Tôn Hoành Bân không phải kiểu doanh nhân xuất thân từ cỏ dại. Ông tốt nghiệp từ ngôi trường danh tiếng Đại học Thanh Hoa, sở hữu bằng thạc sĩ. Năm 1999, ông còn đặc biệt theo học khóa đào tạo quản lý cấp cao AMP tại trường Kinh doanh Harvard – ngôi trường kinh doanh tốt nhất thế giới, nơi ông từng có dịp học tập cùng các doanh nhân nổi tiếng toàn cầu như Andrew Grove, CEO huyền thoại của Intel. Vì vậy, không thể đơn giản cho rằng chiến lược toàn quốc của ông là một cuộc phiêu lưu thiếu kế hoạch và cẩu thả. Sự thật là, dưới sự che đậy của những luồng dư luận ồn ào, ông đã tiến hành những suy tính và hoạch định vô cùng chặt chẽ trên rất nhiều phương diện.

Trước hết, ông rất có kỹ thuật trong việc lấy đất. Đa số đất đai mà Thuận Trì lấy được đều nằm ở vùng rìa thành phố hoặc các trung tâm mới đang trong quy hoạch. Ở Bắc Kinh là Hoàng Thôn, Đại Hưng thuộc khu Nam; ở Trịnh Châu là Khu mới Trịnh Đông; tại Thượng Hải là hai khu đất ở Thanh Phố và Phụng Hiền, cách trung tâm thành phố 1 tiếng lái xe; tại Nam Kinh là Khu mới Hà Tây; tại Tô Châu là hai khu đất đều nằm trong khu công nghiệp mới; còn tại Vô Tích là Khu mới Tân Hồ. Những khu đất này đều có đặc điểm chung: vì là "đất mới" nên không được các nhà phát triển địa phương chú trọng lợi ích ngắn hạn để mắt tới, sự cạnh tranh không quá gay gắt, hơn nữa lại có tiềm năng tăng giá trong tương lai; chính quyền địa phương nóng lòng muốn bán nên dễ dàng nhận được sự ủng hộ; về cơ bản không tồn đọng vấn đề giải tỏa, thuận lợi cho việc nhanh chóng khởi công và bàn giao; diện tích khu đất thường khá lớn, phù hợp để xây dựng các dự án nhà ở quy mô lớn với mức giá trung bình và thấp.

Thứ hai, trong việc định vị và thiết kế dự án có tính thực tế rất mạnh. Thuận Trì kiên trì chỉ làm dự án nhà ở, hơn nữa chủ yếu tập trung vào phân khúc giá trung bình. Tôn Hoành Bân cho rằng nhóm khách hàng của loại hình bất động sản này là lớn nhất, khả năng chuyển đổi thành tiền mặt cao nhất, phù hợp để bán nhanh trong thời gian ngắn. So với nhiều nhà phát triển địa phương, thương hiệu mang tầm quốc gia, các phương thức tiếp thị quảng cáo và ý tưởng thiết kế tương đối trưởng thành của Thuận Trì có ưu thế cạnh tranh nhất định.

Ngoài hai điểm trên, nền tảng chiến lược quan trọng nhất của Tôn Hoành Bân chính là sự kiểm soát nghiêm ngặt đối với dòng tiền. Có người từng tính toán, số vốn cần thiết để Thuận Trì lấy đất trong vòng 1 năm lên tới 8 tỷ nhân dân tệ, với thực lực vốn hiện tại của Thuận Trì thì không đời nào chi trả nổi khoản tiền lớn như vậy. Do đó, đối với một Tôn Hoành Bân đang tiến lên mạnh mẽ, chiến lược duy nhất khả thi chính là nâng hiệu suất sử dụng số vốn hữu hạn lên đến mức cực hạn.

Chiêu thức đầu tiên để nâng cao hiệu suất vốn là rút ngắn đáng kể thời gian xây dựng và bàn giao. Thuận Trì liên tục tạo ra "kỷ lục quốc gia" về tốc độ xây dựng. Tháng 9 năm 2002, Thuận Trì đấu giá thành công một khu đất rộng 400.000 mét vuông tại quận Đường Cô, Thiên Tân, từ lúc vào công trường thi công đến khi mở bán chỉ mất đúng 2 tháng, khiến giới đồng nghiệp vô cùng kinh ngạc. Cuối năm 2003, sau khi giành được khu đất Hoàng Thôn, Đại Hưng ở Bắc Kinh, công ty tuyên bố ngay trong ngày rằng sẽ mở bán trong vòng 6 tháng, giới đồng nghiệp đều cho rằng điều đó tuyệt đối không thể xảy ra. Bởi theo thông lệ ngành, từ khâu thiết kế quy hoạch đến khi mở bán thường mất ít nhất 1 năm chu kỳ phát triển, nhưng Thuận Trì lại phá vỡ thông lệ, thực sự mở bán đúng hẹn sau 6 tháng. Sau đó, các dự án của công ty ở khắp nơi đều lấy 6 tháng làm thời hạn mở bán chậm nhất. Việc rút ngắn thời gian quy hoạch và xây dựng đương nhiên giúp năng lực thu lợi của Thuận Trì tăng mạnh, đặc biệt là ở những thành phố được gọi là "thành phố cấp ba" như Kinh Châu, Du Thứ... Thuận Trì bỏ ra vài chục triệu nhân dân tệ mua đất, trong vòng 4-6 tháng đã mở bán thu tiền, khoảng nửa năm là có thể thu hồi vốn và nhận về lợi nhuận hậu hĩnh.

