Năm 1996, Đường Vạn Tân chuyển trụ sở Đức Long về Bắc Kinh. Lúc này, ông ta đã không còn thỏa mãn với việc làm một tay đầu cơ kiểu "trọc phú" trên thị trường thứ cấp. Ông ta muốn có chiến lược công ty cho riêng mình. Dưới sự gợi mở của các quân sư, ông đưa ra triết lý cốt lõi của Đức Long là "tạo ra giá trị mới cho ngành công nghiệp truyền thống". Triết lý này cho rằng, cơ cấu công nghiệp toàn cầu đang diễn ra một cuộc chuyển biến to lớn, Trung Quốc đang trở thành mắt xích quan trọng nhất, rất nhiều ngành truyền thống đang tồn tại cơ hội mở rộng thần tốc, nhưng do thể chế và quan niệm lạc hậu, đại đa số doanh nghiệp đều có quy mô nhỏ, đầu tư phân tán, thiếu sức cạnh tranh. Vì vậy, nếu thông qua phương thức mua bán sáp nhập (M&A) để tối ưu hóa, tích hợp, làm sống lại các nguồn lực hiện có, đó sẽ là nơi đặt niềm hy vọng cho sự cất cánh của nền kinh tế Trung Quốc.

Khác với những tay chơi như Lữ Lương, những kẻ chỉ dựa vào khái niệm công nghệ cao để thao túng thị trường chứng khoán, Đường Vạn Tân cho rằng không gian phát triển lớn nhất của doanh nghiệp Trung Quốc nằm ở ngành truyền thống. Chỉ có ngành truyền thống mới phát huy được lợi thế so sánh của Trung Quốc về nhân lực và tài nguyên; chỉ có ngành truyền thống mới là thị trường chín muồi, sẵn có chứ không phải tiềm năng; chỉ có ngành truyền thống mới không có quá nhiều yếu tố bất định.

Đây là một hệ thống lý thuyết cố gắng tự làm tròn ý nghĩa của mình. Theo một nghĩa nào đó, nó chỉ tồn tại như một cái cớ cho sự bành trướng điên cuồng của Đức Long. Cũng từ đó, Đức Long thực hiện tích hợp đa dạng hóa trong công nghiệp, vận hành "phi quy cách" trong tài chính, bước lên con đường phát triển theo kiểu phân rã.

Trong năm tiến vào Bắc Kinh, Đức Long nhận chuyển nhượng 10,19% cổ phần của Tân Cương Truân Hà vừa mới niêm yết, trở thành cổ đông lớn thứ ba, không lâu sau đó đã tăng vốn cổ phần để trở thành cổ đông lớn nhất. Tháng 6 năm 1997, Đức Long mua lại 29,02% cổ phần của Thẩm Dương Hợp Kim từ Công ty TNHH Kinh doanh Tài sản Thẩm Dương, nắm quyền kiểm soát công ty này. 4 tháng sau, Đức Long lại đạt được thỏa thuận với cổ đông lớn nhất của công ty niêm yết Tương Hỏa Cự là Cục Quản lý Tài sản Nhà nước Chu Châu, thu mua 25,71% cổ phần của Tương Hỏa Cự. Chỉ trong vòng 1 năm, Đức Long lần lượt trở thành bên kiểm soát của 3 công ty niêm yết, hoàn thành nhiệm vụ thu mua cái gọi là "Lão tam cổ" (Ba cổ phiếu cũ), sau này chúng đều trở thành nền tảng tích hợp công nghiệp quan trọng nhất của "hệ Đức Long". Đường Vạn Tân đã thực hiện tích hợp công nghiệp một cách tỉ mỉ cho "Ba cỗ xe ngựa" theo đúng triết lý của mình.

Tân Cương Truân Hà vốn là nhà máy xi măng trực thuộc Binh đoàn Xây dựng Tân Cương, thành lập năm 1984. Mặc dù là công ty niêm yết đầu tiên của Tân Cương, nhưng nhiều năm liền hiệu quả kinh doanh vẫn bình bình. Thế là, Đường Vạn Tân quyết định chuyển hướng sang "ngành công nghiệp đỏ". Ông lần lượt thu mua và xây mới 9 nhà máy chế biến tương cà, nhờ đó từng trở thành nhà sản xuất tương cà lớn thứ hai thế giới, lượng tương cà cô đặc xuất khẩu chiếm 17% kim ngạch thương mại toàn cầu. Đồng thời, sự phát triển của ngành này còn giải quyết tạm thời vấn đề việc làm cho 10 vạn hộ nông dân Tân Cương.

Thẩm Dương Hợp Kim vốn là doanh nghiệp sản xuất chuyên dụng về hợp kim niken, mỗi năm có doanh thu hơn 40 triệu tệ, lợi nhuận 6 triệu tệ, là một công ty kiểu "tiểu phú tức an" (nhỏ bé nhưng hài lòng). Sau khi Đức Long gia nhập, họ liên tiếp thu mua nhiều doanh nghiệp sản xuất công cụ điện tại Giang Tô, Thượng Hải, Thiểm Tây, khiến nó trở thành nhà sản xuất và xuất khẩu chuyên dụng lớn nhất cả nước. Đến năm 2000, tổng tài sản của Hợp Kim Đầu Tư (tháng 12 năm 1999, Công ty Cổ phần Thẩm Dương Hợp Kim đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thẩm Dương Hợp Kim) tăng từ 138 triệu tệ lên 1,398 tỷ tệ, tăng gấp 10 lần, doanh thu kinh doanh chính tăng lên 844 triệu tệ, tăng hơn 15 lần. Trước khi Đức Long tích hợp ngành công cụ điện, sản lượng của Trung Quốc đã chiếm 70% thế giới, nhưng doanh thu bán hàng chỉ chiếm 10%, thị phần lợi nhuận chưa đến 1%. Sau khi tích hợp, năng lực đàm phán và hiệu quả xuất khẩu đều được cải thiện rõ rệt.

