Năm 1997, Tam Cửu sáp nhập Nhà máy Chất tẩy rửa Thái Nguyên theo phương thức gánh nợ. Sau vài năm điều hành, tình hình kinh doanh vẫn luôn ảm đạm, mối quan hệ với chính quyền địa phương ngày càng căng thẳng, cuối cùng dự án này lỗ 70 triệu nhân dân tệ. Ngoài ra, dự án của Tam Cửu tại Lan Khảo lỗ 50 triệu nhân dân tệ, dự án Ô tô Thiếu Lâm ở Trịnh Châu lỗ 60 triệu nhân dân tệ, dự án bia ở Hàm Đan lỗ 15 triệu nhân dân tệ. Các vụ kiện tụng tranh chấp tài chính lên tới hàng chục vụ.
Theo số liệu thống kê, tỷ lệ thành công trong các thương vụ M&A (mua bán và sáp nhập) của Tam Cửu trong ngành dược phẩm lên tới 70%, trong khi các ngành phi dược phẩm phần lớn đều kết thúc trong thất bại. Khi mới bắt đầu bành trướng, tỷ lệ nợ của doanh nghiệp là 19%, đến năm 1998 đã lên tới 80%. Trong cuộc bành trướng lần thứ nhất, Tam Cửu trông có vẻ hùng hậu với binh hùng tướng mạnh, thế lực trải khắp cả nước, nhưng chiến lược M&A thiếu tính liên kết và tích hợp thực chất đã gieo xuống những hạt giống cực kỳ nguy hiểm, ngày đêm bào mòn vốn liếng và sức ảnh hưởng thương hiệu của Tam Cửu.
Từ những năm 80 của thế kỷ 20, các doanh nhân thực nghiệp luôn là nhân vật chính của giới kinh doanh. Tuy nhiên, cùng với sự trỗi dậy của Internet và sự thức tỉnh của thị trường vốn tại Trung Quốc, một kiểu doanh nhân khác bỗng trở thành "cưng chiều" mới: trẻ trung hơn, giỏi sử dụng vốn như một chiếc máy khuếch đại, cũng khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng nhưng có thể hoàn thành việc tích lũy tài sản trong thời gian ngắn hơn. Đối mặt với sự chuyển biến trào lưu thương mại không thể ngăn cản này, người đàn ông đã gần lục tuần không hề tỏ ra hoang mang. Ngược lại, ông thể hiện sự cực kỳ quyết liệt trong cả hai lĩnh vực thị trường vốn và Internet.
Tháng 4 năm 2000, công ty chủ lực của Tam Cửu là "Tam Cửu Dược nghiệp" đã niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Thâm Quyến với mã cổ phiếu "000999". Phó Cục trưởng Cục Quản lý Dược phẩm Quốc gia đích thân gõ búa khai mạc phiên giao dịch. Trong ngày đầu lên sàn, cổ phiếu tăng 177,5%, huy động được gần 1,67 tỷ nhân dân tệ. Gần như cùng lúc đó, Ủy ban Điều tiết Chứng khoán Trung Quốc phê chuẩn cho một công ty niêm yết tại Giang Tây là Công trình Nghi Xuân chính thức đổi tên thành "Tam Cửu Sinh hóa". Công trình Nghi Xuân là doanh nghiệp chuyên doanh máy xúc lật và phụ tùng, niêm yết năm 1996, sau 3 năm đã rơi vào tình trạng khó khăn kinh doanh. Triệu Tân Tiên đã nhắm đến nó trong quá trình đi khắp nơi thâu tóm. Tam Cửu mua lại cổ phần nhà nước từ tay công ty cấp trên tại địa phương, trở thành cổ đông lớn nhất của Công trình Nghi Xuân, thông qua một loạt các hoạt động đầu tư và tái cơ cấu, biến nó thành một công ty niêm yết chủ yếu về dược phẩm sinh học. Tháng 11 cùng năm, ông tiếp tục ra tay, thâu tóm 29,5% cổ phần của Công ty Cổ phần Băng dính Thượng Hải, trở thành cổ đông lớn nhất của công ty này. Băng dính Cổ phần niêm yết tại Sàn giao dịch chứng khoán Thượng Hải năm 1992, là một trong những "tám cổ phiếu cũ" nổi tiếng, kinh doanh chính là băng tải, dây curoa và các sản phẩm cao su khác. Sau khi giành quyền kiểm soát, ông tiến hành tái cơ cấu, biến nó thành công ty niêm yết chuyên về thuốc kỹ thuật gen sinh học. Năm 2003, công ty này đổi tên thành "Tam Cửu Phát triển". Chỉ trong chưa đầy một năm, ông đã ra đòn mạnh mẽ, một bước trở thành chủ nhân của 3 công ty niêm yết, không nghi ngờ gì khi gọi ông là người số một trong vận hành vốn doanh nghiệp nhà nước, xây dựng cho Tam Cửu một nền tảng vốn khiến người khác phải ghen tị.
