họp phụ huynh sắp tới và để cu cậu lắng nghe ý kiến của giáo viên. Hãy để con bạn miêu tả công việc của mình, nói về ý muốn, nguyện vọng và phản ứng, nếu cu cậu muốn, đối với ý kiến phản hồi của giáo viên. Bạn và giáo viên trở thành “người lãnh đạo phục vụ”. Bạn sẽ nói với con những câu chẳng hạn như: “Việc học tập là bổn phận của con. Bố có thể giúp được gì cho con trong việc này?”.

• Sắp tới, khi bạn tiến hành tổng kết đánh giá theo yêu cầu của quản lý hành chính, bạn hãy đưa mẫu tổng kết cho nhân viên trước thời gian nó diễn ra. Bạn cần thảo luận với họ các chi tiết của biểu mẫu vì chúng sẽ trở thành bộ phận của thỏa thuận hai bên về các kết quả mong muốn, các định hướng, xác định trách nhiệm và các hệ quả. Sau đó bạn hãy là người giúp đỡ các nhân viên thực hiện, bằng cách nêu các câu hỏi sau:

Công việc thế nào?

Bạn học được những gì?

Mục tiêu của bạn là gì?

Tôi có thể giúp gì cho bạn?

Khi đến thời gian làm tổng kết, bạn yêu cầu các nhân viên điền vào mẫu và cùng nhau xem xét. Bạn cũng trao đổi kết quả hoạt động của mình với họ. Bạn có cung cấp cho họ đầy đủ nguồn lực và sự ủng hộ cần thiết?

• Khi có người đến gặp bạn nhờ giải quyết vấn đề, bạn hãy hỏi người đó trước: “Anh/chị có gợi ý gì?”. Bạn đừng bao giờ vội giải quyết vấn đề mà tự họ có thể giải quyết được. Hãy khuyến khích họ dùng óc sáng tạo để tìm ra cách giải quyết nhanh hơn, tốt hơn. Hãy để mọi người chịu trách nhiệm về kết quả, chứ không phải phương pháp.

“Thực hiện nhiệm vụ thông qua con người” là một mô thức khác biệt so với mô thức “Xây dựng con người thông qua thực hiện nhiệm vụ”. Với mô thức đầu, bạn có thể hoàn thành được công việc. Với mô thức sau, bạn có thể hoàn thành được công việc với tính sáng tạo, sự đồng tâm hiệp lực và tính hiệu quả lớn hơn rất nhiều..., và trong quá trình đó, bạn sẽ xây dựng được năng lực để làm được nhiều hơn trong tương lai.

Tất cả điều này nghe có vẻ hay, nhưng mà...

Hầu hết chúng ta đều nhận thấy tác động lớn lao của sự lãnh đạo dựa vào nguyên tắc đến việc tạo ra môi trường trao quyền. Nhưng ở đây có những thách thức. Khi rơi vào hoàn cảnh khó khăn, đôi khi chúng ta gặp phải tình huống thách thức bản lĩnh của chúng ta, buộc chúng ta phải dựa vào những khả năng thiên phú và năng lực theo những cách khác có sức mạnh hơn. Để kết thúc chương này, chúng tôi muốn đưa ra một số thách thức thường gặp nhất khi tạo ra sự trao quyền từ bên trong.

Làm thế nào nếu sếp của tôi không biết gì về tư duy cùng thắng?

Dù sếp của bạn chưa bao giờ nghe về tư duy cùng thắng, nhưng ít ra cũng biết về “chiến thắng” là gì, vậy nên bắt đầu từ đây. Bạn không cần dùng đến từ ngữ “thỏa thuận về bổn phận”. Bạn chỉ cần nói với sếp: “Tôi đã xem xét các vai trò của mình và tôi muốn chúng ta có một thỏa thuận rõ ràng về những điều tôi phải làm. Đây là danh sách những việc mà tôi thấy cần ưu tiên. Anh làm ơn xem giúp có đồng ý như vậy hay không. Nếu anh có ý kiến gì khác thì xin cho tôi được biết”. Hãy cố gắng để hiểu rõ, trao đổi và thỏa thuận những kết quả cần đạt được.