Chiêu thức thứ hai là đẩy nhanh tốc độ luân chuyển và vận dụng tiền mặt. Tôn Hoành Bân cho rằng dòng tiền thể hiện năng lực thực chiến của một nhà phát triển, mô hình kinh doanh của Thuận Trì nằm ở việc "rút ngắn chu kỳ từ tiền mặt đến tiền mặt". Sau khi thực hiện chiến lược mở rộng toàn quốc, ngân sách của Thuận Trì từ việc điều chỉnh nửa năm một lần đã nhanh chóng rút ngắn xuống còn mỗi tháng một lần, sau đó là mỗi tuần một lần. Công ty còn hình thành mô hình dòng tiền căng thẳng tính theo ngày, thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá khắt khe, quan tâm đến thời gian khởi công mở bán, thu hồi vốn, điều phối tiền mặt của từng dự án, tất cả đều tính theo ngày, bất kỳ nút thắt thời gian nào cũng không được phép có lý do trì hoãn. Trung tâm kinh doanh của Thuận Trì cũng xoay quanh dòng tiền, bao gồm điều phối vốn thống nhất toàn công ty, trì hoãn thanh toán tiền mua đất, khởi công từ 3 đến 6 tháng, thu trước tiền mua nhà của chủ sở hữu, sử dụng vốn của đối tác... toàn bộ hệ thống biện pháp này đều nhằm mục đích đảm bảo dòng tiền không bị đứt đoạn.

Trong khi kiểm soát nội bộ, Tôn Hoành Bân còn đưa ra quan điểm "phương thức thanh toán quan trọng hơn giá đất". Khi quyết định lấy hay bỏ một khu đất, ông cân nhắc thứ nhất là giá đất, thứ hai là ưu nhược điểm của phương thức thanh toán. Ông thường yêu cầu phía chính quyền giảm tỷ lệ trả trước và kéo dài chu kỳ thanh toán, nếu có không gian linh hoạt ở khía cạnh này, ông thà chấp nhận nâng giá mua đất. Do tin tưởng vào sự phát triển lâu dài của ngành bất động sản Trung Quốc, Tôn Hoành Bân mưu cầu dùng lợi ích trước mắt để đổi lấy thời gian, dựa vào sự tăng giá liên tục của đất đai để bù đắp cho chi phí mua đất đắt đỏ. Chiến lược này của ông được nhiều chính quyền địa phương nhiệt liệt chào đón, nhờ đó Thuận Trì không ngần ngại tiến vào bất kỳ thành phố xa lạ nào.

Tất cả thiết kế chiến lược của Tôn Hoành Bân thực chất đều xoay quanh hai chữ "tốc độ". Khi các điều kiện ở mọi phương diện chưa hoàn toàn chín muồi, ông buộc phải giành chiến thắng trong thời gian ngắn nhất, dùng tốc độ để đánh bại mọi đối thủ cạnh tranh.

Tốc độ xây dựng thương hiệu – thu hút sự chú ý bằng cách khiêu khích những người đứng đầu ngành, nhanh chóng nâng cao mức độ phổ biến và quan tâm;

Tốc độ mua đất – đi đường vòng qua các vùng xám của ngành, nhanh chóng lấy đất thông qua cách đấu giá giá cao;

Tốc độ chu kỳ xây dựng – rút ngắn chu kỳ mở bán vốn cần 1-2 năm xuống còn 6 tháng khó tin;

Tốc độ bán dự án – vận hành ồn ào, hoàn thành doanh số với tốc độ nhanh nhất, nhanh chóng thu hồi vốn;

Tốc độ luân chuyển dòng tiền – thiết lập hệ thống đánh giá vốn tính theo ngày, nâng cao hiệu suất sử dụng vốn hữu hạn lên đến mức cực hạn.

Trong thực tế vận hành, chiến lược của Tôn Hoành Bân dường như thực sự đạt được hiệu suất "lấy một chọi mười", Thuận Trì dùng số vốn ít ỏi để vận hành nhanh chóng các dự án khổng lồ. Lấy ví dụ một dự án tại Lĩnh Hải, Bắc Kinh, tiền đất là 905 triệu nhân dân tệ, trước khi mở bán trả 30%, cuối năm trả thêm 30%, số còn lại sẽ trả dứt điểm trong năm thứ hai. Tổng đầu tư để vận hành dự án này khoảng 2 tỷ nhân dân tệ. Thuận Trì khởi động với 300 triệu, toàn bộ vốn trong 6 tháng quy hoạch và xây dựng đầu tiên đều do nhà thầu ứng trước, ngày mở bán đã có 100 triệu doanh thu, tiền công trình và tiền đất sau đó đều thông qua tiền bán hàng thu hồi. Từ khi mở bán đến cuối năm, công ty đã thu về hơn 600 triệu nhân dân tệ, không chỉ đủ cho dự án này sử dụng mà còn có thể mang đi mua đất mới, hiệu suất đòn bẩy vốn cao tới 1:7. Theo thông tin công khai, 78% tổng lượng dòng tiền của Thuận Trì trong năm 2004 là tiền thu được từ bán hàng, chỉ có 10% và 12% đến từ ngân hàng và các đơn vị hợp tác. Vào thời điểm đó, hầu như công ty bất động sản nào cũng đang sử dụng chiến lược vận hành vốn kiểu này, quy tắc ngầm về siêu lợi nhuận của ngành cũng ẩn giấu ở đó. Điểm siêu phàm của Tôn Hoành Bân là ông đã dùng chiến lược tốc độ căng thẳng và cực đoan để phát huy nó đến mức tột cùng.