Cùng lúc Tam Cửu Dược nghiệp niêm yết, Tam Cửu còn được cấp phép đặc biệt, rót vốn 308 triệu nhân dân tệ thành lập Công ty TNHH Cho thuê Tài chính Tam Cửu Thâm Quyến. Đây là doanh nghiệp cho thuê tài chính đầu tiên trong nước do doanh nghiệp thực nghiệp khởi xướng và kiểm soát, cung cấp một kênh cực kỳ ưu việt cho việc huy động vốn và M&A của Tam Cửu. Tháng 3 năm 2001, tại một cuộc họp quyết sách chiến lược của công ty, Triệu Tân Tiên còn tiến xa hơn khi đưa ra ý tưởng nuôi dưỡng 10 công ty niêm yết, cho rằng rất nhiều doanh nghiệp mà Tam Cửu thâu tóm ở khắp nơi thông qua tái cơ cấu và đóng gói đều đã đủ điều kiện lên sàn.
Là người đứng đầu một doanh nghiệp nhà nước lớn, mọi hoạt động thương mại của Triệu Tân Tiên đều đại diện cho lợi ích của vốn nhà nước, vì vậy nhận được sự quan tâm và ưu đãi từ mọi phía. Nguồn vốn của ông không hề căng thẳng vì cánh cửa ngân hàng luôn mở rộng với các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là những doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh tốt như Tam Cửu. Ông có tình cảm sâu nặng với thực nghiệp. Các dự án mà Tam Cửu công bố trên thị trường vốn về cơ bản đều có dấu vết của việc đầu tư và kinh doanh thực tế.
Ngoài màn trình diễn đầy nhiệt huyết trên thị trường vốn, đối mặt với làn sóng Internet cuồn cuộn, Triệu Tân Tiên cũng rất tích cực. Ngày 24 tháng 4 năm 2000, ngay khi Tam Cửu Dược nghiệp niêm yết, 999 Health Net - trang web y tế sức khỏe được mệnh danh là lớn nhất cả nước đã ra mắt. Ông tuyên bố Tam Cửu sẽ áp dụng tư duy "bốn mạng hợp nhất", dựa vào mạng lưới bán hàng toàn quốc của Tam Cửu, lấy các chuỗi cửa hàng thuốc trên cả nước làm cổng kết nối, lấy Tam Cửu Health Net làm trung tâm, lấy mạng lưới chẩn đoán từ xa bằng y học cổ truyền làm phần mở rộng, tạo thành một hệ thống dịch vụ y tế sức khỏe siêu cấp. Trong cơn sốt Internet "khái niệm là tất cả", viễn cảnh này của ông đương nhiên lại nhận được sự săn đón từ thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành sau đó, "bốn mạng hợp nhất" hoàn toàn không thể thực hiện được. Định vị của Health Net dao động bất định, từ cổng thông tin sức khỏe đến trang web học tập, rồi đến thương mại điện tử, mỗi lần chuyển đổi đều đồng nghĩa với việc đổ tiền vào rất lớn. Để thể hiện hình ảnh tiên phong của công ty trong thời đại mạng, ông liên tục thâu tóm các trang web vừa và nhỏ. Đến năm 2003, Tam Cửu có tổng cộng 13 trang web dịch vụ công cộng và 29 trang web doanh nghiệp. Số lượng trang web nhiều, tính chất tạp nham và số tiền "đốt" vào đó khiến người ta phải kinh ngạc.
Trong giai đoạn này, chiến lược phát triển của Tam Cửu đã chuyển từ "tám ngành công nghiệp cùng phát triển" trước đó thành "lấy ngành công nghiệp sức khỏe sinh mệnh làm cốt lõi, mạng lưới thông tin và cho thuê tài chính làm hai trụ cột". Triệu Tân Tiên diễn đạt rằng: "Ngành cốt lõi giống như máy bay, còn trụ cột giống như hai động cơ của máy bay, chúng thúc đẩy ngành cốt lõi phát triển." Cách mô tả này trông có vẻ vừa kiên định với con đường y học cổ truyền của Tam Cửu, vừa ghép nối được hai ngành công nghiệp "nóng" nhất trong giới kinh doanh bấy giờ là Internet và tài chính, nhưng trong thực thi lại thiếu sự tích hợp và đào sâu. Cuộc bành trướng lần thứ hai vẫn không giúp Tam Cửu đạt được bước nhảy vọt mang tính quyết định.