Vào thời gian khác, bạn trở lại vấn đề và nói: “Đây là những chính sách và định hướng chủ yếu mà tôi nhận thức được. Còn điều gì khác mà tôi chưa nhận ra?”. Theo cách tương tự, bạn sẽ lần lượt đề cập đủ năm yếu tố của thỏa thuận cùng thắng.

Việc này có thể phải mất thời gian nhiều tuần, thậm chí nhiều tháng. Nhưng khi đó bạn có cơ sở để làm việc. Khi có những yêu cầu từ trên xuống mà không phù hợp với thỏa thuận, bạn có thể quay trở lại và nói: “Đây là những ưu tiên mà tôi hiểu anh muốn tôi thực hiện. Anh muốn tôi thay đổi cái nào?”. Có thể yêu cầu đó là sự thay đổi phương hướng thực sự. Hoặc đó chỉ là một việc “cần làm” khác được chuyển cho bạn (và sẽ được chuyển cho người khác thiên về giải quyết công việc khẩn cấp nếu bạn không nhận). Thỏa thuận cùng thắng sẽ cho bạn – và cả sếp của bạn – một tiêu chuẩn để đối chiếu.

Làm thế nào nếu sếp không muốn tôi được trao quyền?

Có một phụ nữ chia sẻ với chúng tôi kinh nghiệm như sau:

Tôi làm việc trong một công ty mà môi trường văn hóa ở đó thực sự là “của những người cổ hủ”. Những người quản lý chóp bu ở đây đều là những đàn ông tuổi 60 đã từng ở trong ngành hàng chục năm, và thái độ của họ luôn kẻ cả theo kiểu “Này cô, đi lấy giùm tôi ly cà phê”. Ở đây tôi thực sự khó được coi trọng và thăng tiến. Họ làm công việc theo cách cũ hàng chục năm nay và không hề muốn có sự thay đổi. Và khi một cô thư ký với đôi mắt sáng từ đâu mới đến và nói “tôi muốn có một thỏa thuận cùng thắng” thì còn lâu họ mới để ý tới.

Quả thực, có những tình huống mà văn hóa ở đó đã được ăn sâu và người ta quen với nó quá lâu đến nỗi khó có thể thay đổi, đặc biệt khi Vòng tròn Ảnh hưởng của bạn quá nhỏ. Nếu tình huống không phải là thắng lợi dành cho bạn, thì lựa chọn tốt nhất cho bạn là đi tìm cái khác tốt hơn.

Tuy nhiên có rất nhiều, rất nhiều ví dụ, trong đó những người nằm trong tình huống đó vẫn có khả năng gây ảnh hưởng lớn tạo ra sự thay đổi.

Roger: Vài năm trước, tôi được giao phụ trách xây dựng chương trình huấn luyện cho một công ty lớn. Khi tôi đến nơi, tôi tiếp quản một cô thư ký đã làm ở đó một thời gian. Thái độ của tôi chắc hẳn không phải loại “Này cô, đi lấy giùm tôi ly cà phê”, nhưng trong lúc bận rộn, tôi chỉ liếc nhìn, gạch tên cô ta khỏi bản danh sách trong tay – “thư ký có năng lực, đã kiểm tra” – và vội làm tiếp các việc khác “quan trọng hơn”.