Việc cải tạo Tương Hỏa Cự của Đức Long là tác phẩm kinh điển của triết lý tích hợp kiểu Đường. Trước đó, doanh nghiệp này chỉ sản xuất loại sản phẩm đơn nhất là "bugi". Vì vậy, Đường Vạn Tân đưa ra chiến lược "Phụ tùng ô tô lớn". Ông trước tiên thu mua 75% cổ phần của công ty MAT - nhà nhập khẩu hệ thống phanh lớn nhất nước Mỹ và 9 liên doanh của nó tại Trung Quốc, qua đó giành được thị phần nhất định trong thị trường nhập khẩu linh kiện ô tô Mỹ. Sau đó nắm quyền kiểm soát một doanh nghiệp bánh răng ô tô tại Thiểm Tây, trở thành doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực này. Ngay sau đó, Tương Hỏa Cự liên tiếp đưa ra thông báo về các hành động tái cơ cấu, liên doanh với Đông Phong Ô Tô, Tập đoàn Thiểm Khí, Tập đoàn Trọng Khí... Đến năm 2004, Tương Hỏa Cự sở hữu hơn 50 công ty con, trở thành doanh nghiệp quy mô lớn nhất trong 3 ngành: bánh răng, bugi và xe việt dã quân sự tại Trung Quốc, đồng thời còn là nhà sản xuất máy nén điều hòa lớn thứ hai, nhà xuất khẩu hệ thống phanh ô tô lớn nhất, vân vân.

Trong lịch sử của Đức Long, việc tích hợp công nghiệp của "Ba cỗ xe ngựa" luôn được ca tụng. Đường Vạn Tân tự đánh giá rất cao điều này, cho rằng đây là chiến lược doanh nghiệp "nhất đẳng thiên hạ". Một số nhà kinh tế học cũng rất tán thưởng, Chung Bằng Vinh - người từng có giao du mật thiết với anh em họ Đường - cho rằng: "Cho đến nay, rất ít doanh nhân tư nhân Trung Quốc có thể đạt đến tầm cao như họ".

Khách quan mà nói, công lao tích hợp của Đức Long thực sự không thể phủ nhận. "Ba cỗ xe ngựa" đều là doanh nghiệp nhà nước theo nghĩa truyền thống, công nghiệp lão hóa, quản lý lạc hậu, chỉ dựa vào việc niêm yết để huy động một khoản tiền nhằm thoi thóp. Đường Vạn Tân không chỉ tái cơ cấu toàn diện về mặt công nghiệp, mà còn bỏ tiền thuê các công ty tư vấn chuyên nghiệp quốc tế như McKinsey, Kearney để cung cấp dịch vụ tư vấn về phát triển nhân sự chuyên nghiệp, thiết kế chiến lược, cải cách quản lý... biến chúng từ những "doanh nghiệp không thu nổi một bản báo cáo tài chính chính xác, có ý tưởng nhưng không có quy củ" thành những công ty hiện đại có quản lý quy phạm và tràn đầy sức sống. Sau này, khi Đức Long sụp đổ vì khủng hoảng tài chính, "Lão tam cổ" vẫn được giới tư bản và giới công nghiệp ưa chuộng nhờ cơ cấu công nghiệp rõ ràng, hiệu quả tốt. Điều này cũng chứng minh từ một khía cạnh rằng việc tích hợp của Đức Long không phải là một nước cờ sai lầm.

Nhưng nhìn từ góc độ khác, hiệu quả của việc tích hợp rõ ràng có nghi vấn bị thổi phồng và lợi dụng. Các ngành mà "Ba cỗ xe ngựa" đang đứng chân - tương cà, công cụ điện, linh kiện ô tô - đều không phải là những lĩnh vực có khả năng tăng trưởng tốt, có khả năng lan tỏa và mở rộng mạnh mẽ. Do đó, dù có tích hợp đến mức cực hạn, rất khó để đạt được lợi nhuận đáng kể và quy mô công nghiệp lớn trong trung và ngắn hạn. Trong những năm hiệu quả tốt nhất, lợi nhuận ròng của 3 công ty niêm yết lần lượt là 51 triệu tệ (Tân Cương Truân Hà, 2002), 102,084 triệu tệ (Tương Hỏa Cự, 2002), 70 triệu tệ (Hợp Kim Đầu Tư, 2003), tổng cộng không quá 240 triệu tệ, hoàn toàn không thể coi là "kỳ tích hiệu quả". Trong quá trình tích hợp, Đức Long liên tục công bố các thông báo M&A gây chóng mặt trên thị trường vốn, thực chất chỉ là thủ đoạn đầu cơ để đẩy giá cổ phiếu lên cao mà thôi.