Một sự thật là kể từ sau năm 1990, Tam Cửu không còn phát triển được sản phẩm y học cổ truyền nào thành công, trong hơn 10 năm sau đó vẫn chỉ dựa vào các "công thần" như Tam Cửu Vị Thái và thuốc trị viêm da để chống đỡ giang sơn. Năm 2000, tại Hội chợ hàng hóa công nghệ cao toàn quốc tổ chức ở Thâm Quyến, Tam Cửu đã tung ra một loạt thiết bị y tế có hàm lượng công nghệ cao như trung tâm điều phối điện tử y học cổ truyền tinh chế, máy sắc thuốc thông minh Tam Cửu, hệ thống chẩn đoán y học cổ truyền trực tuyến, máy chẩn đoán ung thư vú bằng tia cận hồng ngoại, hệ thống can thiệp tim mạch kỹ thuật số C-arm, v.v. Ngoài ra, còn có một loạt sản phẩm thông tin mạng ra mắt như hệ thống điện thoại "VIOP", hệ thống sản xuất hình ảnh lập thể kỹ thuật số 3D, hệ thống thông tin mạng Đông Phương Tân Can Tuyến. Mọi người vô cùng kinh ngạc trước năng lực nghiên cứu phát triển của Tam Cửu. Tuy nhiên, điều đáng tiếc là những sản phẩm công nghệ cao này cuối cùng đều không hình thành được quy mô sản xuất, đương nhiên cũng không mang lại lợi ích kinh tế tương xứng cho Tam Cửu.
Ngày 27 tháng 8 năm 2001, Tam Cửu bất ngờ bị Ủy ban Điều tiết Chứng khoán Trung Quốc cảnh báo. Tối hôm đó, Triệu Tân Tiên tình cờ nghe thấy tên mình trong chương trình Thời sự của Đài Truyền hình Trung ương. Bản tin cho biết, Ủy ban Điều tiết Chứng khoán Trung Quốc công khai phê bình Tam Cửu Dược nghiệp, chỉ trích việc sử dụng vốn huy động không đúng với bản cáo bạch, cổ đông lớn và các bên liên quan chiếm dụng vốn của công ty niêm yết hơn 2,5 tỷ nhân dân tệ, chiếm 96% tài sản ròng của công ty, xâm phạm nghiêm trọng lợi ích của đông đảo nhà đầu tư nhỏ lẻ, đe dọa trực tiếp đến an toàn tài sản của công ty niêm yết. Thông báo còn công khai nêu tên Chủ tịch Tam Cửu Dược nghiệp Triệu Tân Tiên, cho rằng ông "có hành vi lơ là chức trách nghiêm trọng, tình tiết đặc biệt xấu, cần phải bị khiển trách". Đây là lần đầu tiên trong lịch sử chứng khoán Trung Quốc, Ủy ban Điều tiết Chứng khoán Trung Quốc sử dụng phương thức thông báo công khai để nêu tên khiển trách một chủ tịch công ty niêm yết. Tin tức này gây ra thiệt hại lớn đến mức nào cho Tam Cửu vốn luôn có hình ảnh tốt đẹp là điều có thể hình dung được. Trong năm qua, những tin tức tiêu cực của thị trường chứng khoán như vụ Lữ Lương, vụ Ngân Quảng Hạ và những mảng tối của quỹ đầu tư đã khiến mọi người mất niềm tin vào các công ty niêm yết. Ngay khi sự khiển trách công khai của Ủy ban Điều tiết Chứng khoán Trung Quốc được công bố, Tam Cửu lập tức trở thành một "kẻ lừa đảo chứng khoán" khác.