Cô ấy làm rất tốt bất cứ điều gì tôi có thể mong đợi ở người thư ký. Nhưng dần dần cô bắt đầu làm nhiều việc hơn. Sau vài lần nghe đọc và ghi chép, cô đem đến cho tôi một số bức thư, bóc ra và phân loại, rồi cô ấy nói: “Nếu có những bức thư mà ông muốn trả lời nội dung tương tự như bức thư chúng ta làm hôm qua, tôi sẵn sàng soạn trước để ông khỏi mất thời gian. Ông chỉ cần xem qua và cho ý kiến”. Vì đang cảm thấy thời gian eo hẹp nên tôi đồng ý ngay. Những bản thảo do cô ấy soạn rất tốt và có ý tứ - thậm chí còn tốt hơn do tôi tự viết ra. Chỉ trong một thời gian ngắn, cô ấy giải quyết 95% các thư từ của tôi và chỉ cần đưa tôi thông qua.

Do có ấn tượng tốt về cách viết của cô, tôi đã hỏi xem cô có muốn tham gia biên soạn các sổ tay huấn luyện hay không. Cô ấy đồng ý và tôi giao cho cô phụ trách một phần, bảo cô ghi ra vài ý tưởng. Cô ấy không chỉ viết ra ý tưởng mà còn soạn ra cả một bản thảo cho tài liệu đó.

Cuối cùng cô ấy trở thành một giáo viên và trợ lý của trưởng khoa. Sau đó tôi phát hiện ra cô có bằng thạc sĩ về thông tin và chấp nhận làm thư ký vì lúc đó chưa tìm được việc khác. Cô ấy trở thành một yếu tố chính quyết định thành công của chương trình đào tạo đó.

Người phụ nữ này đã nâng tầm nhìn của tôi về con người có thể có hiệu quả đến đâu khi được trao vai trò đúng với khả năng. Từ trải nghiệm này, cách nhìn của tôi về những người làm thư ký và tiềm năng của họ đã thay đổi hoàn toàn và điều này có tác động đến cách tôi tương tác với họ kể từ đó. Một số cộng tác viên quan trọng nhất của tôi là những người xuất thân từ thư ký. Họ đã nâng cao năng lực, tiến lên và vẫn tiếp tục làm thư ký vì đó chính là điều họ muốn làm.

Trong hầu hết trường hợp, nếu bạn rèn luyện kỹ năng và năng lực, tập trung vào Vòng tròn Ảnh hưởng của mình thì trước sau gì bạn cũng có thể làm thay đổi cách nhìn của người khác đối với bạn và công việc của bạn. Nếu bạn không có một viễn cảnh rõ ràng về điều bạn muốn làm và không chịu trả giá cho sự thay đổi, thì bạn sẽ dễ dàng tự tước bỏ sức mạnh của mình, và đi đến chỗ đổ lỗi và lên án người khác. Bí quyết là luôn sẵn sàng được trao quyền, là nhận ra rằng bạn có thể lựa chọn để thay đổi mô thức hay thay đổi hoàn cảnh.

Phải làm thế nào nếu người dưới quyền không muốn được trao quyền?

Một số người bị thất vọng vì lối “quản lý theo mục tiêu”, trong đó họ có một số tự do nhưng lợi bất cập hại và để lại hậu quả khó quên. Do đó họ giữ thái độ “Tôi chỉ làm theo lệnh trên, miễn là kiếm được càng nhiều tiền càng tốt và sớm rời khỏi đây”. Một số khác thì nghĩ rằng những việc xảy ra ở nơi làm việc chẳng có tác động gì đến chất lượng cuộc sống của họ. Họ tìm sự hài lòng bên ngoài công việc. Họ đã đạt được sự cân bằng nào đó và không muốn bị phiền hà.

