Xuất thân từ một giáo sư đại học, Tống Như Hoa không phải là không cảnh giác với sự thất bại. Năm 1997, ông đã dành riêng thời gian đến thăm Sử Ngọc Trụ của tập đoàn Cự Nhân và Mâu Kỳ Trung của tập đoàn Nam Đức khi họ đang trong cơn khủng hoảng, với hy vọng rút ra bài học từ những người này; ông cũng từng nghiên cứu kỹ lưỡng các trường hợp thất bại của Ngô Bỉnh Tân thuộc tập đoàn Tam Chu, và cho rằng "Sự sụp đổ của Cự Nhân và Tam Chu đều là do không hiểu về kinh doanh vốn". Thế nhưng, trong quá trình điều hành Thác Phổ, ông lại mở rộng quá mức và tạo dựng các khái niệm vượt xa cả Sử Ngọc Trụ, Mâu Kỳ Trung hay Ngô Bỉnh Tân, trong khi khả năng xử lý khủng hoảng yếu kém của ông cũng chẳng hề kém cạnh.
Sự suy tàn của Thác Phổ, xét trên nhiều phương diện, là một ví dụ điển hình của việc mất kiểm soát. Tống Như Hoa có tài năng kinh ngạc trong việc tạo dựng khái niệm và thâu tóm tài nguyên, nhưng ông lại không thể chuyển hóa những nguồn lực trong tay thành năng lực cạnh tranh cốt lõi và khả năng chống chọi rủi ro cho doanh nghiệp. Công ty luôn trong trạng thái mở rộng điên cuồng theo hướng ngoại biên. Vì thế, khi khủng hoảng bất ngờ ập đến, "đế chế thương mại" khổng lồ nhưng thiếu tính liên kết này — giống như cách ông tự gọi là "một tập hợp các công ty nhỏ" — đã rung chuyển dữ dội và cuối cùng mất quyền kiểm soát.
"Tôi không thể kiểm soát Columbia"
Năm 1959, Harold Geneen được bổ nhiệm làm Chủ tịch tập đoàn ITT. Trong buổi gặp gỡ hội đồng quản trị đầu tiên, vị thiên tài kinh doanh lạc quan và bướng bỉnh này đã cam kết với các thành viên hội đồng rằng ông có cách để đưa ITT trở thành tập đoàn đa ngành lớn nhất thế giới.
Cách của Geneen chính là mua lại, mua lại và mua lại. Dưới sự lãnh đạo của ông, ITT mua công ty cũng giống như cách Imelda mua giày, trở thành một sự nghiện ngập. Trong 10 năm sau đó, Geneen đã mua lại 400 công ty tại 70 quốc gia, trung bình mỗi năm mua 40 công ty. ITT dưới tay Geneen thực sự đã trở thành một "gã khổng lồ" đáng sợ nhất thế giới thời bấy giờ.
Làm thế nào để quản lý tốt những doanh nghiệp khổng lồ như vậy? Đối với hầu hết các doanh nhân, đó là điều không tưởng, nhưng với Geneen thì chưa hẳn. Ông quản lý chúng bằng nguồn năng lượng và nhiệt huyết dồi dào, giống như một con gà mẹ tận tụy chăm sóc cả đàn gà con đang há miệng chờ ăn. Trong một bản báo cáo thường niên, ông mô tả công việc của mình như sau: "Mỗi ngày làm việc hơn 10 tiếng, một năm có hơn 200 ngày tham gia vào các cuộc họp quản lý ở các cấp độ khác nhau trên toàn thế giới. Những cuộc họp tổ chức tại New York, Brussels, Hong Kong, Buenos Aires này, các quyết định đều được đưa ra dựa trên suy luận — suy luận thương mại ảnh hưởng đến việc hoạch định quyết định, và vì mọi dữ kiện cần thiết cho quyết định đều tồn tại, nên các quyết định được đưa ra gần như là tất yếu. Vai trò của kế hoạch và các cuộc họp là đẩy suy luận lên hàng đầu, khiến giá trị và nhu cầu của nó được mọi người công nhận".
Chính nhờ nhiệt huyết làm việc gần như điên cuồng và "quyết định dựa trên suy luận" chủ yếu bằng trực giác và kinh nghiệm này, ITT đã đạt được sự tăng trưởng kinh ngạc. Doanh thu của công ty tăng vọt từ 700 triệu USD khi Geneen mới nhậm chức lên 28 tỷ USD, lợi nhuận tăng từ 29 triệu USD lên 562 triệu USD. Trên thị trường chứng khoán phố Wall, lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu của ITT tăng từ 1 USD lên 4,20 USD. Harold Geneen trở thành doanh nhân huyền thoại nhất nước Mỹ. Tạp chí "Business Week" trong một bài phỏng vấn độc quyền đã đặt tiêu đề trực diện là "Huyền thoại vĩ đại", ca ngợi ông là một "tổ hợp huyền thoại vĩ đại".
Năm 1979, Geneen ở tuổi 68 đã từ chức chủ tịch trong một buổi tiệc vinh danh mang tính khải hoàn. Tuy nhiên, những điều tồi tệ nhanh chóng xảy ra ngay sau bóng hình dần mờ nhạt của ông. Năm thứ hai sau khi Geneen từ chức, ITT báo cáo khoản lỗ khổng lồ. Người kế nhiệm rõ ràng không thể chịu đựng được phong cách làm việc điên cuồng như ông, tòa nhà ITT phát ra những tiếng kêu rắc rắc đáng sợ. Trong hơn 10 năm sau đó, lão Geneen bất lực chứng kiến đế chế mà ông dày công gây dựng và dành cả đời tâm huyết, trí tuệ để vun đắp cứ thế lụi tàn. Năm 1997, vị kiêu hùng thương trường một thời Harold Geneen qua đời trong cô độc tại một khách sạn. Cùng năm đó, tập đoàn ITT từng đi xâm chiếm khắp nơi, từng không ai bì kịp, đã bị thâu tóm.