Trong ý thức của Triệu Tân Tiên, Tập đoàn Tam Cửu và Tam Cửu Dược nghiệp vốn là túi trái và túi phải của ông, việc chiếm dụng vốn nên được coi là chuyện bình thường. Nhớ năm xưa khi ông sáng lập Tam Cửu, chính là đã tự ý lấy tiền xây nhà cho công nhân đi mua thiết bị, vì thế còn được truyền tụng như một giai thoại. Tuy nhiên, dù trong lòng không phục, ông vẫn thể hiện phong thái và lý trí của một doanh nhân. 3 ngày sau, ông xuất hiện trước ống kính của phóng viên Đài Truyền hình Trung ương, câu đầu tiên là "chấp nhận phê bình", câu thứ hai là "xin lỗi". Tuy nhiên, ông vẫn luôn cho rằng bản thân "thực ra không sai", những dự án này không gây ra sự thất thoát tài sản nhà nước, mà là đảm bảo cho sự gia tăng giá trị của tài sản nhà nước trong tương lai.
Sự kiện "khiển trách công khai" khiến cuộc bành trướng vốn của Triệu Tân Tiên phải chịu đòn giáng kép cả về chiến lược lẫn tâm lý. Kể từ đó, nhiều công ty niêm yết thuộc "hệ Tam Cửu" về cơ bản đã mất đi chức năng huy động vốn. Theo dữ liệu báo cáo thường niên, đến cuối năm 2002, lợi nhuận kinh doanh ròng của Tam Cửu chỉ còn 22,713 triệu nhân dân tệ, tỷ lệ nợ trên tài sản lên tới 92%, tổng nợ là 19,1 tỷ nhân dân tệ, tỷ suất hoàn vốn tài sản chỉ đạt 0,1%. Trong tình thế cực kỳ nghiêm trọng này, ông đã thay đổi chiến lược bành trướng vốn đa dạng hóa, cố gắng quay trở lại ngành y học cổ truyền. Tuy nhiên, sự trở lại của ông vẫn thể hiện sự nhiệt huyết vô hạn. Ông đề xuất chiến lược chuyên môn hóa "Tam hóa" của Tam Cửu, đó là "hiện đại hóa y học cổ truyền, chuyên môn hóa y học cổ truyền, dịch vụ hóa sức khỏe".
Triệu Tân Tiên quan sát thấy thương mại Trung Quốc dường như đã bước vào thời đại "kênh phân phối là vua". Phần lớn thuốc của Tam Cửu đều được bán qua các trạm y tế và bệnh viện. Ông nhận thức sâu sắc rằng, cùng với cải cách thể chế y tế, chuỗi nhà thuốc sẽ trở thành lĩnh vực đầu tư nóng nhất. Ông đã nảy sinh sự nghi ngờ cực lớn đối với khả năng phát triển và cạnh tranh kỹ thuật của các doanh nghiệp dược phẩm Trung Quốc, cho rằng "đối với các doanh nghiệp dược phẩm trong nước không có nhiều công nghệ cốt lõi, ưu thế của họ không nằm ở kỹ thuật, cũng không nằm ở R&D, mà nên là thiết lập rào cản sinh tồn của riêng mình trước khi các ông lớn dược phẩm nước ngoài tràn vào". Cái gọi là "rào cản sinh tồn" của ông chính là chuyển đổi Tam Cửu từ sản xuất chế tạo sang hướng tiếp thị và dịch vụ thương mại.
Để thực hiện ý tưởng này, Triệu Tân Tiên đề xuất xuất kích đồng thời trên hai mặt trận trong và ngoài nước, lần lượt thực hiện "kế hoạch McDonald's" và "chiến lược Walmart". "Kế hoạch McDonald's" là thiết lập một mạng lưới phòng khám y học cổ truyền dạng chuỗi trên toàn cầu. Ông dự định mở 1.000 phòng khám chuỗi trong vòng 5 năm. Ông tính toán một bài toán: ở Mỹ, mở một phòng khám mất khoảng 200.000 USD, một năm có thể thu về 10 triệu USD, tổng số tiền có thể lên tới 10 tỷ USD. Theo điều tra của ông, tại Mỹ có khoảng 10.000 phòng khám y học cổ truyền nhỏ, ở Canada có 2.000. Nếu có thể tích hợp được các nguồn lực này, có thể dễ dàng xây dựng một chuỗi phòng khám y học cổ truyền toàn cầu. Tam Cửu bắt đầu bằng việc sáng lập trung tâm y tế y học cổ truyền đầu tiên tại Toronto, Canada, sau đó mở hơn 50 trung tâm tương tự ở Anh, Mỹ, Malaysia và các quốc gia khác, ngoài ra còn mở một Viện nghiên cứu y học cổ truyền hiện đại tại Los Angeles. Tuy nhiên, vì nhiều lý do, "kế hoạch McDonald's" đầy hào hứng này cuối cùng cũng giống như rất nhiều dự án khác của Tam Cửu, trở thành một "công trình dang dở".