Thỏa thuận cùng thắng là thực hiện với những con người vốn dĩ như vậy, chứ không phải với con người bạn muốn họ trở thành. Do đó bạn làm việc với chính con người hiện nay. Bạn nên lập ra thỏa thuận cùng thắng dựa trên mức độ tự chủ nào đó mà họ cảm thấy thoải mái. Nhưng cần phải hoàn toàn cởi mở với nhau, đặt tất cả mọi chuyện lên bàn. Chẳng hạn:

“Tôi cảm thấy anh chỉ muốn đáp ứng các kỳ vọng như anh đã từng đáp ứng được. Anh cảm thấy anh làm tới mức đó là đủ rồi. Nếu mong muốn của anh là chúng ta đạt được thỏa thuận về kết quả thực hiện và mức độ trách nhiệm phù hợp cho cả hai bên, thì cũng tốt thôi. Nhưng tôi muốn anh biết rằng tôi thực sự đánh giá cao anh và muốn anh có nhiều đóng góp. Khi nào có cơ hội, tôi sẽ cho anh hay. Tôi tin rằng sau một thời gian, nếu chúng ta sẽ tìm ra những lĩnh vực anh quan tâm nhiều hơn và sẽ làm việc hướng tới mức tự chủ cao hơn, thì sẽ tốt hơn cho cả hai bên chúng ta.”

Những điều khác bạn cần làm để tạo ra sự trao quyền có thể gồm những việc sau:

• Kéo họ tham gia vào việc xây dựng tuyên ngôn sứ mệnh cho một tập thể hay tổ chức.

• Khi họ có vấn đề đến gặp bạn, bạn hãy hỏi “Anh có đề xuất gì không?”.

• Cần kiên nhẫn, và hãy thuyết phục họ bằng tấm gương của một người khác trong một tập thể có thỏa thuận tự chủ ở mức cao.

Phải làm thế nào nếu môi trường làm việc của tôi là một hệ thống thắng - thua?

Giả dụ bạn là một cấp quản lý của một đơn vị nhỏ và bạn thực sự tin vào cách quản lý theo nhóm. Bạn đã làm việc với nhóm của mình để xây dựng tuyên ngôn sứ mệnh, và tuyên ngôn đó phát huy tác dụng rất tốt. Mọi thành viên trong nhóm đều đồng ý với bản tuyên ngôn. Họ rất thích thú và hào hứng về nó. Nó đã làm tăng sức mạnh cho họ, tạo cho họ ý thức về bổn phận của mình.

Nhưng bạn phải làm theo sắp xếp của tổ chức, buộc bạn phải xếp hạng bốn người trong nhóm của bạn. Đó là một hệ thống không liên kết – bạn tuyển dụng những người làm được việc để rồi sau đó bạn lại phải bỏ thời gian ra để phân loại họ. Vậy bạn có thể làm gì?

Hãy kéo họ cùng tham gia giải quyết vấn đề, cùng nhau tìm ra giải pháp.

Bạn nên triệu tập nhóm của mình lại, giải thích cách hoạt động của hệ thống, và hỏi họ có sáng kiến gì để có thể cùng nhau làm việc trong hệ thống nhằm đáp ứng được các nhu cầu. “Đây là vấn đề của chúng ta. Các bạn có đề xuất gì?”.

Nếu mức độ tin cậy lẫn nhau cao, bạn có thể cùng nhau tìm ra giải pháp thứ ba.

Tùy thuộc vào Vòng tròn Ảnh hưởng của bạn và sự tin cậy của bạn với người khác, nỗ lực thay đổi hệ thống có thể lan tỏa ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Nếu bạn kiên trì, nhẫn nại và hành động phù hợp với các nguyên tắc đúng đắn, sự thay đổi tích cực mà bạn tạo ra có thể có lợi cho tất cả mọi người.

Phải làm thế nào trong hoàn cảnh ngặt nghèo?

“Điều gì sẽ xảy ra trong thời kỳ kinh tế tồi tệ? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn rơi vào hoàn cảnh cắt giảm nhân lực?”.