Bi kịch của Geneen là một câu chuyện về sự kiểm soát. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều có thể quy về sự kiểm soát, và các kỹ năng cũng như triết lý kiểm soát khác nhau sẽ tạo ra các phong cách kinh doanh khác nhau.
Coca-Cola là một trong những công ty chuyên môn hóa thành công nhất thế giới. Một vị chủ tịch của họ từng mạnh miệng tuyên bố: Dù một ngày nào đó các nhà máy của Coca-Cola trên toàn thế giới bị thiêu rụi trong đêm, thì chỉ cần cái tên thương hiệu Coca-Cola, ngày hôm sau nó vẫn có thể đứng dậy làm lại từ đầu.
Người nói câu này là một người Cuba tên là Roberto Goizueta. Trong 16 năm từ thập niên 80 đến 90 của thế kỷ 20, chính dưới sự lãnh đạo của ông, Coca-Cola đã thực hiện thành công chiến lược marketing toàn cầu, giá trị vốn hóa công ty tăng từ 4 tỷ USD lên 150 tỷ USD — trong số các doanh nhân cùng thời, kỳ tích tăng trưởng mà ông tạo ra có lẽ chỉ có Jack Welch, CEO của GE, mới có thể sánh bằng. Mà Jack Welch còn tốn nhiều hơn ông 4 năm.
Ngay khi mới nhậm chức, Goizueta đã cam kết với hội đồng quản trị: "Phải tích cực mở rộng sang những lĩnh vực mà chúng ta chưa thâm nhập, chỉ những thị trường có tiềm năng tăng trưởng nội địa mới có sức hấp dẫn". Sau khi cân nhắc kỹ lưỡng, Goizueta đã chi số tiền khổng lồ để mua lại hãng Columbia Pictures danh tiếng. Tuy nhiên, 5 năm sau, ông bất ngờ tuyên bố bán Columbia Pictures cho tập đoàn Sony của Nhật Bản.
Quyết định này của ông gây ra một làn sóng dữ dội. Thực tế, lúc đó Columbia Pictures không hề gặp khủng hoảng gì, các bộ phim sản xuất hàng năm vẫn bán chạy và còn đóng góp lợi nhuận đáng kể cho Coca-Cola. Thế nhưng, Goizueta lại có cảm giác khác biệt với người khác. Khi giải thích về hành động bán lại này với hội đồng quản trị, ông nói lý do từ bỏ là vì: "Tôi không thể kiểm soát Columbia".
Ông nói, công ty điện ảnh không đạt được yêu cầu mà chúng tôi đặt ra là "mỗi quý phải có thu nhập ổn định, đáng tin cậy và có thể dự đoán trước". Tuy nhiên, không phải lợi nhuận của ngành giải trí không thể đạt được sự "ổn định và đáng tin cậy", mà là vì nó đang được vận hành bởi một người không hiểu về nó. Không hiểu, nghĩa là không có cảm giác kiểm soát, mà kinh doanh không có cảm giác kiểm soát thì chắc chắn sẽ thất bại, sự khác biệt chỉ nằm ở thời gian sớm hay muộn mà thôi.
Quyết định doanh nghiệp, đặc biệt là các hoạt động vốn, trong nhiều trường hợp rất khó để đưa ra đánh giá định lượng. Quyết định của doanh nhân ở mức độ khá lớn phụ thuộc vào sự phán đoán của họ đối với thị trường và hướng đi của công ty; một căn cứ quan trọng khác là bạn có đủ "cảm giác kiểm soát" đối với hành vi kinh doanh của chính mình hay không. Theo ý nghĩa này, chúng ta nhìn nhận lại trường hợp của ITT sẽ có những nhận thức mới. Harold Geneen là thiên tài vì ông thực sự có thể kiểm soát được một con quái vật gồm hàng trăm công ty, trong khi người kế nhiệm ông thì không thể.
Hơn 10 năm trở lại đây, thương trường Trung Quốc đầy biến động, cứ mỗi một hai năm lại có những doanh nghiệp khổng lồ và nổi tiếng đổ sụp. Trong vô số các trường hợp ở cuốn "Đại bại cục", việc các doanh nhân từng không ai bì kịp thiếu đi cảm giác kiểm soát thực tế và nghệ thuật kiểm soát có lẽ là điểm yếu chí mạng nhất — Ngưỡng Dung không thể kiểm soát Hoa Thần, Đường Vạn Tân không thể kiểm soát Đức Long, Cố Sồ Quân không thể kiểm soát Khoa Long, Tống Như Hoa không thể kiểm soát Thác Phổ, Lý Kinh Vĩ và Triệu Tân Tiên không thể kiểm soát Kiện Lực Bảo và Tam Cửu do chính họ sáng lập, vân vân. Mọi bi kịch đều ẩn chứa một logic nhất quán đến kinh ngạc. Năm 1981, khi Jack Welch – người hơi nói lắp – được bổ nhiệm làm chủ tịch mới của GE, ông đã đến một thành phố nhỏ gần Los Angeles để bái kiến nhà quản trị học vĩ đại nhất thời bấy giờ là Peter Drucker, câu hỏi đầu tiên ông đặt ra là: "Tôi phải kiểm soát hàng nghìn công ty dưới quyền GE như thế nào?"