Câu hỏi này được trả lời trong câu chuyện về một nhà máy đang gặp khó khăn trầm trọng, khiến họ không chỉ phải cắt giảm nhân lực mà còn phải đóng cửa nhà máy. Lãnh đạo nhà máy đã lôi kéo mọi người tham gia giải quyết vấn đề ngay từ đầu, làm cho mọi công nhân cùng hiểu rõ vấn đề, đồng tâm hiệp lực và tư duy cùng thắng. Họ cùng nhau nghiên cứu các dữ liệu kinh tế và tài chính, tình hình trong ngành, tình hình công ty của mình. Mọi người đều nhìn thấy thực tại kinh tế đang báo hiệu sự kết liễu của nhà máy. Nhà máy của họ quá lạc hậu. Tình hình thị trường đang tê liệt. Tất cả họ đều nhận rõ đây không phải là tình huống có thể cứu vãn được. Do đó họ cùng nhau tập trung chú ý vào việc tìm kiếm công việc mới.

Ngày mà nhà máy đóng cửa, các phương tiện truyền thông kéo đến với ý nghĩ sẽ được chứng kiến cảnh công nhân tụ tập biểu tình phản đối, giận dữ la hét với thái độ thù địch. Nhưng họ bị bất ngờ khi nhìn thấy một cảnh tượng ngược lại - một bữa tiệc thịt gà rán KFC để mọi người chia tay. Đó là biểu thị của nền văn hóa có sự tin cậy cao nhờ sự cởi mở của ban lãnh đạo nhà máy trong việc để mọi người cùng tham gia giải quyết vấn đề và cùng nhau tìm ra giải pháp chung.

Phải làm thế nào khi tình hình thay đổi?

Điều gì sẽ xảy ra khi bạn có sếp mới, khi đơn vị bạn làm việc được tổ chức lại, khi bạn phát hiện ra rằng những kết quả mong muốn nay không còn đáng mong muốn nữa?

Thế còn đối với những thay đổi bên ngoài tổ chức của bạn thì sao? Làm cách nào để bạn đối phó với môi trường đang thay đổi? Điều gì sẽ xảy ra khi nhà cung cấp thay đổi, hay thị trường chứng khoán sụp đổ, hay thị trường đổi hướng đột ngột? Làm thế nào để bạn trù tính tất cả những điều này trong khuôn khổ thỏa thuận cùng thắng?

Giả thiết trong việc xây dựng thỏa thuận về bổn phận cùng thắng là coi tình hình sẽ thay đổi. Đây không phải là một thỏa thuận có tính pháp lý. Người ta không phải sợ mà bỏ chạy. Nó được xây dựng trên cơ sở sự tin cậy. Nó không nhằm mục đích trói buộc con người mà là giải phóng họ. Nó là một hình thức giao tiếp và làm rõ các kỳ vọng của nhau. Nó được thiết lập để thay đổi cùng với sự biến đổi của tình hình. Nó có thể được bất cứ bên nào mở rộng vào bất cứ lúc nào. Nó là một văn bản sống.

Phải làm gì khi bạn không dám đấu tranh?

Một học viên trong các chương trình của chúng tôi – một người quản lý trong một công ty lớn – đã chia sẻ kinh nghiệm sau:

Một hôm, công ty tôi có cuộc họp bàn về các chính sách quan trọng có thể có tác động tiêu cực đến môi trường. Mặc dù rất quan tâm đến đề tài này, nhưng tôi lại im lặng trong cuộc họp.

“Tại sao vậy?” Tôi tự hỏi mình. “Vì sao mình sợ nói ra? Khi được tuyển vào công ty này nhiều năm trước, không có cái gì làm mình phải sợ cả. Mình luôn bày tỏ công khai ý nghĩ và mối quan tâm của mình. Mình tự tin và hành động với sự chính trực. Vậy cái gì làm mình thay đổi?”.

Khi nghĩ kỹ, tôi nhận ra rằng đó là khi tôi nhận được chế độ phụ cấp lớn khi nghỉ hưu. Tôi đã mua ngôi nhà mới. Tôi đã mua trả góp chiếc thuyền buồm. Nói tóm lại, tôi không muốn làm cái gì có hại đến sự an toàn kinh tế của mình. Tôi nhận ra rằng “cái còng bằng vàng” đã cột chặt tôi.

Chính vào lúc đó, tôi đã có hai quyết định: sắp xếp lại các khoản chi tiêu cho phù hợp và để dành tiết kiệm, đồng thời tiếp tục nâng cao năng lực của mình. Tôi không bao giờ muốn mình lại ở vào một vị trí mà sự chính trực của mình bị phương hại bởi sự phụ thuộc vào một chỗ làm.

Người quản lý này cho biết sau đó anh ta đến cuộc họp của nhân viên và đưa cho mỗi người một tờ báo và bảo họ lật trang quảng cáo tìm việc làm. “Hãy tìm kỹ đi”, anh ta nói, “xem có công việc nào tốt hơn công việc bạn đang làm ở đây”. Mọi người làm theo, và nhiều người tìm thấy công việc tốt hơn. “Được rồi,” anh lại nói, “bây giờ các bạn thử đi kiểm tra xem. Nếu bạn thấy đủ tiêu chuẩn để được tuyển thì hãy quay lại chia sẻ kinh nghiệm”.

Khi họ quay lại vào hôm sau, hầu hết bị sốc khi biết mình không đủ tiêu chuẩn. Công việc mới đòi hỏi họ phải có kỹ năng mới, kiến thức mới và những yếu tố mà họ không có. Người quản lý này đã chia sẻ kinh nghiệm bản thân và khuyến khích các nhân viên của mình xây dựng sự an toàn kinh tế dựa vào năng lực của mình thay vì dựa vào công việc đang có.

Nếu bạn thấy mình không dám có hành động đúng đắn, không dũng cảm nói ra sự thật, hay không dám chống lại những sai trái, thì khi đó bạn đang tự hại mình và tổ chức của mình. Hãy xem xét những lo sợ của mình, và giải phóng mình khỏi nỗi lo sợ để bạn luôn là chính mình và có cống hiến tốt nhất.

Phải làm thế nào nếu làm việc với người không đáng tin cậy?

Bạn phải làm thế nào nếu bạn thực sự không có lòng tin với người đang làm việc với bạn? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn nghi ngờ năng lực và tính cách của họ? Làm thế nào có thể thiết lập thỏa thuận cùng thắng được dựa trên cơ sở sự tin cậy?

Dưới đây là một số nguyên tắc chính:

1. Hãy nhìn thấu vào con tim của mình trước . Sự thành đạt luôn xuất phát từ bên trong. Hãy bắt đầu từ bản thân mình. Bạn nhìn nhận con người này như thế nào? Có thể mô thức của bạn là một phần của vấn đề? Bạn có thực sự muốn cho người này thành đạt? Bạn có tin rằng người này có năng lực để trưởng thành và phát triển?

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, hầu hết mọi người không ai cố tình vô tích sự. Cũng không ai cố tình là người tầm thường, giả dối, hay lừa gạt. Họ chưa có dịp để thể hiện toàn bộ con người mình mà thôi. Thường thì những phán xét tiêu cực là xuất phát từ sự hiểu nhầm. Bạn hãy nghĩ tốt về mọi người. Bạn hãy tin người khác cũng sẽ đáp lại phù hợp với cách tương tác của bạn đối với họ. Tính cách và năng lực luôn luôn là một quá trình liên tục. Bạn cần bảo đảm mô thức của bạn phù hợp với nguyên tắc.

2. Nuôi dưỡng tính tự chịu trách nhiệm và tự quản. Điều quan trọng là cần nhận ra rằng, chúng ta không phải là người chịu trách nhiệm đến cùng đối với sự phát triển của người khác. Chúng ta không thể bắt người khác thay đổi được; người ta phải tự mình thay đổi. Nhưng chúng ta có thể giúp đỡ họ thay đổi bằng cách làm người trợ giúp, có thể nuôi dưỡng, động viên, và ủng hộ họ. Nói cách khác, chúng ta có thể làm “người lãnh đạo phục vụ”.

Nếu người mà bạn không tin cậy là sếp của bạn, thì sự giao tiếp cởi mở vẫn rất quý. Hãy phản hồi trung thực dựa vào các tiêu chí trong thỏa thuận. Có thể cần nhiều thời gian để xây dựng lòng tin bạn mong muốn. Nếu bạn cảm thấy không thể bày tỏ mối quan tâm của bạn, hay thấy rằng người đó không muốn thay đổi, bạn có thể thăm dò khả năng chuyển sang vị trí khác hay việc làm khác. Làm việc trong môi trường thiếu sự tin cậy là điều vô ích đối với bạn và tổ chức của bạn.

Sự thật về con người không ai hoàn hảo không phải là lý do ngăn cản bạn nỗ lực xây dựng một môi trường có sự tin cậy cao. Đừng tìm lối ra dễ dàng bằng cách quay trở lại con đường cứng rắn, lối tương tác hách dịch với người khác. Thiết lập sự kiểm soát thái quá để chống lại những vấn đề của một ít người sẽ có tác động xấu đến kết quả hoạt động của toàn thể tổ chức.

Điều gì xảy ra khi có ai đó mắc sai lầm?

Ở nơi có văn hóa tin cậy cao, thì những sai lầm không cố ý sẽ được đối xử đúng với bản chất của nó – một cơ hội để rút kinh nghiệm. Hãy trao đổi với nhau, mở ra kênh đối thoại, rút ra những bài học từ kinh nghiệm thất bại để từ đó tiến lên. Tổ chức sẽ không thành công nếu con người trong tổ chức đó không dám chịu trách nhiệm trước rủi ro, nếu họ luôn sợ bị thất bại. Con người sẽ không thực sự tự quản lý bản thân nếu họ không được tự do vấp ngã.

Một nhà quản lý đã nói như sau:

Lúc nào tôi cũng có những việc cần phải ra các quyết định độc lập. Là một giám đốc, tôi muốn các nhân viên được giao trách nhiệm đầy đủ, được trao quyền, biết dùng khả năng phán đoán tốt nhất của mình để thúc đẩy công việc. Tôi biết rằng đó là con đường để thu phục trái tim của họ chứ không chỉ đôi tay của họ. Thỏa thuận cùng thắng của chúng tôi là nếu họ mắc phải sai lầm thì đó là lỗi của tôi. Nhưng nếu họ lặp lại sai lầm thì đó là lỗi của họ. Họ được che chở để đưa ra quyết định đã được trao quyền.

Nếu sai lầm giống nhau được lặp lại nhiều lần, đó là dấu hiệu cho thấy thỏa thuận có thể không phù hợp với thực tế. Có thể cần đến sự trao đổi và xác định trách nhiệm thường xuyên hơn. Có thể tình hình đã thay đổi. Có thể các kỳ vọng không được rõ ràng như bạn nghĩ. Có thể cần có kiến thức và kỹ năng mới.

Thường có rất nhiều lý do dẫn đến sai lầm, nên sẽ chẳng có lợi gì nếu bạn bực tức khi người khác mắc phải sai lầm. Ngược lại, nó sẽ là tín hiệu được truyền khắp trong tập thể hay tổ chức của bạn – một tín hiệu có thể dập tắt mọi sự sáng tạo và chủ động bạn cần đến để nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức. Thay vì “rút súng” bạn nên rút ra bản thỏa thuận, đọc kỹ lại. Cùng nhau thảo luận một cách cởi mở và trung thực. Hãy trao đổi thông tin phản hồi một cách rành mạch để đưa ra những thay đổi cần thiết và cùng nhau tiến lên.

Sự kỳ diệu của cây tre phương Đông

Để có một cây tre non, người ta phải trồng thân tre mẹ từ năm năm về trước. Trong bốn năm đầu, mọi sự phát triển của cây tre non diễn ra ở dưới mặt đất. Đến cuối năm thứ tư mới có thể nhìn thấy một búp măng nhú lên khỏi mặt đất.

Thế rồi đến năm thứ năm, từ búp măng đó, một thân tre mọc lên, cao vượt lên đến hơn chục thước.

Những người lãnh đạo dựa vào nguyên tắc hiểu rõ ẩn dụ trong hình ảnh này. Họ hiểu rõ giá trị của việc hoạt động trong Phần tư thứ II. Họ hiểu rõ ý nghĩa của việc bỏ công sức chuẩn bị đất đai, gieo hạt trồng cây, tưới cây, chăm bón, nhổ cỏ dại và dù chưa nhìn thấy ngay kết quả, họ vẫn có lòng tin cuối cùng họ sẽ gặt hái được kết quả.

Những kết quả đó thật là tuyệt vời!

Văn hóa trong tổ chức của bạn là một lợi thế cạnh tranh không thể sao chép. Công nghệ có thể sao chép. Thông tin có thể thu nhận được. Tư bản có thể mua được. Nhưng năng lực của tổ chức để hợp tác với nhau một cách hiệu quả, để làm việc trong Phần tư thứ II, để ưu tiên cho điều quan trọng nhất thì không thể mua được, không thể chuyển giao hay lắp đặt được. Một nền văn hóa tin cậy và sự trao quyền luôn luôn do tổ chức tự xây dựng nên.

Điều tương tự cũng đúng đối với gia đình hay mọi tập thể khác. Văn hóa có chất lượng phải trải qua một quá trình được nuôi dưỡng. Chỉ có cách hành động phù hợp với các nguyên tắc đúng đắn, có tinh thần kiên trì, khiêm tốn, dũng cảm, và tập trung vào Vòng tròn Ảnh hưởng của bản thân, bạn mới có thể tự mình thay đổi và có ảnh hưởng tích cực đến tổ chức của bạn. Bạn chỉ có thể tạo ra sự trao quyền từ bên trong.

Kết quả của lối sống theo Phần tư thứ II là gì? Khi những điều quan trọng nhất được ưu tiên – khi chúng ta nhìn sự vật dưới góc độ các nguyên tắc, khi chúng ta dừng lại cân nhắc ở khoảng trống giữa tác nhân và phản ứng, khi chúng ta hành động trên cơ sở của tầm quan trọng – thì những điều đó sẽ tạo ra sự khác biệt gì trong cuộc sống của chúng ta?

Trong phần cuối cùng của cuốn sách này, chúng tôi sẽ trình bày vai trò của mô thức Phần tư thứ II trong các tình huống thông thường – tại công sở, trong gia đình, với tập thể. Chúng tôi sẽ trình bày thế hệ quản trị thời gian thứ tư làm thay đổi những điều bạn làm như thế nào và lý do vì sao bạn làm điều đó. Bạn sẽ thấy bằng cách nào có thể kết hợp chiếc đồng hồ và cái la bàn với những bản đồ mới để tạo ra một cuộc sống hạnh phúc, mỹ mãn, với những kết quả to lớn. Chúng tôi sẽ chỉ ra những hòn đá tảng và những cản trở chính đối với cuộc sống dựa vào nguyên tắc. Chúng ta cũng sẽ bàn về sự can đảm và niềm tin trong những bước ngoặt của cuộc sống.

Bản thân lối sống dựa vào nguyên tắc không phải là mục đích cuối cùng. Nó là phương tiện và mục đích. Nó là chất lượng của cuộc hành trình trên con đường xuyên suốt cuộc sống. Nó là sức mạnh và sự bình yên chúng ta trải nghiệm hàng ngày khi chúng ta làm những điều quan trọng nhất.

Trong cuộc sống dựa vào nguyên tắc, cuộc hành trình và đích đến là một.